Sociologia dell'organizzazione

Taylorismo: origine del pensiero organizzativo

La teoria considerata fondativa

Il pensiero organizzativo di Taylor. La teoria organizzativa in gran parte si sviluppa in America partendo da Taylor e contribuendo notevolmente allo sviluppo del pensiero organizzativo negli USA con la teoria nascente: il Taylorismo, ma in Europa tale teoria si sviluppa molto più tardi. In realtà è Max Weber, padre fondatore della sociologia, che già dall'800 si occupa di organizzazione, ma con un pensiero più complesso. Anche oggi gli USA restano il punto di riferimento del pensiero organizzativo (ad esempio Crozier va a studiare negli USA e solo dopo la formazione torna a Parigi e svilupperà un suo pensiero originale).

Nascita del Taylorismo: contesto socio-economico e politico-culturale

USA, secondo ‘800: Taylor inizia a lavorare e sviluppa le sue idee a Philadelphia, uno dei poli industriali americani, dove ne studia la produzione e il lavoro. C’erano una serie di fattori economici che avrebbero potuto spingere l’economia statunitense molto più avanti e dei fattori che la frenavano (situazione di sviluppo economico limitato).

• Commercio con l’Europa: un mercato dove collocare i prodotti, principalmente materie prime (ferro e non solo);
• La forza lavoro abbondantemente presente negli USA, sia interna che esterna grazie ai fenomeni migratori;
• I capitali ampiamente prodotti in America grazie all’agricoltura pronti ad essere utilizzati nell’industria.

Fattore intermedio: la tecnologia. Non è ancora fattore di spinta in quanto non innovativa. Ancora presenza di macchine polivalenti che richiedono continua manutenzione e continua trasformazione.

Fattore di blocco: l’organizzazione del lavoro, come si lavorava, in che contesti e con quali relazioni.

Modalità e le condizioni di lavoro nell’industria americana di quel tempo

Per Taylor l’industria era una scatola nera, un caos oscuro, in cui era evidente quello che entrava (materie prime, capitale, forza lavoro) e quello che usciva (prodotto finito), ma non ciò che avveniva all’interno (buio, organizzazione caotica, bloccante). Con Taylor questa scatola diventa trasparente; ha reso razionale il modo di lavorare.

Il contesto ambientale era difficile: le macchine erano posizionate senza ordine, distribuite in modo caotico in un grande capannone sporco, rumoroso, o molto caldo o molto freddo. Il personale non era qualificato (manovali): mansioni semplici, assunti a giornata e senza sapere chi sarebbe entrato il giorno dopo. Le macchine polivalenti necessitavano per ognuna un operaio qualificato (operaio di mestiere) affiancato ai manovali, specializzato nel set up della macchina, modificandone l’impostazione a seconda delle necessità. Inoltre, era presente un capo reparto, figura multifunzione da cui dipendeva l’organizzazione dell’impresa.

Funzioni di selezione e controllo

Il capo reparto selezionava a sua discrezione i manovali la mattina (andava ai cancelli della fabbrica e in modo autonomo diceva tu si tu si tu no ecc); era una scelta legata alla sua volontà, irrazionale forse. I mezzi di selezione erano grezzi: il tiro delle mele, chi le prendeva era selezionato per entrare (chi la prendeva era più sveglio, più svelto, braccio più lungo). Controllava il lavoro dei manovali (se lavoravano, se chiacchieravano, se avevano capito quello che dovevano fare ecc) bastonando chi non rispettava le direttive. Inoltre, alla sera pagava i manovali. Gli operai di mestiere e il capo reparto erano figure stabili con contratto subordinato a tempo indeterminato, erano americani o immigrati di lunga data, mentre i manovali erano immigrati, di lunga o breve data. Tra le figure c’è quindi differenza etnica, di contratti e di pagamento.

L’elemento più negativo, di minore produttività: caos ed irrazionalità che incidono sulla produttività e sulla capacità lavorativa (nella selezione dei manovali, nelle condizioni di lavoro, nella disposizione delle macchine, ecc.). Il tempo è una variabile importante: viene perso nell’insegnare ogni mattina ai manovali cosa devono fare e come devono farlo (non sanno dove stanno i pezzi, il magazzino ecc.), viene perso tra un’operazione e l’altra a causa della cattiva disposizione di macchinari e attrezzature, ecc. Inoltre, il capo reparto ha troppe funzioni, non riesce a fare tutto.

