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Sociologia dell'Organizzazione Appunti scolastici Premium

Appunti di Sociologia dell'Organizzazione. Nello specifico gli argomenti trattati sono i seguenti: Normann La gestione strategica dei servizi, miti e realtà della società di servizi, come formulare la nuova equazione del profitto, Le forze che spingono l'innovazione, ecc.

Esame di Sociologia dell'Organizzazione docente Prof. G. Nevola

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ESTRATTO DOCUMENTO

È possibile seguire ciascun cliente in modo quasi individuale? Naturalmente ciò dipende in larga

misura dalla natura del servizio in questione e dalla struttura del cliente. Dobbiamo pertanto

distinguere i clienti che sono individui (o nuclei familiari) dai clienti istituzionali.

Nella prima categoria, i singoli rapporti commerciali possono essere talmente piccoli da far

sembrare impossibile ogni tipo di personalizzazione del servizio. La strategia di base deve

quindi scaturire da una segmentazione concentrata del mercato (le linee aeree charter, il

McDonald: sono tutti concentrati sul loro particolare segmento). Tuttavia, è sorprendente

notare quanto pochi sono i servizi per il consumatore che hanno adottato questo approccio

focalizzato. Eppure alcuni approcci sistematici a servizi individualizzati per i consumatori

esistono. Un passo in questa direzione è lo sviluppo di un insieme di pacchetti standardizzati,

ciascuno dei quali riflette le esigenze totali di un ben definito segmento di clienti. Il singolo

cliente è individuato in funzione del segmento di mercato al quale appartiene: gli si offre così

un pacchetto di servizi ben selezionato, anche se pur sempre standardizzato.

Un altro approccio è quello di affidare i singoli clienti a determinate persone di contatto

nell'ambito dell'azienda che offre il servizio. Alcune banche lo fanno ("il banchiere personale").

CAP8: LA TECNOLOGIA, GLI STRUMENTI E IL CONTESTO

Anche le attrezzature e gli edifici possono svolgere un ruolo importante nella "produzione"del

servizio.Parecchie aziende di servizi sono ad elevata intensità di attrezzature. I trasporti, i

servizi di elaborazione dati, l'assistenza medica possono benissimo rientrare in questa

categoria.

Più una attività di servizio è ad alta intensità di attrezzature e di capitale, più è probabile che

l'uso efficace delle sue risorse fisiche dipenda dalla capacità di concentrare e orientare il

personale e

i clienti.

Distinguiamo cinque fattori che sono invariabilmente influenzati dalla messa in atto materiale e

dagli strumenti tecnici usati nella fornitura del servizio, e specificamente:

-la razionalizzazione dei costi

-il miglioramento della qualità

-i legami vantaggiosi per il cliente

-le complicazioni comportamentali

-l'adattamento della tecnologia.

La tendenza è verso la fusione di questi fattori; tuttavia, il manager può apprezzare molto

meglio il ruolo di questi supporti e l'opportunità che essi possono mettere a disposizione

esaminando i loro effetti singoli. Questi fattori di base operano indipendentemente dalla

tecnologia, anche se occorre sempre essere attenti alle tecnologie che, sebbene non siano

tradizionalmente parte dell'area competitiva, possono avere un effetto di trasformazione sulle

attività di una azienda

IL POTERE DELLA TECNOLOGIA INFORMATIVA

La tecnologia informativa influisce su tutte le parti della equazione di fornitura del servizio, dal

concetto e dalla strategia alla qualità, al costo, alla produzione e alla fornitura.

Due principali funzioni della tecnologia informativa nel settore dei servizi:

tecnologia assolve allo stesso ruolo cui assolveva nell'economia industriale;

cioè, essa aumenta la produttività dei compiti dei singoli lavoratori dei servizi e contribuisce

alle economie di scala mediante la standardizzazione e le tecniche di produzione in massa. In

questo senso possiamo parlare dell' industrializzazione" dei servizi. Questo tipo di impatto può

modificare in misura significativa il concetto dei servizi e la strategia di attuazione. Nella

maggior parte dei casi, tuttavia, il grado di cambiamento non produce un impatto di

trasformazione.

la tecnologia informativa serve a rafforzare la logica inerente all'economia dei

servizi: adattare al cliente, integrare con il processo di utilizzazione del cliente, adattare al

rapporto di produzione congiunta sempre più complesso. In quest'area in particolare, la

tecnologia informativa ha potenzialmente un impatto trasformativo. Il potenziale nel

perseguimento di ambedue queste tendenze dovrebbe essere elevato.

Allo scopo di apprezzare meglio l'impatto potenziale della tecnologia informativa sui servizi

esaminiamo alcuni scenari specifici.

LA RAZIONALIZZAZIONE DEI COSTI

Proprio come nei settori agricolo e industriale, la tecnologia e le attrezzature fisiche possono

essere usate nel settore dei servizi come un surrogato della mano d'opera, allo scopo di ridurre

i costi e di aumentare l'efficienza.

Questa sostituzione può essere introdotta a livello di relazione con il cliente, come nel caso del

lavaggio automatico o del prelievo automatico di denaro. Può essere usata per alcune attività

di ufficio quali la simulazione mediante elaboratori. Può anche essere possibile riprogettare il

processo di erogazione del servizio, in modo che parte di esso possa essere automatizzato e

svolto dietro le quinte (dove si può controllarlo con maggiore facilità) piuttosto che

continuando a ricorrere ad interazioni con il cliente.

Un settore in cui la tecnologia sta cambiando dalle fondamenta l'intero processo di erogazione

del servizio è quello della sicurezza. Lo sviluppo di sistemi di sensori elettronici, di sistemi di

trasmissione delle informazioni e di stazioni centrali elettroniche di allarme ha fatto sì che la

cosa più importante da vendere, prima ancora delle ore di guardia, siano i sistemi di sicurezza.

Non solo: ma i cambiamenti tecnologici hanno totalmente sconvolto i compiti delle guardie e il

modo di erogazione del servizio.

L 'introduzione di strumenti e di impianti come sostituti delle persone può rendere più facile

controllare e standardizzare la qualità di un servizio

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COME RENDERE POSSIBILE IL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ

Il prelievo automatico di una bevanda o lo sportello automatico ventiquattro ore su

ventiquattro sono esempi di tecnologia che permette un livello più elevato di servizio (in questo

caso operazioni continue), che sarebbe invece poco pratico o troppo costoso se le stesse

attività venissero svolte da persone. I sistemi informativi mediante elaboratori consentono alle

banche e alle compagnie di assicurazione di fornire ai loro clienti maggiori dati e con più

rapidità.

LA TECNOLOGIA COME FATTORE CHE INFLUISCE SUL COMPORTAMENTO

La tecnologia e i supporti materiali possono adempiere ad una funzione importante nel

sollecitare il comportamento umano voluto.

Oltre che per aumentare la produttività e l'efficienza, la tecnologia e gli strumenti fisici possono

essere usati per elevare lo status e la motivazione dei dipendenti e per arricchire il contenuto

dei loro lavori.

CAP9: L’IMMAGINE

L'IMMAGINE COME STRUMENTO DI MANAGEMENT

IMMAGINE componente del sistema di gestione dei servizi.

L’immagine può essere un'arma potente per influire sugli altri. Più specificamente, essa è uno

strumento di comunicazione.Se il "management" è l'arte di determinare gli eventi mediante

un'azione umana combinata e coordinata, è ovvio che influenzare l'immagine delle persone è

uno strumento di management ad elevatissimo potenziale.

Un'altra interessante caratteristica dell'immagine e della "realtà sociale", che è utile rilevare

perché è molto sfruttata in azienda è la sua tendenza a rafforzare se stessa e, una volta che si

è consolidata, persino ad autorealizzarsi. L' "immagine" infatti genera un comportamento

finalizzato che, se ha successo, tende a giustificare e quindi a rafforzare l'immagine. Inoltre

questo comportamento è visibile agli altri e influenzerà quindi anche la loro percezione della

realtà.

Il successo di tale strategia dipenderà totalmente dal fatto che l'immagine possa far veramente

cambiare le azioni in modo rapido salvaguardando così la credibilità del management.

Talvolta il confine tra un buon management e un management che è al limite della truffa è

molto sottile. Se l'immagine proiettata non è conforme alla realtà, deve esistere un piano a

tutta prova per rendere la nuova immagine autoverificantesi.

