Riassunto esame Sociologia dei Processi Economici e del Lavoro, prof. Leone, libro consigliato Risorse Umane e Direzione del Personale, Leone

Le fonti del potere personale

Potere legittimo: Posizione formale/diritto di comandare

Potere di ricompensa: Essere in grado di esaudire i desideri di denaro o carriera

Potere coercitivo: Essere in grado di privare gli altri di qualcosa

Potere carismatico: Fascino personale, esemplare che non dipende dal ruolo

Potere esperto: Conoscenze superiori

Potere informativo: Detenzione di informazioni

Potere connettivo: Abilità di stabilire legami affettivi, di amicizia con persone chiave che può indurre nei collaboratori un sentimento di obbedienza passiva

Il conflitto

Il conflitto interpersonale esiste in qualsiasi organizzazione ed è un problema che il dirigente dovrà sempre affrontare. Il conflitto non è né buono né cattivo, può essere distruttivo, ma anche produttivo. Il conflitto può fornire ai partecipanti una migliore comprensione dei valori propri personali oppure costringere i manager a chiarire e articolare le proprie idee.

Il modo più efficace. Il conflitto diventa distruttivo quando viene represso o si permette che abbia uno sviluppo incontrollabile.

Gestione del conflitto. I dirigenti esperti sono consapevoli che è importante intraprendere azioni volte non tanto ad impedire il conflitto, ma ad evitare le sue conseguenze negative e distruttive.

Partecipazione e responsabilizzazione. Il modello di direzione partecipativa è quello che riproduce e soddisfa i bisogni dei dipendenti, motivandoli a fare del loro meglio. Questo modello prevede che tutti i dipendenti indipendentemente dalla mansione comprendano la missione e lo scopo dell'organizzazione nel suo complesso e vedano sia il grande quadro sia il modo in cui la loro mansione si inserisce in esso.

Un ambiente di lavoro basato sulla responsabilizzazione è caratterizzato: da un miglioramento del contenuto del lavoro; da un arricchimento delle capacità e dei compiti che costituiscono i ruoli professionali; una liberazione

delle capacità creative e innovative; una diminuzione dell'assenteismo, della lentezza e delle lamentele; un maggiore controllo sulle decisioni che riguardano il lavoro; l'aumento della soddisfazione del cliente; l'orientamento al mercato. Tramite la partecipazione ogni decisione è presa in maniera collettiva, in tal modo il lavoratore non si sente responsabile solamente del suo lavoro, ma anche del fatto che l'intera organizzazione funzioni meglio.

Cambiamenti per favorire la responsabilizzazione:

1. Capo: Aiuta i lavoratori a ultimare il lavoro; accetta le sfide; incoraggia i rischi e le sperimentazioni; delega autorità e responsabilità; promuove le informazioni e le decisioni collettive; alimenta la visione comune dell'organizzazione; favorisce la nascita di un ambiente di apprendimento; Apprezza la diversità di stile e comportamento; è attento alla crescita professionale delle persone; conduce verifiche attente, positive

1. Leader: è una persona che ispira fiducia, è empatica e non distruttiva e aiuta le persone ad imparare e a crescere; incoraggia l'espressione di opinioni; parla apertamente dei problemi; cerca di risolvere i problemi, non si carica sugli altri le responsabilità; è disponibile a mettere in discussione le sue opinioni; si assume la responsabilità di prendere iniziative; crea una rete di relazione per ottenere informazioni e aiuto all'interno e all'esterno dell'organizzazione.

2. Lavoratore: si assume la responsabilità di prendere iniziative; risolve i problemi senza scaricare la responsabilità sugli altri; parla apertamente dei problemi; è disponibile a mettere in discussione le sue opinioni; crea una rete di relazione per ottenere informazioni e aiuto all'interno e all'esterno dell'organizzazione.

Il modello giapponese: il senso di appartenenza

J.P. Alston delinea quattro assiomi che definiscono il modello di direzione giapponese:

- Il lavoratore che è in grado

di eseguire una determinata mansione è abbastanza intelligente per migliorarne la qualità e la produttività, in altre parole che il lavoratore non è stupido. I lavoratori desiderano migliorare la qualità del loro lavoro, quindi cercano di fare meglio. I membri di un'azienda formano una famiglia, cioè l'azienda è come una famiglia. Il gruppo della famiglia, ovvero l'azienda, è più importante di tutto, in altre parole che le decisioni dell'azienda hanno priorità su tutto. Lo spirito di squadra. Non sembra possibile adattare il modello giapponese a quello occidentale, i due sistemi sono molto diversi e le prassi aziendali hanno profonde radici nella loro cultura; ma ogni dirigente può sempre promuovere lo spirito di squadra. Formare una squadra significa creare un sistema di valori quali: consentire la comunicazione tra i membri; basarsi sul consenso e sulla condivisione delle decisioni; legare.

L'influenza alla competenza tecnica, alla conoscenza, alle capacità; accettare l'inevitabilità del conflitto ed essere pronti ad affrontarlo e mediarlo.

Decalogo del capo

Altri suggerimenti di cui il capo potrebbe tenere conto sono: chiarire le proprie aspettative; assicurarsi che i dipendenti sappiano come valutare la loro prestazione; riconoscere un buon lavoro; essere sempre carini non è una valida tecnica di direzione; aiutare i dipendenti a sperimentare il successo; dare avvertimenti moderati; non fare promesse che non si possono mantenere; non cercare di mostrarsi un esperto in aree in cui non si è qualificati; è bene essere sia un manager sia un leader.