Il sistema economico aveva grandi potenziali ma con un fattore di blocco notevole legato all’organizzazione.

Il sistema politico

È necessario un adeguato contesto normativo e una diffusa capacità imprenditoriale per utilizzare le risorse disponibili. L’America ha un sistema politico ampiamente favorevole all’industrializzazione. È liberista, quindi non mette vincoli, freni o dogane, è un sistema sociale aperto all’immigrazione e alla mobilità sociale. La competenza necessaria per fare impresa deriva dall’arrivo di giovani dall’Europa che, emigrando, hanno una dinamicità tipica delle società giovani.

Chi è Taylor?

È rivoluzionario, egocentrico, con grande capacità di indubbio, di rottura e di trasformazione. Nasce a Philadelphia, da una famiglia ricca di origine inglese, immigrati di lunga data. Il padre era un ricco imprenditore, molto tradizionalista, conservatore e autoritario mentre la madre una giovane donna innovativa, autonoma e libera. Di questa coppia Taylor soffre, e decide di andare contro i suoi genitori non iscrivendosi all’università (solo dopo studierà ingegneria nel suo percorso, anche all’interno dell’azienda) decide di andare a lavorare come manovale in una fabbrica metallurgica di Philadelphia, fondevano il ferro e producevano rotaie per le Ferrovie del tempo. Taylor è una figura ambigua perché risente dell’ambiguità della famiglia e delle sue polarità.

Lavorerà nella fabbrica per venti anni non rimanendo manovale ma salendo tutte le posizioni all’interno di quella azienda, uscendo come consulente d’azienda (grande processo interno di crescita personale e aziendale). In questi anni mette appunto la conoscenza acquisita: Organizzazione scientifica del lavoro (OSL), identificando un modo di lavorare razionale. Farà il consulente organizzativo per alcuni anni, costruendo un gruppo di giovani ricercatori che lo affiancherà nella consulenza; dovrà far fronte a una serie di contrapposizioni dal sindacato. Taylor si trova in un confronto molto duro con i sindacati poiché accusato di aver creato un modello organizzativo disumano costrittivo. Verrà mandato davanti alla giuria e si dovrà difendere, in quella occasione Taylor scrive un opuscolo molto sintetico dove descrive la sua teoria, dove scriverà in maniera chiara e divulgativa il suo pensiero, e la stesura semplificata della sua teoria. Muore presto di polmonite e i suoi collaboratori continueranno a produrre e a proporre il suo pensiero organizzativo che diventerà poi fortemente applicato da Ford che ne capisce l’importanza applicandolo nella sua azienda trasformandola in alcuni punti. Da quel momento il Taylorismo diventerà la modalità organizzativa dominante in Europa, in Russia e in America rimuovendo quel blocco allo sviluppo. L’economia americana decolla, poi ci sarà la crisi del 29’.

I principi del Taylorismo

Piano piano e in maniera coerente Taylor sviluppa i suoi principi dell’organizzazione del lavoro. Nel pre-taylorismo si lavorava nel caos organizzativo. Le innovazioni di Taylor riguardano l’introduzione di nuove tecnologie (elemento nuovo): modifica le macchine polivalenti, poi il lavoro e poi i contesti (il modo di produzione).

• La prima introduzione tecnica riguarda le macchine. Inventa il quadro degli attrezzi (dove gli attrezzi vengono numerati e posizionati su una tavola in ordine di dimensione), mentre prima erano disposti in modo disordinato e confusi a fianco alla macchina polivalente poiché venivano utilizzati dall’operaio di mestiere per fare il set up. Prima non erano organizzati, i manovali erano immigrati e avevano difficoltà con la lingua (forte perdita di tempo e problema anche per nominare l’attrezzo). Taylor risolve questi problemi perché l’operaio di mestiere non chiamerà più per nome lo strumento ma chiamerà il suo numero, essendo i numeri le prime cose che si imparano. Da questa idea parte la sua teoria. Il tempo diventa immediatamente una variabile controllabile. Tale innovazione è tutt’ora utilizzata, ad esempio dal meccanico o in sala operatoria. Ora gli strumenti stanno vicino alla macchina per perdere meno tempo.
• Seconda innovazione è l’introduzione di un manovale fermo tra il quadro degli attrezzi e l’operaio di mestiere, con il solo compito di passare l’attrezzo (specializzazione dell’operaio).
• Altra innovazione riguarda tempi e metodi: indicando le singole procedure e i singoli movimenti da svolgere per ottimizzare i tempi (da dove e come prendere l’attrezzo, girandosi, alzando il braccio, afferrandolo, ecc.). Taylor scompone una singola azione in tante micro-azioni misurando il tempo necessario per ognuna. Studia nel dettaglio i tempi e metodi ottimali, individuando e tagliando quelli superflui. Ad esempio, nel magazzino c’erano mucchi di ferro, i manovali si piegavano, prendevano la stanga di ferro, la trasportavano in mano e la portavano alla macchina perché venisse tagliata; allora Taylor individua e modifica il metodo per rendere quell’attività ottimale e meno dispendiosa di energie, poiché quando l’operaio si affatica rallenta la produzione. Ad esempio trova soluzione mettendo le sbarre di ferro più alte piuttosto che per terra, ecc.