L'USO DELL'IMMAGINE IN FUNZIONE DEI DIVERSI "GRUPPI-OBIETTIVO"

Gli scopi per cui l'immagine può essere usata sono diversi a seconda del gruppo-obiettivo a cui

è indirizzata. In sintesi si può dire che gli usi principali dell'immagine sono:

- il posizionamento strategico;

- l'effettiva penetrazione sul mercato;

- la facilità d'accesso alle varie risorse e/o la riduzione dei costi di tale accesso;

- la concentrazione del comportamento per aumentare la motivazione e la produttività.

Per tutti questi scopi e in rapporto a tutti i gruppi-obiettivo, i metodi d'azione sono

fondamentalmente gli stessi: rafforzare i circoli virtuosi e sfruttare gli effetti di ritorno che ogni

azione produce nella logica delle profezie autoverificantisi.

Probabilmente, il gruppo predominante al quale l'immagine è rivolta è il mercato, cioè i

clienti attuali e futuri, sebbene anche il personale e gli azionisti stiano rapidamente diventando

un obiettivo rilevante.

Oltre a creare un'immagine nella mente del suo personale, l'azienda può costruirsi un profilo

sul mercato della selezione. Abbiamo visto prima, nell'esaminare il concetto di personale, che

un posizionamento giusto sul mercato dei dipendenti potenziali può avere un doppio effetto: i

dipendenti sono concentrati positivamente, mentre la selezione diventa più facile e magari

meno costosa.

Nelle organizzazioni dei servizi e dell'informazione sono molto frequenti le campagne

pubblicitarie che descrivono il "buon" dipendente. Negli annunci pubblicitari possono essere

esibiti dei dipendenti, con notizie sulla loro formazione, i loro passatempi e il loro modo di

vedere il lavoro. Se ben concepite, campagne di questo tipo possono influire su tutti i gruppi-

obiettivo; esse dimostrano l'interesse dell'azienda per i suoi dipendenti e offrono ai propri

dipendenti dei modelli di ruolo. Esse offrono un modello rispetto al quale i dipendenti potenziali

possono misurare se stessi ed esibiscono agli-attuali e futuri clienti aspetti essenziali del

sistema di erogazione del servizio e della cultura aziendale,

riducendo in parte le loro incertezze nei riguardi dell'azienda.

Campagne di questo genere, hanno successo soltanto se riflettono sinceramente il profilo

dell'azienda. OPsonline.it: la Web Community italiana per studenti, laureandi e laureati in Psicologia

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Un altro modo per ridurre l'incertezza del cliente, è semplicemente di esibire le risorse e i

risultati concreti ottenuti.

Come strumento, l'immagine non è rivolta soltanto ai clienti ed ai (potenziali) dipendenti.

Un'immagine adatta aiuterà anche nei negoziati per ottenere risorse e per assumerle a basso

costo.

IL MARKETING INTERNO

Quindi, lo scopo del marketing interno può essere sintetizzato come segue:

1. mantenere lo standard di qualità nella prestazione del servizio;

2. risparmiare sui costi mediante una elevata produttività;

3. stimolare le vendite e le vendite ripetute mediante la motivazione e la professionalità del

personale, che rappresentano una parte importante dell'immagine nei confronti del cliente. A

sua volta ciò ha di solito un effetto significativo sul successo commerciale;

4. facilitare in questo modo la selezione.

Quando è opportuno fare del marketing interno? Ovviamente si dovrebbe farne in

continuazione; in una organizzazione di servizi dovrebbe essere parte della vita

quotidiana. Ma, come nel caso del marketing esterno, vi sono occasioni in cui sono necessarie

campagne speciali. Un'occasione del genere si verifica quando una azienda deve riscuotersi da

quella che magari è stata una condizione letargica. Aziende di servizi in crisi possono talvolta

essere recuperate senza cambiamenti straordinari nella strategia o nel posizionamento di

mercato. Un generale irrobustimento degli standard qualitativi e degli schemi di

comportamento, che aumentano le motivazioni e la produttività, può essere del tutto

sufficiente e può essere ottenuto mediante ben concepite campagne di marketing interno.

Campagne speciali di marketing interno diventano necessarie anche quando occorre procedere

al riposizionamento strategico, o al lancio di nuovi tipi di servizi o alla ridefinizione dei concetti

di servizio.

Per il marketing interno esiste una molteplicità di mezzi di intervento. Fra i più comuni vi sono

scuole e "università" interne, annunci pubblicitari speciali, pubblicazioni interne e programmi

massicci comprendenti importanti riunioni alle quali gli alti dirigenti partecipano sia

personalmente, sia per televisione, sia in ambedue i modi anche i mezzi di

comunicazione esterna possono essere utilizzati per il marketing interno.

CAP10: CREARE, RIPRODURRE E RIDEFINIRE LA "BUSINESS IDEA" NEI SERVIZI

In questo capitolo ci concentriamo sul ciclo di vita delle attività, sulla formula di riproduzione e

sullo sviluppo incrementale dell'offerta di prodotto.

IL CICLO DI VITA DEL BUSINESS classico ciclo di crescita a S.

Nella maggior parte dei casi può essere utile guardare alla singola azienda come a qualcosa

che passa attraverso numerose fasi evolutive: dalla invenzione o nascita di una nuova idea

imprenditoriale fino alla sua maturità, alla sua ridefinizione o alla sua scomparsa.

LA RIPRODUZIONE

Una volta che il sistema di gestione dei servizi è stato istituito, l'azienda di servizi può

avere ancora davanti a se il compito più difficile e stimolante: la crescita.

Nell'industria la crescita può essere conseguita aumentando il numero di punti di vendita e

accrescendo la dimensione degli impianti: le esportazioni possono essere effettuate stipando

prodotti in grandi contenitori e spedendoli al di là dei confini.

Ma in una azienda di servizi, la crescita è di nuovo qualcosa di diverso. Il servizio è prodotto

come un insieme di azioni sociali rese possibili da persone - dipendenti e clienti - che non

soltanto devono essere motivate a partecipare, ma a cui si deve anche fornire la giusta

programmazione comportamentale. Può essere possibile riprodurre per un certo periodo di

tempo in un ambiente noto le innovazioni sociali e l'ethos necessari al funzionamento efficiente

del sistema di gestione- dei servizi. Ma riprodurre tale servizio in nuovi ambienti, mantenendo

la qualità stabile nel tempo, è qualcosa di completamente diverso.

Ricordiamo che il sistema di gestione dei servizi si articola in cinque elementi fondamentali: un

concetto di servizio, un sistema di erogazione del servizio, un segmento di mercato ben

definito, un'immagine, una cultura di management appropriata. Ma per crescere, questi e altri

elementi devono essere generalmente moltiplicati per mezzo di unaformula di riproduzione .

Va osservato che vi sono altri modi mediante i quali una azienda di servizi può crescere, a

parte la riproduzione dello stesso sistema di gestione dei servizi. Può essere possibile crescere

aggiungendo altri servizi. Può essere possibile espandere le attività e le interazioni fra i clienti

viaggiando di più o usando altre tecniche di comunicazione.

Qualche volta il sistema di gestione dei servizi può essere talmente delicato o esclusivo da non

essere virtualmente riproducibile. L 'azienda di servizi potrebbe addirittura avere scelto di

proiettare un 'immagine di questo tipo, magari allo scopo di mantenere un segmento di

mercato molto esclusivo, che guarderebbe con sospetto alla riproduzione. Ciò è vero

soprattutto nel caso di quei servizi che comportano un livello di soluzione dei problemi

talmente sofisticato da confinare con l'attività artistica.

Qual è dunque la natura della riproduzione? Cosa significa ricreare un sistema di gestione dei

servizi a base locale che offra una garanzia durevole di rendimento e qualità?

È ovvio che la cosa è strettamente connessa con la natura del sistema di gestione dei servizi in

quanto tale. Già si è detto che i sistemi di servizi a elevato livello di capacità professionale o di

attitudine artistica possono essere particolarmente difficili da riprodurre. Dato che la formula

originale dipende spesso in misura rilevante dall'abilità di creare certi schemi di interazione

sociale, la possibilità di ricreare il sistema può anche dipendere in maniera determinante dalla

cultura locale o dalla cultura istituzionale del posto.

Il primo passo della riproduzione è quello di analizzare il sistema di gestione dei servizi fino

all'osso, scoprendo la semplicità della sua logica e le poche caratteristiche chiave che lo fanno

funzionare.

Il secondo passo è quello di concettualizzare i modi in cui questa logica semplice (i fattori

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chiave di successo) può essere formulata e controllata in modo adeguato.