Capitolo 4 Il cambiamento

Il cambiamento della società

Viviamo in una società in continua evoluzione: ben il 98% delle conoscenze attuali sono state acquisite negli ultimi 50 anni. All'uomo è richiesta la necessità di adattarsi ai cambiamenti.

Si diventa quindi uno studente a vita. Per garantire il successo come azienda e come persone che vi lavorano, il cambiamento culturale passa attraverso un nuovo linguaggio, un'introduzione di nuovi valori aziendali. Il nuovo ambiente di lavoro, i dirigenti oggi sono chiamati a gestire il grande cambiamento che sta investendo l'ambiente di lavoro. Tale cambiamento non riguarda solo i macchinari, ma anche le nuove figure professionali. Compito del manager è quello di capire da dove questo cambiamento proviene, cosa lo alimenta e cosa si può fare per trarne occasione di successo.

La rivoluzione dell'ambiente di lavoro. Nell'attuale rivoluzione dell'ambiente di lavoro si delineano significativi cambiamenti relativamente alle risorse umane, in particolare:

1. Le mansioni tipiche del nuovo periodo saranno diverse da quelle dei periodi precedenti
2. Le nuove mansioni richiederanno maggiori capacità e maggiori conoscenze dell'ambiente di lavoro

Richiederà una struttura organizzativa diversa e forse una diversa collocazione fisica.

I dipendenti del nuovo periodo avranno aspettative e bisogni diversi da quelli dei predecessori.

Una nuova tipologia della forza lavoro, mansioni diverse, una nuova cultura e nuove tecnologie, una nuova struttura organizzativa ed un nuovo ambiente di lavoro si stanno ormai affermando.

Il mutamento dei valori

La cosa che orienta notevolmente il comportamento dei singoli, quando questi operano in un ambiente socialmente strutturato, è il sistema di valori. Oggi sembra che si verifichi una crisi o mutazione dei valori, e che ne stiano emergendo dei nuovi.

Per potere sviluppare una positiva gestione del personale occorre identificare con chiarezza l'eventuale crisi dei valori tradizionali e cogliere i valori emergenti.

L'organizzazione e il mutamento

Nessuna organizzazione è immutabile, i mutamenti in genere richiedono degli aggiustamenti nell'organizzazione.

Poiché il cambiamento è inevitabile e procura facilmente problemi, risulta preziosa la capacità di anticipare i mutamenti di cui necessita l'organizzazione.

Il miglior momento per cambiare è prima che sia necessario.

La previsione del cambiamento

Affinché l'organizzazione possa adattarsi ai cambiamenti del suo contesto sociale occorre sviluppare la flessibilità e la capacità di anticipare la necessità al cambiamento.

Quindi perché un'organizzazione che sia a lungo efficace è auspicabile che:

• abbia staff composti da persone con talento manageriale;
• dirigenti che abbiano capacità di analizzarla;
• l'informazione circoli liberamente;
• gli individui siano disposti ad ascoltare e prendere in considerazione altri che possono avere informazioni rilevanti;
• la struttura organizzativa disponga di meccanismi integrati ed efficienti;
• il sistema delle ricompense incoraggi gli individui.

Le trasformazioni culturali

E.

Jacques vede l'organizzazione come un'interazione permanente fra struttura, cultura e personalità. Nei mutamenti strutturali non vanno trascurati le probabili trasformazioni culturali e gli adattamenti di personalità richiesti agli individui interessati.

Sentimenti legati al cambiamento

Il cambiamento può determinare nei membri dell'organizzazione diversi sentimenti tra cui:

1. negazione
2. rabbia
3. paura
4. depressione

Forme di resistenza ai cambiamenti

La reazione più tipica al cambiamento è detta resistenza. La resistenza al cambiamento può assumere diverse forme dalla ribellione alla sottile e passiva resistenza, si manifesta in maniera verbale ma anche attraverso delle forme fisiche quali: l'apatia (l'individuo perde interesse), la negligenza (l'individuo non cura il materiale o non soddisfa gli standard), l'assenteismo e l'indolenza, la rottura, i danneggiamenti e gli scioperi (sono indici di).

resistenza collettiva), la limitazione della produzione (i lavoratori regolano con grande attenzione i tempi delle operazioni).

Le cause della resistenza al cambiamento

Il cambiamento deve tenere conto con la tendenza degli uomini a resistere alle influenze esterne ed a subordinare le forze eterogenee dell'ambiente fisico e sociale alle proprie sfere d'influenza.

Le cause della resistenza possono essere razionali o irrazionali e sono: gli interessi personali dell'individuo, la non comprensione dei vantaggi e svantaggi che derivano dal cambiamento, il fatto che siano dannosi non solamente per loro ma anche per l'organizzazione; la paura di non essere capaci di adattarsi al cambiamento; o addirittura per salvare la faccia cioè favorire per loro il cambiamento sarebbe come ammettere opinioni o decisioni errate.

Mezzi per superare la resistenza al cambiamento

I dirigenti per superare la resistenza al cambiamento dispongono di diversi mezzi: comunicazione: consiste

nell'aiutare gli individui c