In questo modo Taylor ha fatto in modo di specializzare l’operaio (uno a mettere le sbarre sulle spalle, uno a trasportarle, uno a lasciarle); una sola azione fatta da tre persone in modo da accorciare i tempi specializzando i lavoratori che, ripetendo sempre la stessa azione, imparano a farla al meglio. Vengono eliminate le azioni che dispendono energia inutile lasciando quelle essenziali, identificandone i tempi ottimali che tutti dovranno poi rispettare. Viene applicata una logica del posizionamento e misurazione del tempo (es: nasce la cucina a L così (nel 900) dove tutto è posizionato nel punto dove è più veloce prenderlo).

Quindi viene introdotto un nuovo metodo di assunzione per i manovali. Invece che con il lancio della mela lasciando al caporeparto l’arbitrio di scegliere casualmente, cominciano a venir selezionati in base a come svolgono le loro mansioni, con una selezione scientifica che fa sì che l’operaio sia adatto alla mansione. Quindi vengono introdotti test fisico-attitudinali: fisici poiché sono necessarie delle caratteristiche fisiche adatte a quella mansione e attitudinali poiché occorre anche il giusto atteggiamento. Vengono cambiati anche i contratti di assunzione: non più a giornata ma a tempo indeterminato poiché non ha senso perdere tempo per la selezione e la formazione e poi tenerli un solo giorno. Viene introdotto un periodo di prova, addestramento, per far sì che il manovale sappia svolgere al meglio le mansioni. Taylor definisce una disciplina a cui i lavoratori devono attenersi: imparando ripetendo continuamente la mansione. “Addestramento” come termine poco umano.

Per garantire che per 8h il manovale faccia il suo lavoro, viene inserita una persona di fiducia a controllare, un addetto che farà solo controllo. Introduce il libro cronometro, per monitorare se il lavoratore ha rispettato tempi e metodi prescritti. Ulteriore forma di controllo indiretta riguarda la retribuzione a cottimo, quindi pagare l’operaio in base alla sua produttività. Il cottimo è selettivo, vengono dati degli standard da rispettare. Ciò spinge il lavoratore a produrre di più al di là del controllo, è una forma di controllo interno sicuramente più efficace. Si passa dal governo alla governabilità, da un controllo esterno a uno interno. Fa sì che gli operai si creino delle coercizioni che vengono dall’esterno ma che vengono interiorizzate, una sorta di spinta dall’interno.

Inoltre, il controllo non sarà più in mano ad un singolo (il caporeparto che andava con il bastone), ora c’è il cronometro e il controllo dei pezzi prodotti. Non ci sarà più la figura del singolo capo reparto multifunzione ma saranno introdotte altre tante figure di controllo specializzate per ogni singola attività (un caporeparto che fa controllo sui tempi, uno sui pezzi prodotti, uno che controlla il magazzino in entrata, uno che controlla il magazzino in uscita, uno che amministra i pagamenti, uno che controlla le macchine..): concetto di funzione differenziata. Anche il controllore dovrà rispettare gli standard indicati.

Si tratta di una struttura basata su tempi e metodi in tutti i livelli. Tabella con cronometro: controllo puntuale ma non basato su tutte le ore lavorative. Forma di controllo indiretta, cottimo (forma di controllo forte), valutare il numero dei pezzi prodotti e retribuirli in base a quanto prodotto. Spinge il lavoratore a dare il massimo e a produrre in più per avere una maggiore produzione e di conseguenza ne traggo un guadagno. Al vertice di tale struttura piramidale estremamente verticistica e autoritaria si trova il direttore generale, e a scendere tutte le varie figure ognuna con la propria posizione e mansione da rispettare.