Il terzo passo è quello di acquisire gli strumenti (sistemi di management, sistemi di supporto)

che renderanno realizzabile la riproduzione.

Il secondo e terzo passo possono pure essere considerati come un processo in cui si confeziona

il sistema di gestione dei servizi, ivi incluse la conoscenza e la competenza necessarie a

gestirlo. A causa della variatissima natura dei diversi sistemi di gestione dei servizi, non vi è

una sola maniera per confezionare o creare una formula di riproduzione.

Possiamo però elencare numerosi elementi che sembrano particolarmente importanti:

1. una descrizione del servizio, dei livelli di servizio e degli standard di qualità che devono

essere raggiunti. Questa descrizione deve essere chiara e finalizzata a generare efficienti

comunicazioni interne;

2. il mantenimento del controllo centrale di certe componenti assolutamente essenziali e che

non bisogna mai affidare alla discrezionalità locale.

3. la creazione e la comunicazione di politiche base o di formule di successo. Ciò può essere

ottenuto attraverso l'elaborazione di istruzioni mantenendo sotto controllo alcune aree chiave

come la procedura di selezione, la personnel idea, ecc.

Per tenere sotto controllo una eccessiva discrezionalità (che può creare soltanto confusione e

ingiustificata varità) nelle unità locali si può ricorrere a una tecnologia standardizzata (o a un

lay-out particolare). Citiamo due esempi per dimostrare che questo tipo di meccanismo di

controllo può assumere numerose forme. La McDonald (o altre catene di ristoranti finalizzati

alla ristorazione collettiva) utilizzano

nelle loro cucine una tecnologia molto precisa. Essa obbliga le persone a fare determinati

movimenti; e sono proprio i movimenti che permettono di fare le cose giuste nel modo

migliore.

4. lo sviluppo di sistemi informativi e di controllo, concentrandoli su quegli elementi del

sistema di gestione dei servizi che ne rappresentano la "logica fondamentale" o i fattori critici

di successo. Ciò orienterà continuamente l'attenzione di tutti verso i problemi essenziali.

In quasi tutte le aziende di servizi che hanno avuto molto successo, l'alta direzione ha

individuato alcune qualità di cui deve essere dotata ogni unità che funziona bene. Queste

qualità devono pilotare le informazioni che si raccolgono periodicamente per alimentare una

corretta gestione e per valutare le singole unità;

5. le creazione, al centro, di specifiche competenze in aree nelle quali la conoscenza consente

economie di scala. Nel caso di una società di consulenza ciò potrebbe significare un gruppo di

specialisti di settore a disposizione di tutti gli uffici sparsi nel mondo; nel caso di una catena di

ristoranti potrebbe essere l'elaborazione di un sistema per i controlli igienici; nei servizi di

sicurezza si potrebbero formare alcuni specialisti nell'analisi del rischio;

6. la creazione di un sistema di infrastrutture per ottimizzare gli effetti di network quando

questi sono rilevanti. Si pensi ad esempio a un sistema di prenotazioni in tutto il mondo per

una catena alberghiera o per una linea aerea;

7. lo sviluppo di strumenti e istituzioni destinati a promuovere gli elementi chiave del business

in cui si opera e in particolare lo speciale ethos e il clima sociale che generano il successo. Un

esempio può essere il metodo adottato talvolta dall'alta direzione di un'azienda che passa

molto del suo tempo viaggiando e comunicando con il personale delle unità locali;

8. contratti e istituzioni formali. Si pensi a contratti di franchising, intesi come strumenti che

aiutano il controllo del comportamento e che si basano sulla comprensione della "logica

fondamentale" che conduce al successo;

9. lo sviluppo e la comunicazione sia di "modelli di ruolo" sia di tipici schemi ottimali di

carriera, per non parlare della creazione di opportunità di carriera passando da un'unità locale

a un'altra.

Gli sforzi per ottenere la riproducibilità di una formula possono mettere in evidenza inutili

complicazioni. Ma durante il processo di riproduzione, o in qualche specifica fase, il sistema di

gestione del servizio può essere ridefinito o modificato. Tali mosse possono essere rese

necessarie dalle condizioni locali o dal posizionamento strategico nei confronti della

concorrenza.

Va però detto, che sovente è difficile decidere fino a che punto tali cambiamenti possono

spingersi, soprattutto se si considera il grande sforzo che può essere stato compiuto per

permeare l'intera organizzazione di una formula sola e ben definita. Vi è anche il problema di

sapere in quale grado il sistema di base può essere adattato alle condizioni locali. Durante una

fase di rapido sviluppo in mercati relativamente non saturi, i dirigenti possono andare avanti

per un tempo abbastanza lungo riproducendo semplicemente i loro concetti con poche

modifiche o nessuna: così hanno fatto, ad esempio, Benetton e McDonald. Ma quando

l'ambiente diventa maturo e la concorrenza si fa più accesa, può diventare utile trarre

vantaggio da una segmentazione del mercato, da una maggiore differenziazione rispetto ai

concorrenti, da una interazione più stretta con i clienti, perfino da un riposizionamento

abbastanza consistente di tutto il sistema di servizio.

Gli esempi delle Scuole EF e della McDonald illustrano un altro punto importante. Quando

un'azienda decide di riprodurre il suo sistema originale, è quasi sempre necessario introdurre

qualche tipo di differenziazione nella struttura di management. Fra il "vecchio" management

operativo dell'unità originale e una struttura di management che provvede al processo di

riproduzione, occorre operare uno stacco.

La struttura nuova deve operare come una nuova "madre" che può dare vita a nuove unità.

LA RIDEFINIZIONE E LO SVILUPPO CONTINUO

Il ciclo di vita di un'azienda di servizi può essere prolungato mediante un'accurata ridefinizione

del sistema di gestione dei servizi. Può essere sviluppato lo stesso concetto di servizio, con

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accurati cambiamenti nel pacchetto dei servizi, introducendo nuovi servizi periferici o

modificando quelli esistenti. Talvolta è possibile definire più chiaramente il segmento di

mercato e rettificarlo passando per esempio a sottosegmenti confinanti. È così possibile sveltire

procedure di selezione, sistemi di carriera, sistemi di ricompense, meccanismi per la

promozione della cultura e altri strumenti di management che influiscono sul sistema di

erogazione del servizio. È anche possibile tenere costantemente sotto esame l'uso di supporti

tecnici e fisici, con l'obiettivo di effettuare eventuali ridefinizioni. L 'immagine può essere

modificata per rafforzare la posizione strategica, o semplicemente per richiamare l'attenzione

su di essa senza disturbare il sistema.

Lavorare su tutti questi fronti costituisce l'essenza della ricerca e sviluppo che caratterizza

l'impegno quotidiano di ogni organizzazione di servizio. Ovviamente, in questo processo un

fattore chiave è la tecnologia sociale.

CAP11: LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO

Il sempre più competitivo ambiente dei servizi esige che i fornitori di servizi esaminino il ruolo

strategico della determinazione del prezzo. Il prezzo è un elemento importante nell'offerta del

servizio che interagisce in molti e complessi modi con tutte le parti del sistema di gestione del

servizio: i principi guida, il concetto di servizio, il segmento di mercato, l'immagine e il sistema

di fornitura del servizio. Nelle attività di servizio di maggiore successo la determinazione del

prezzo viene utilizzata come uno strumento di management attivo e orientato dal punto di

vista tanto strategico, quanto operativo.

PERCHE LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO È DIFFICILE?

Sono numerosi i fattori che rendono la determinazione del prezzo dei servizi più complicata di

quella dei prodotti. Nel caso dei prodotti vi è in genere un rapporto più chiaro fra il costo di

produzione e il prezzo. Il carattere intangibile del servizio stesso rende difficile capire in che

cosa consiste effettivamente il pacchetto e conseguentemente su che cosa stiamo mettendo un

cartellino con il prezzo.

In linea generale, più elevati sono i componenti intangibili nell'offerta del servizio, più

sciolto è il rapporto fra costo e prezzo.

La determinazione del prezzo, in aziende di servizio è influenzata meno dal costo di quanto non

lo sia dalla percezione del "valore" da parte del cliente. Allo scopo di ottimizzare la

determinazione del prezzo del servizio, il fornitore di servizi deve usare i suoi generatori di

costo, come una base di prezzo; tuttavia, la determinazione effettiva è realizzata meglio

adeguandosi alla percezione del "valore" da parte del cliente. È possibile sviluppare una

sensibilità ai determinanti di 'valore', del cliente, sebbene gli strumenti per fare questo e i

conseguenti risultati non siano così precisi come lo è la contabilità costi per una azienda

manifatturiera.