Taylor partendo da un’esperienza diretta dal basso costruisce in 20 anni e più il suo pensiero organizzativo e lo fa con una invenzione semplicistica che è il quadro degli attrezzi e da qui nascono una serie di considerazioni per interpretare l’organizzazione che avvia vari tipi di processo (selezione, avvio al lavoro, addestramento e controllo). Struttura che alla base vi sono i lavoratori: i subordinati/dipendenti poi i capi reparto, sopra di loro i capi dipartimenti (che hanno funzioni specializzate es. dipartimento produzione o acquisto) e su in alto in cima e sopra questa piramide il direttore generale (DG).

Quali sono le funzioni del direttore generale?

Bisogna rispondere meccanicamente agli ordini (meccanicamente perché non deve ragionare e riflettere sugli ordini) ma rispondere come automi vi è infatti una razionalizzazione delle linee di autorità per aumentare la produzione. I subordinati si attengono ai tempi e metodi dati e rispondono agli ordini in maniera automatica e meccanica (arriva un input, appunto l’ordine, e devono rispondere senza riflettere, elaborare ma viene automaticamente messo in opera) perché? Qui c’è una concezione dell’uomo, soprattutto dei subordinati, molto riduttiva. Concezione riduttiva del lavoro subordinato che veniva considerato come un meccanismo di una macchina più grande e va considerato solo nella sua dimensione fisiologica (insieme di muscoli e ossa, quindi ha una fisicità, uno stimolo a guadagnare per vivere e poco più) dimensione riduttiva in termini fisici. L’operaio lavora per riprodursi fisicamente ed eventualmente per riprodursi ha bisogno di un salario. Qui l’uomo è preso nella sua fisicità e nei suoi bisogni più elementari, viene selezionato esclusivamente per la sua capacità fisica. Concezione antropologica molto bassa, molto riduttiva.

Anche le posizioni intermedie (capi intermedi, capi reparto/capi dipartimento ecc.) concezione sempre molto limitata e riduttiva e non viene considerato chissà quanto meglio del subordinato (sempre letta in quella dimensione riproduttiva). Anche loro devono attenersi a tempi e metodi prestabiliti (es. i test fisico-attitudinali per la selezione).

Che fanno i capi intermedi?

Se i dipendenti devono lavorare e rispondere agli ordini, i capi intermedi hanno funzioni differenziati. Sono canali di trasmissione degli ordini e controllo, cioè rispetto a una dirigenza che emana l’ordine loro devono trasmettere questi ordini ai livelli più bassi e devono far sì che questi ordini siano rispettati. La funzione dei capi intermedi è trasmissione degli ordini (che sia nell’ordine commerciale o settore amministrativo) differenze nelle posizioni ci sono ma comunque trasmettono ordini e valutare se vengono rispettati nei tempi e metodi a cui attenersi (anche un capo reparto ha i propri metodi e tempi) (fare x selezioni in x tempo).

Qual è la funzione del direttore generale?

Il direttore generale in cima alla gerarchia piramidale: il suo studio si trova sopra tutti, con sotto gli uffici e in basso la produzione. Dà gli ordini e l’indirizzo di strutturazione del sistema, fa strategia (gestione delle politiche di vendita del prodotto, del mercato, dei soci, delle tecnologie; non solo riguardo alla regolamentazione di quello che già c’è ma anche guardare a nuove azioni, a nuovi prodotti e servizi, a nuovi mercati)=ufficio in alto con grandi vetrate metafora della sua funzione strategica. Principio di eccezione: ai dirigenti solo le decisioni più importanti strategiche, recepiscono elementi riassuntivi e comparativi evidenziando le eccezioni (le deviazioni rispetto alla media). Alle posizioni intermedie scelte di routine. La scientificità sta nella definizione di tempi e metodi: analizzando le varie micro-azioni, valutando quelle superflue, misurando i tempi e gli spazi scientificamente e razionalmente con il fine di ridurre al minimo i tempi di produzione per aumentare la redditività. Da questo punto di vista il DG ha una funzione si di regolamentazione ma soprattutto ampiamente strategica.

In questa concezione, organizzata in questo modo:

I processi di comunicazione