Il concetto di servizio, l'offerta di prodotti, il mercato obiettivo, tutti modellano quel processo di

definizione e creazione del valore.

La strategia base di determinazione del prezzo definirà la collocazione del produttore nell'arena

competitiva; variazioni da quella strategia possono consentire al produttore di differenziare la

sua offerta di prodotto.

Poche volte l'erogazione del servizio è identica. La standardizzazione dei servizi è più difficile

da conseguire rispetto a quella dei prodotti. I clienti che chiedono di più possono ottenere di

più e allo stesso prezzo. Per questa ragione è ben possibile che alcuni clienti ne stiano

sovvenzionando altri, senza che ciò comporti alcuna differenziazione nel prezzo. Ciò può aprire

opportunità a concorrenti che affrontano il mercato con segmenti alternativi e con altre

strategie di prezzo.

La determinazione del prezzo è sempre incerta e perfino arbitraria quando il costo di

produzione è diverso dal valore che esso rappresenta per il cliente: il che non è affatto insolito

nel settore dei servizi.

Se trovano difficile vendere la loro capacità produttiva, molti produttori sono tentati di

piazzarne una parte a costo marginale. In situazioni di questo tipo l' azienda di servizi si trova

in una posizione debole per negoziare, a meno che non sia riuscita a rendere unici i propri

servizi e a fare in modo che il cliente attribuisca loro un valore eccezionalmente elevato.

Quando, allo scopo di riempire i loro velivoli, molte linee aeree hanno introdotto una complessa

gamma di tariffe scontate, esse hanno incontrato accese obiezioni da parte dei loro clienti che

pagavano la tariffa piena e che percepivano di pagare un prezzo sostanzialmente più elevato

per ottenere in fondo lo stesso servizio. Le linee aeree stavano violando le percezioni da parte

dei loro clienti del "valore" e della integrità. Esse hanno risposto arricchendo l'offerta di

prodotto alla loro principale base di clienti, il viaggiatore d'affari. Abbiamo così assistito

all'introduzione di programmi di sconti per coloro che viaggiano frequentemente,

all'assegnazione prioritaria di posti e a servizi differenziati nel corso del volo (sedili più ampi,

cuscini per la testa con colori diversi, una più ampia scelta di menu, bevande alcoliche

gratuite).

Tanto per rendere ancora più complicata l'arte della determinazione del prezzo, la struttura di

costi dell'azienda di servizi è difficile da valutare

Le pressioni della concorrenza tendono a creare segmenti del mercato differenziati e più

specializzati. Nella misura in cui le aziende dei servizi liberano le loro offerte di prodotto allo

scopo di rispondere in modo diverso ai diversi mercati, tanto le decisioni sulla determinazione

del prezzo quanto l'allocazione dei costi generali di sviluppo diventano più complesse.

LA FILOSOFIA SOTTESA ALLA DETERMINAZIONE DEL PREZZO È UNO STRUMENTO DI

MANAGEMENT

In qualsiasi strategia di determinazione del prezzo si devono considerare i seguenti punti:

l. Innanzitutto la strategia deve essere profondamente correlata con le modalità con cui viene

creata la redditività dell'azienda. Tale principio presenta due aspetti. Qual è la dinamica della

struttura dei costi e come nascono i costi? Come si manifesta l'intenzione

del cliente di pagare e come può essere influenzata?

2. In secondo luogo, la strategia di determinazione del prezzo è uno strumento per influenzare

il comportamento. La determinazione del prezzo deve essere usata in modo tale che l'azienda

di servizi utilizzi al massimo le sue risorse: la strategia deve quindi essere resa nota sul

mercato per far sì che il cliente voluto si comporti nel modo desiderato.

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Per rispondere alla domanda: "In che modo l'azienda di servizi può far soldi?" occorre

effettuare un'analisi della struttura dei costi. L'analisi rivelerà aree sensibili all'intervento e

aiuterà l'azienda a comprendere in che modo dovrebbe essere diretta l'utilizzazione delle

risorse chiave.

Come parte di questo processo, il fornitore di servizi deve essere molto consapevole della

rilevante abbreviazione del ciclo di vita tanto per le attrezzature quanto per la tecnologia che

egli impiega, non che delle offerte stesse di servizio.

Se un'attività è caratterizzata da elevati costi fissi (per esempio costi di attrezzatura molto

elevati) e da rilevanti variazioni della domanda, la determinazione del prezzo dovrebbe essere

utilizzata in modo da orientare la domanda verso determinati tempi, determinate aree e

determinati servizi.

Se un'azienda di servizi ha costi elevati per le vendite a clienti nuovi, ma costi relativamente

bassi per vendite ripetute a clienti già esistenti, si dovrebbe adottare una strategia di prezzo

che rifletta questa situazione, favorendo cioè i clienti già acquisiti.

È abbastanza strano, ma il sistema di compensi adottato oggigiorno dalla maggior parte delle

aziende di servizi è esattamente il contrario. La struttura dei prezzi dovrebbe riflettere e

promuovere differenze nei servizi con riferimento alla segmentazione di mercato. È logico che

per servizi resi a diversi segmenti di mercato i costi siano differenti.

La struttura dei prezzi dovrebbe riflettere il sistema e il processo decisionale del cliente. Su

mercati specifici spesso esistono norme molto consolidate circa la struttura dei prezzi e le

offerte. In casi del genere l'azienda di servizi, almeno in una certa fase dello sviluppo delle

relazioni con il cliente, dovrà adattarsi alle aspettative del cliente e seguire le norme esistenti.

Se normalmente un cliente considera la sua decisione di acquisto come una scelta fra aziende

di servizi in concorrenza tra loro, può non esservi altra alternativa che quella di partecipare al

processo di offerta. Ma più spesso l'offerta del servizio deve adattarsi alla libertà di azione che

la persona (o l'unità) responsabile di acquistare il servizio si riserva.

Qualche volta la strategia di prezzo può essere usata come un mezzo attivo per influenzare il

sistema decisionale del cliente.

ELEMENTI TIPICI DELLE STRATEGIE DI PREZZO

Alcuni spunti per elaborare strategie di prezzo adattabili a diverse situazioni contingenti.

. Una specificazione più precisa del concetto di servizio. Per garantire che i prezzi riflettano

effettivamente il valore che il cliente ottiene, può essere necessario specificare con maggiore

precisione in che cosa consiste il pacchetto dei servizi e assicurarsi che il cliente si renda conto

del valore del servizio che riceve.

. Slegare i servizi l'uno dall'altro.Dare una specificazione più precisa delle varie prestazioni che

compongono un pacchetto dei servizi. Ogni elemento ha un prezzo separato e al cliente si

chiede di fare la sua scelta. In questo modo è lui che prende una decisione sul prezzo che lo

riguarda. Il "grappolo" dei servizi viene sciolto e venduto pezzo a pezzo. È così possibile

adattare più realisticamente il prezzo al valore che il cliente attribuisce al servizio.

. Nuovi elementi generatori di prezzo. Per aprire la strada a nuove trattative con il cliente sul

valore e sul prezzo, può essere talvolta necessario introdurre nel pacchetto dei servizi nuovi

componenti, ciascuno dei quali può avere il suo proprio prezzo. Nel pacchetto potrebbero

essere inclusi elementi che generano elevato valore perché danno una soluzione adeguata a

problemi importanti per il cliente.

. Determinazione dei prezzi in base al risultato. Un sistema di prezzo che consenta al cliente

più controllo, o che riduca la sua incertezza, costituisce spesso una effettiva arma di vendita.

Proporre prezzi correlati con i risultati (si paga cioè solo quello che viene effettivamente

ottenuto) può contribuire a ridurre l'incertezza del cliente circa il rapporto che esiste fra il

prezzo del servizio e il suo valore.

. Determinazione dei prezzi in base a incentivi. si collega il prezzo al rendimento del cliente.

Può esservi uno sconto collegato all'aumento della partecipazione del cliente alle attività di

servizio. Si può pensare a qualche tipo di divisione di profitti, se la partecipazione del cliente

migliora i risultati.

STRATEGIE E TATTICHE DI PREZZO

Fra le più frequenti tattiche di questo genere vi sono i leader delle perdite: sono coloro che per

introdursi lanciano deliberatamente a basso prezzo un nuovo servizio con l'intenzione di

aumentarne il prezzo in seguito.

La "determinazione di prezzi a compenso" prevede invece un prezzo basso per un prodotto di

base, ma prezzi elevati per i prodotti periferici aggiunti in seguito.

L' "allineamento del prezzo" prevede il prezzo come costante, ma la qualità, e quindi il costo

del servizio, varierà in funzione di quello che il cliente dimostra di preferire.

CAP12: DIVERSIFICAZIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE

LA NATURA PRECARIA DEL SISTEMA DI GESTIONE DEI SERVIZI

Un efficiente sistema di gestione dei servizi è caratterizzato dall' armonia e dalla coerenza di

tutti i suoi componenti. Essi si rafforzano l'un l'altro e tutti devono contribuire a consolidare

quei concetti che determinano i fattori di successo di qualsiasi attività.

Problemi che possono sorgere all'interno di una singola azienda coesistono due o

più attività di servizio:

Le aziende di servizi possono crescere cambiando piuttosto drasticamente i loro sistemi di

servizio sia come risultato di un riposizionamento strategico, sia per un processo di

riconcettualizzazione, sia per diversificazione.

Nelle aziende di servizi, il riposiziomamento strategico è di per se un processo difficile perché

una cultura orientata in un modo determinato tende ad essere una caratteristica diffusa.

Volerlo cambiare può rendere necessario un difficile processo di "disapprendimento" o perfino

una "rivoluzione culturale". Da parte sua espandere le attività di servizio di un'azienda

comporta il cambiamento del sistema di gestione dei servizi, con il rischio di un conseguente

squilibrio.

Difficile integrare sistemi di gestione di servizi caratterizzati ognuno da formule delicate di

successo senza distruggere nel processo qualcosa di valido. Se si deve pensare ad una

diversificazione, essa deve essere realizzata con molta sensibilità, in modo da mantenere

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l'integrità del sistema di gestione dei servizi esistente. Anche l'integrazione di diverse immagini

può portare a grande confusione sia sul mercato esterno sia fra i dipendenti attuali e potenziali

di una azienda. Nelle attività dei servizi, dove ciò che si offre è astratto e intangibile, immagini

nitide e concrete sono vitali per il successo.

ALCUNE STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE

Approcci basati sul cliente

Il tipo più comune di diversificazione nelle aziende di servizi

In questo caso, si fa leva sul fatto che il rapporto consolidato con un cliente costituisce uno

degli attivi di maggior valore che una qualsiasi azienda dei servizi può mettere a bilancio.

Un'azienda per le pulizie che tratta con clienti industriali sarà spesso tentata di offrire diversi

servizi ausiliari e complementari in aggiunta alle sue attività di base: ad esempio la

manutenzione di terreni e prati, la fornitura di fiori, piante e tendaggi.

Un altro approccio deriva dal concetto di servizi principali e di servizi

ausiliari.

È evidente, che una linea aerea considera il trasporto di passeggeri (e di merci) come il suo

concetto principale di servizio, mentre sono attività periferiche il vitto e l'alloggio offerto ai

clienti tanto dentro quanto fuori degli aerei.

Un altro tipo di diversificazione comporta che per provvedere a diversi segmenti di mercato si

utilizzi lo stesso tipo di conoscenza di base

. L 'individuazione di effetti, in business di carattere locale o artigianale, che operano su larga

scala o che migliorano la qualità.

Questa è una business idea che sinora è rimasta largamente inutilizzata. Le autofficine, le

rivendite specializzate e gli alberghi locali sono esempi di istituzioni locali nelle quali sono stati

individuati bisogni e opportunità per conseguire effetti di grande scala in sistemi che migliorino

la qualità. Si pensi alla politica del personale, alla formazione, alla definizione di standard, al

marketing e alla creazione dell'immagine. Alcune aziende di servizio, specie quelle che operano

in diversi business hanno saputo rivolgere la loro attenzione ad attività di questo tipo.

. Una business idea molto correlata alla precedente è quella di mettere insieme istituzioni locali

indipendenti in modo tale da poter trarre vantaggio da operazioni su una scala più grande.

Esempi possibili al riguardo sono i trasporti e gli alberghi.

. Alcune "famiglie di business idea nei servizi" si basano su una speciale intuizione degli stili di

vita e delle immagini popolari. L 'esempio più ovvio si riscontra nel settore dello spettacolo,

dove un "film a tema" oppure una squadra sportiva possono dar luogo a particolari stili di

musica, abbigliamento o giocattoli, o a una moltitudine di altri prodotti. Tuttavia, è abbastanza

insolito vedere una sola azienda operare in tutti i sistemi di servizio che derivano da

opportunità di questo genere. Normalmente si cedono licenze e marchi di fabbrica ad aziende

specializzate.

. Anche una tecnologia avanzata e versatile potrebbe essere una base vantaggiosa per la

diversificazione nei servizi. Il successo dell'azienda nell'entrare in nuove aree di servizi deriva

anche dalla sua cultura e dalla sua politica del personale; senza di queste, è probabile che

qualsiasi tentativo di sviluppare nuovi servizi basati sulla tecnologia sarebbe fallito.

. Un numero crescente di aziende multibusiness nei servizi si basa sul concetto di gestione dei

servizi.

L'INTERNAZIONALIZZAZIONE DEI SERVIZI

Un potenziale enorme, non ancora esplorato, è quello che può scaturire dalla esportazione dei

servizi.Nel commercio internazionale e nella bilancia dei pagamenti i servizi appaiono in

proporzione molto più bassa rispetto alla quota percentuale con cui partecipano alla

generazione del prodotto interno lordo.

Vi sono molte spiegazioni di questo squilibrio.Dal punto di vista della gestione della singola

azienda, esiste un ovvio motivo: internazionalizzarsi nei servizi è una cosa del tutto diversa

dall'internazionalizzare il commercio dei prodotti industriali.

Ben pochi servizi possono essere esportati senza esportare anche il sistema di erogazione.

Per chi dirige un'azienda di servizi ciò rende più difficile affrontare un processo di

internazionalizzazione.

Nel processo di internazionalizzazione è particolarmente importante distinguere fra due fasi: le

sensazioni iniziali e l'effettivo "decollo commerciale'. Per verificare se c' è una qualunque

possibilità di effettiva internazionalizzazione si può far ricorso praticamente a qualsiasi

modalità informativa. Tuttavia, non ci sarà mai nessun reale decollo commerciale se non

verranno soddisfatte tre condizioni:

1. L'azienda deve essere portatrice di una certa superiorità, che si manifesta nel successo che

un sistema di gestione dei servizi ha conseguito sul mercato nazionale. È necessario sviluppare

questa formula, ma è anche necessario essere sensibili all'esigenza di cambiarla e di adattarla

alle condizioni locali.

2. L'internazionalizzazione deve essere sostenuta da forti ambizioni personali in alcune persone

influenti nell'alta direzione.

3. Occorre la volontà di predisporre le risorse e la coscienza dei tempi necessari a realizzare un

decollo.

Nella fase di decollo della internazionalizzazione (come nella fase di decollo nello sviluppo di

qualsiasi attività) hanno importanza assoluta la concentrazione degli sforzi e il senso della

priorità.

Molte aziende dotate di interessanti formule di successo sul mercato nazionale, pur sollevando

grande interesse all'estero, possono imbattersi in un punto morto perché non sono state capaci

di concentrare i loro sforzi o di impegnare le risorse necessarie a realizzare un effettivo decollo

in un singolo nuovo mercato. Una trappola frequente è quella che si potrebbe chiamare

"l'incanto della prima fase". Si fanno delle proposte, piccoli progetti tendono a proliferare

ovunque e la direzione si rende conto del potenziale della formula di successo e della

conoscenza del suo mercato nazionale. Ma per fare un business non basta una cosa

interessante o un progetto affascinante.

Un problema fondamentale dell'internazionalizzazione, una volta che sono state soddisfatte le

condizioni di base prima citate, è quello di adattare alle nuove condizioni il sistema di gestione

dei servizi. Tutte le speciali caratteristiche dei servizi sono spesso crucialmente evidenziate da

un processo di internazionalizzazione.

I vantaggi che un'azienda di servizi può trarre dalla internazionalizzazione possono essere

molto grandi.

In termini oggettivi, l'azienda può essere in grado di servire meglio i suoi clienti

(l'internazionalizzazione diventa spesso una condizione per mantenere clienti importanti e in

crescita). Talvolta gli sforzi per introdurre all'estero la formula di successo possono contribuire

a rivelarne il carattere di base, contribuendo in questo modo a mettere ancora meglio a punto

sul mercato nazionale il sistema di gestione dei servizi. Affrontare nuovi mercati può migliorare

il livello generale di qualità, ivi inclusa la qualità del personale dell'azienda. L 'immagine può

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essere migliorata, non soltanto agli occhi dei clienti, ma anche agli occhi del personale e, cosa

ancora più notevole, sul mercato delle reclute potenziali. È perfino possibile che alcune

personne/ idea non siano realizzabili senza

l'internazionalizzazione. Inoltre una struttura internazionale con un network di contatti può

offrire l'occasione di attrarre nuovi tipi di risorse e di clienti e di sviluppare ancora più

conoscenze e idee.

CAP13: QUALITÀ, PRODUTTIVITÀ E STRATEGIA

DUE FILOSOFIE DI BASE

Che cosa significa qualità e controllo di qualità?

L 'importanza della qualità è riconosciuta ovunque, ma il concetto sembra riferirsi a aree

diverse:

1. la qualità del prodotto (l'output);

2. la qualità del processo;

3. la qualità del sistema di produzione o erogazione;

4. la qualità come cultura generale che permea un'intera organizzazione.

L'azienda tipica occidentale si focalizza sulla qualità del prodotto; dal canto suo l'azienda tipica

giapponese vede la qualità come una cultura generale che permea l'intera organizzazione.

Si noti che le buone aziende di servizi tendono ad essere molto "giapponesi".

La differenza nella filosofia di base fra i due stereotipi è considerevole. L'insistenza sul controllo

del prodotto o del risultato implica che sono possibili bassa qualità e difetti.

Una conseguenza importante che scaturisce da una filosofia del genere è che il controllo

diventa facilmente una funzione specializzata, differenziata dal punto di vista tecnico e sociale

dal resto dell'organizzazione.

All'altro estremo, il controllo di qualità è una filosofia generale e un modo di pensare

incorporato nell'intera organizzazione. Essa diviene un modo di vita, il cui effetto si diffonde su

tutti e su ogni attività quotidiana. La qualità e l'eccellenza si riferiscono non soltanto al

prodotto ma anche al prezzo, alla sicurezza, alla strategia di pianificazione, al management,

alle relazioni umane e all'intero sistema di produzione e erogazione.

Queste distinzioni servono a sottolineare due logiche di base circa la qualità.

Possiamo definirle:

-la filosofia meccanicistica si concentra sulla misura del risultato, sul

controllo di qualità come funzione specializzata, sulle specifiche della qualità, sulle misure

tecniche della qualità.

-la filosofia dei sistemi di servizio basati sull'innovazione sociale è un modo di

essere, una filosofia esistenziale.

INIZIARE DAL MOMENTO DELLA VERITÀ

La qualità sperimentata dal cliente si crea al momento della verità, quando l'erogatore del

servizio e il cliente stesso si incontrano in una interazione faccia a faccia. II sistema di

erogazione del servizio concepito e messo in opera in modo perfetto fallirà se al momento

cruciale le cose non funzionano. Di conseguenza, qualsiasi indagine sulla qualità deve partire

dall’interazione con il cliente,è in questa situazione che si ha il momento della verità.

La domanda importante è questa: "quali meccanismi conducono all'esperienza della qualità da

parte del cliente nella microsituazione del momento della verità? e come si rafforzano?"

Nelle interazioni interpersonali esiste una dinamica ben nota mediante la quale un'azione

positiva crea reazioni positive, il che a sua volta conduce a sensazioni reciprocamente

positive, il che a sua volta ancora porta ad una interazione reciprocamente positiva.

Un atteggiamento positivo e un’azione efficiente da parte dell'erogatore del servizio

incoraggeranno il cliente a partecipare di più e più efficacemente, il che incoraggia il servizio

prestato e così via. Con riferimento alla interazione fra azienda e cliente possono essere prese

diverse misure per influenzare la qualità.

Alcuni esempi:

-Creare una empatia con i clienti

Una delle migliori e più importanti caratteristiche del modello idealizzato della filosofia

giapponese di management è che il dipendente impara a considerare il cliente, e non l'azienda,

come colui che gli paga lo stipendio. Di conseguenza i problemi vengono visti non soltanto in

quanto influiscono sull'azienda e sul dipendente, ma anche e soprattutto in quanto influiscono

sul cliente. L'ispirazione che sta alla base dei famosi circoli di qualità è di far sì che il

dipendente simpatizzi con le esigenze del cliente e trovi modo per armonizzarsi con lui.

-Come utilizzare strumenti per creare e rafforzare l'interazione e la motivazione della

microsituazione

Sistemi e strumenti che rafforzano la posizione dell'erogatore del servizio, creando e

arricchendo l'interazione del cliente, possono rafforzare tanto la motivazione della persona di

contatto quanto la soddisfazione del cliente. Misure del genere sono quindi una parte

importante del management della qualità.

-Legami di feed-back

Per coloro che possono influenzare la qualità, il feed-back è necessario. La possibilità di un

feed-back positivo per il dipendente può essere accresciuta semplicemente creando

opportunità di interazione.

Gestire il cliente

Il momento della verità rappresenta un evento sociale, la cui dinamica e il cui risultato sono

determinati in larga misura dall'abilità, dall'umore e dalle aspettative del personale di contatto

e del cliente. Quindi, un elemento nel management della qualità consiste nel modellare le

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aspettative del cliente e nel prepararlo a entrare nell'interazione in modo tale da contribuire il

più possibile alla dinamica sociale che produce la sua esperienza della qualità.

L'esposizione al clima e l'ambiguità di ruolo

La qualità sperimentata dal cliente migliora se un clima positivo, aperto e orientato al servizio

permea l'organizzazione di servizio ed è esibito al cliente.

D'altra parte, è estremamente difficile per una persona di contatto esprimere un atteggiamento

verso il cliente che non coincida con il clima effettivamente dominante nell'azienda.

COME PROGETTARE LA QUALITÀ NEL SISTEMA DI GESTIONE DEI SERVIZI

La qualità deve permeare ogni elemento costitutivo del servizio

Abbiamo già indicato che nel sistema di servizio possono essere incorporati meccanismi di

feed-back. Abbiamo inoltre evidenziato che la "produzione" e il clima possono essere resi

visibili in modo tale da promuovere l'aiuto e il sostegno reciproco tra il cliente e il dipendente al

momento della verità: ciò migliora la soddisfazione di tutte le parti interessate. È ovvio che, a

lungo andare, i meccanismi che influiscono sul personale e la struttura del cliente sono cruciali

per la qualità. Pertanto il concetto di servizio in quanto tale e l'opportuna segmentazione del

mercato sono i primi fattori da prendere in considerazione in qualsiasi esame della qualità.

Anche la selezione e lo sviluppo del personale, sono momenti particolarmente importanti.

In genere, la motivazione e il clima aziendale sono basati sul rispetto per l'abilità umana e sul

fatto che nella progettazione di qualsiasi mansione le persone possano crescere e

autorealizzarsi.

Dato che nelle attività di servizio si richiede sforzo elevato e tensione costante, è molto

importante assicurare che le persone giuste ricoprano le posizioni giuste sin dall'inizio .

La qualità sul palcoscenico e dietro le quinte

Nelle organizzazioni di servizio sorge comunemente un problema, per il fatto che sono

differenti le esigenze dei ruoli di interazione con il cliente e le esigenze dei ruoli di ufficio.

Il ruolo di interazione con il cliente esige spesso un tipo piuttosto speciale di personalità:

probabilmente qualcuno che accetti un carico di lavoro molto variabile e ore di lavoro irregolari,

che ottenga soddisfazione dalle relazioni interpersonali e che possa sentirsi dire cose sgradevoli

senza batter ciglio. I lavori di ufficio invece possono esigere capacità molto diverse. In genere

tale attività manca dell'eccitazione connessa al momento della verità. Non esiste immediato

feed-back sul proprio operato, non si generano pressioni che sollecitano un rapido adattamento

alle nuove circostanze. Quando si tratta di gestire la qualità sul "palcoscenico", l'obiettivo

normalmente è quello di individuare e rafforzare i meccanismi che portano a circoli virtuosi al

momento della verità; per i lavori dietro le quinte sono invece necessarie strategie diverse.

QUALITÀ, COSTO E REDDITIVITÀ

L'opinione che una qualità migliore costi di più è comune e, in complesso, ampiamente

giustificata. Naturalmente, nel decidere sui livelli di qualità occorre prendere in considerazione i

costi. Questa esigenza è riflessa nell'organizzazione di molte aziende di servizio.

Nelle organizzazioni di servizi la produttività e la qualità del servizio dipendono in modo

decisivo dalla motivazione e dal morale. Come abbiamo visto, i sistemi efficaci di servizio sono

generalmente basati su qualche tipo di innovazione sociale: modi creativi di legare insieme le

persone e le attrezzature e modi creativi nel liberare e concentrare l'energia umana.

La qualità contribuisce alla redditività e può mettere un'azienda in una posizione strategica,

definendo in questo modo il suo concetto di servizio e il relativo segmento di mercato,

aiutandola allo stesso tempo a definire una opportuna strategia di prezzo.

Quindi, i vari aspetti della qualità sono una parte importante dell'immagine dell'organizzazione.

In secondo luogo, nelle aziende di servizio la qualità ha un effetto importante sul personale.

L'affidabilità e la precisione nella qualità del servizio possono essere usate come strumento per

migliorare il morale e quindi la produttività del personale.

Un prodotto molto adatto al segmento di mercato, una qualità affidabile e strumenti adatti a

gestire i clienti sono tutte cose che danno ai dipendenti la sensazione di controllare la loro

situazione di lavoro.Ciò a sua volta può promuovere "circoli virtuosi" nella microsituazione,

migliorando in questo modo il clima e la produttività dell'organizzazione. Per questa ragione

talvolta i costi scendono con il migliorare della qualità, specialmente nel caso dei servizi

professionali. Nella misura in cui ciò contribuisce al miglioramento della posizione dell'azienda

sul mercato della selezione del personale (per non parlare della riduzione della rotazione del

personale stesso) ne deriverà un significativo aumento della redditività.

In terzo luogo, un livello adatto e affidabile di qualità darà luogo alla prestazione di un servizio

soddisfacente e efficace e quindi alla soddisfazione dei clienti. Ciò dovrebbe contribuire a

ridurre la rotazione dei clienti, migliorando le occasioni di vendite ripetute, cosa che, per quasi

tutte le aziende di servizi, è uno dei modi più efficaci per migliorare la redditività.

È importante rammentare che nell'attività di servizio la qualità ha conseguenze a lungo

termine.

È difficile costruire una reputazione durevole di qualità senza uno sforzo prolungato e

sistematico. Ma purtroppo questa immagine di qualità conquistata a duro prezzo può essere

facilmente e rapidamente distrutta. Formarsi una idea precisa e esplicita delle relazioni fra la

qualità e la redditività, allo scopo di capirne gli effetti sulla redditività stessa, è una parte

indispensabile di un buon management della qualità.

FREQUENTI MOTIVI DI INSUCCESSO NELLA GESTIONE DELLA QUALITÀ

A livello strategico uno degli insuccessi più frequenti nel mantenere la qualità deriva dal

tentativo di servire diversi segmenti di mercato con lo stesso sistema di erogazione del

servizio.

A livello operativo invece i motivi più frequenti di insuccesso sembrano essere i seguenti:

. Mancanza di interesse da parte dell'alta direzione. Senza l'esempio personale e un flusso

positivo di idee da parte dell'alta direzione, è improbabile che a lungo termine gli standard di

qualità siano accettati e conservati .

. Fare della qualità un problema di specialisti di staff. È tipico del modello giapponese di

gestione orientata alla qualità che gli staff siano formati da poche persone e la linea da molte.

Tale filosofia tendenzialmente è adatta anche alle organizzazioni di servizio. Assegnando il

controllo del mantenimento della qualità a unità specializzate, viene stabilito un modello

fondamentalmente meccanicistico, che distrugge gran parte di quell'energia sociale che è tanto

essenziale al funzionamento dei servizi. Sono pochi gli aspetti della qualità che possono essere

"slegati" e demandati ad una speciale unità di staff. La responsabilità principale per la qualità e

il controllo della qualità dovrebbe sempre essere affidata alle unità operative.

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. Un'ambiguità di ruolo, che deriva dall'insuccesso nel promuovere, fra la direzione e il

personale di contatto, quel tipo di logica sociale che è necessaria alla buona qualità nei rapporti

con il cliente.

. La mancanza di interesse ai livelli più elevati dell'azienda nel recepire e fare propri i processi

di miglioramento della qualità locale, dei risultati e sapere che qualcuno ascolta e si appresta

ad agire quando è opportuno.

. L'insuccesso nel proseguire uno sforzo a lungo termine. È possibile lanciare splendidi

programmi per il miglioramento della qualità in tempi record, programmi che possono essere

basati sulla combinazione fra idee valide, un leader carismatico e alcuni strumenti efficaci di

comunicazione. Se non vengono compiuti sforzi sistematici per ottenere miglioramenti durevoli

della qualità e per elaborare meccanismi per il suo mantenimento, è anche troppo probabile

che tutto si stemperi presto nel nulla.

. Lo sfocarsi del rapporto fra qualità, servizio e innovazione sociale e la sostituzione di un

approccio basato invece sul "cartellino del prezzo" in termini puramente tecnici.

PUNTI DA CONSIDERARE NELL'ATTIVARE UN PROGRAMMA DI QUALITÀ

Nell'attivare un programma di qualità alcuni passi iniziali sono importanti:

collegare il concetto di qualità con l'attività aziendale nel suo insieme. Occorre

comprendere chiaramente l'effetto che la qualità ha e potrebbe avere sull'attività dell'azienda,

in relazione a tutti i meccanismi prima citati. La qualità è e dovrebbe essere usata come un'

arma nel posizionamento strategico.

realizzare e comprendere i motivi concreti per cui nell'azienda esistono problemi di

qualità.

La fonte più adatta per avere una risposta circa la qualità è il cliente

Se un'azienda dedica notevoli risorse a indagini sulla qualità sembra denotare una scarsa

conoscenza dei suoi clienti e dei loro problemi qualitativi.

Un altro punto riguarda prevalentemente l'atteggiamento mentale, disponibile a credere che le

cause e i rimedi dei problemi di qualità possono essere trovati a qualsiasi livello e in qualsiasi

componente del proprio sistema di gestione del servizio. Può darsi che il modo migliore non sia

sempre di stabilire nuovi standard qualitativi. Invece può essere necessario cambiare la politica

della selezione del personale, riformulare un programma educativo, promuovere nuovi valori.

Un cambiamento nel sistema di gestione del servizio e in particolare la possibilità di

innovazione sociale può essere la risposta più efficace.

Qualsiasi buon programma di management della qualità dovrebbe essere caratterizzato da un

approccio contemporaneamente "dall'alto verso il basso" e "dal basso verso l'alto".

Gli standard di qualità e il comportamento orientato alla qualità cominciano dal massimo

responsabile dell'azienda che dovrebbe essere l'obiettivo numero uno di ogni programma sulla

qualità. Ancora, i programmi devono essere formulati alla luce del problema particolare e della

cultura della singola azienda. Alcune aziende in alcune culture hanno avuto successo con quello

che abbiamo chiamato un approccio "meccanicistico", basato soprattutto su livelli concreti e

particolareggiati di servizio e su un esauriente sistema di misurazione.

CAP14: DIAGNOSI CIRCOLI VIRTUOSI E VIZIOSI

I MECCANISMI GENERATORI DEI CIRCOLI

Un piccolo problema motivazionale, qualche compromesso che ricade sulla qualità, un po' di

trascuratezza generale: qualsiasi di queste cose può immettere un'organizzazione di servizi in

un "circolo vizioso". Proprio per questa grande sensibilità al buono o a cattivo management

spesso non possiamo definire "medio" il rendimento di una organizzazione di servizi. Non c'è

mediocrità nei servizi. Tendenzialmente un'azienda di servizi o ha dei problemi oppure se la

cava piuttosto bene.

I sintomi di successo sono molti: il profitto, lo sviluppo, un buon morale tra il personale,

nessun problema nel trovare potenziali reclute entusiaste, una bassa rotazione dei clienti e una

coda di clienti che bussano alla porta. D'altra parte, l'azienda di servizi che ha dei problemi

tende ad avere mediocri rendimenti economici, uno sviluppo insoddisfacente, trascuratezza,

morale basso, elevata rotazione dei clienti e del personale e una gran quantità di sforzi della

direzione tesi a riconquistare clienti insoddisfatti.

Si ottengono migliori risultati diagnosticando i problemi in termini di "circoli viziosi", in cui molti

fattori diversi si rafforzano l'un l'altro. Questo tipo di descrizione riflette il carattere dei sistemi

dell'organizzazione e aiuta ad individuare le aree strategiche chiave, nelle quali un

cambiamento potrebbe trasformare un circolo "vizioso" in uno "virtuoso".

Come nascono i circoli viziosi?

. Complicazioni nel sistema di gestione del servizio.

. Crescita senza controllo.

. Una struttura di potere inadatta struttura che difetta di equilibrio fra le unità centrali e

locali

.Mancanza di corrispondenza fra il pacchetto dei servizi e le aspettative dei clienti

.Cattiva o trascurata gestione delle operazioni

.Sistemi di controllo economico inadeguati

.Incapacità di attrarre personale

L'ECOLOGIA DEI MICROCIRCOLI E DEI MACROCIRCOLI

Esistono stretti legami fra circoli (sia virtuosi che viziosi) a diversi livelli.

Il momento della verità: il microcircolo

Qualsiasi attività dei servizi deve cominciare dal momento della verità, quando si crea

l'interfaccia fra cliente e azienda. È qui che viene creata la qualità così come essa è percepita

dal cliente.

Un obiettivo rilevante di qualsiasi organizzazione di servizio nella quale esista un qualsiasi tipo

di interazione tra persona e persona ottenere una dinamica sociale

positiva nel rapporto con il cliente, in modo tale che il servizio prestato e il cliente, formino

insieme un sistema che si rafforza vicendevolmente.

Il miglior indicatore, per sapere se esiste un "circolo virtuoso" al momento della verità, è dato

dal fatto che il servizio fornito e il cliente dovrebbero sentirsi "migliorati" in qualche modo

dall'interazione. Questa sensazione rafforzerà gli sforzi di entrambi i partecipanti per produrre

un buon servizio.

Il macrocircolo

Il "macrocircolo virtuoso" modo per descrivere le circostanze durevoli che

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hanno portato al successo a medio termine di una azienda: una forte posizione sul mercato,

buoni risultati economici e il costante mantenimento (o evoluzione) di un valido sistema di

gestione del servizio

Il circolo virtuoso del "servizio interno"

L 'esperienza dimostra chiaramente che questo atteggiamento di buon servizio da parte

dell'azienda deve riferirsi a tutti coloro che lavorano per essa, inclusi i suoi dipendenti regolari.

Se la persona di contatto è un mezzo importante mediante il quale l'azienda può dare al cliente

la miglior valorizzazione del suo denaro, allora l'azienda deve anche dare valore a quelli che

lavorano per lei. L' applicazione della personnel idea è un classico esempio al riguardo.

In questo contesto è molto importante che gli atteggiamenti e le norme che dominano in

azienda siano in armonia con gli atteggiamenti e le norme richieste al momento della verità

con il cliente.

Possiamo così descrivere un terzo tipo di circolo virtuoso, che deve essere messo in pratica in

modo attivo a tutti i livelli della gerarchia organizzativa. Per sottolineare il fatto che occorre

creare un clima organizzativo che permei l'intera azienda e che sia coerente, con il clima

indispensabile per il momento della verità, possiamo chiamare questo circolo il "servizio

interno".

Anche la vita interna dell'organizzazione consiste in un momento della verità. Esso ha luogo

quando le persone e i gruppi appartenenti a diversi livelli gerarchici e a differenti settori

funzionali si aiutano l' un l'altro ad operare, fornendosi vicendevolmente dei "servizi", con lo

scopo ultimo di portare tutte le risorse ad operare al meglio sul cliente.

I diversi circoli sono strettamente e direttamente interrelati.

CAP15: LA CULTURA E LA FILOSOFIA COME STRUMENTI DI MANAGEMENT

Tutte le organizzazioni e, per definizione, tutti i sistemi sociali possiedono una cultura.

Tuttavia, in circostanze adatte, la cultura delle imprese può essere cambiata, e in modo

assolutamente efficace.

Possiamo dire che la cultura deriva da due tipi di fonti:

1)La fonte principale l'ambiente generale in cui l' organizzazione funziona e

cioè la società nel suo insieme, le tradizioni tipiche di particolari settori, l'influenza di una

particolare tecnologia, l'insieme di valori e credenze, associati ad un particolare gruppo

professionale che per l'azienda è importante. Vista in questa ottica, la cultura è soprattutto un

prodotto passivo della storia dell'ambiente.

Ogni azienda (oltre che ogni settore) ha qualcosa di particolare che è unico e che può essere

spiegato dalle particolari circostanze nelle quali essa è stata concepita e si è sviluppata.

Anche il management, è un termine più appropriato, può essere una fonte di cultura.

Il management ha valori e credenze efficaci, nuovi e validi, che non solo sono vantaggiosi per

l'impresa, ma che sono anche comprensibili dai membri dell'organizzazione.

Questi valori, norme e credenze che derivano dall'interno di una azienda possiamo definirli con

il termine "idee dominanti", cioè i principi guida, la filosofia dell'azienda.

Le idee dominanti dell'azienda, quindi, sono parte della cultura.

Queste idee dominanti entrano nella "battaglia di idee"che ha luogo in azienda. Dato che è un

atto di volontà e uno strumento per influenzare il comportamento (il ruolo della cultura è

sempre quello di influenzare il comportamento), la filosofia aziendale ha carattere normativo.

Connessione concetto di cultura e immagine dell’organizzazione di servizi

Infatti, l'immagine è uno strumento di comunicazione e una delle funzioni chiave di questo

strumento è, quella di comunicare la cultura e la relativa filosofia a tutta l'organizzazione e

spesso anche all'ambiente che la circonda.

La cultura e le idee dominanti sono sempre importanti strumenti di management, in particolare

nelle organizzazioni di servizio.

Nei servizi l'interazione tra azienda e cliente ha la natura di un processo sociale. Per questo

molte organizzazioni di servizi presentano caratteristiche peculiari dovute all'alta "personality

intensity" e all'intangibilità del servizio stesso. Ma tutto questo rafforza la grande esigenza di

norme e regole effettivamente interiorizzate dagli individui, capaci di guidare il comportamento

operativo di ogni giorno. Soltanto in questo modo è possibile garantire un comportamento e

una prestazione di servizi quotidiani che siano precisi, coerenti e vantaggiosi per la gestione.

Non solo la cultura e la filosofia guidano il comportamento operativo quotidiano: esse

strutturano anche lo sviluppo strategico a lungo termine dell'impresa. La selezione e lo

sviluppo delle risorse umane, oltre a costituire una direttiva di base per lo sviluppo aziendale,

sono normalmente momenti che caratterizzano in profondità qualsiasi cultura.

LE AZIENDE DI "NUOVA CULTURA"

Gli elementi essenziali che compaiono sempre nella filosofia di queste aziende di nuova cultura

sono i seguenti:

1. L 'orientamento alla qualità e all'eccellenza.

2. L 'orientamento al cliente. Si sono rese conto che i clienti non esistono a priori: il cliente

invece viene "costruito" nel corso di un processo consapevole, spesso prolungato e laborioso.

Pertanto il rapporto con il cliente rappresenta un investimento notevole (e quindi un attivo

aziendale).

3. L 'investimento nelle persone e l'orientamento ad una tecnologia sociale elevata.

Parlando della tecnologia sociale occorre menzionare il tema delle comunicazioni. Le aziende di

nuova cultura sono molto abili nella comunicazione.

4. Piccolo è bello ma su grande scala. Una conseguenza di questa trilogia (orientamento

all'eccellenza, orientamento al cliente e fede negli esseri umani) unita ad una elevata

tecnologia sociale è che i sistemi di controllo nelle organizzazioni di nuova cultura tendono ad

essere estremamente rigorosi per quanto riguarda fattori vitali per il successo nelle relazioni

con il cliente, mentre sotto altri aspetti restano magari informali e relativamente "morbidi". Ciò

concorda con la nostra precedente osservazione che le buone aziende di servizi sembrano

essere nello stesso tempo fortemente decentrate e centralizzate. In questo modo è possibile

arrivare alla situazione in cui' 'piccolo è bello ma su grande scala.

5. Forte concentrazione, ma prospettive ampie. Un'azienda che si concentra nel dare al cliente

qualcosa di valido; essa sceglie il suo mercato, rinunciando in questo modo ad altre

opportunità; mobilita tutte le sue risorse e le sue energie per conseguire un massimo di

eccellenza nel suo campo o nei suoi campi di elezione. Tuttavia, questo non significa che

l'azienda sia inconsapevole di quello che accade nella società nel suo insieme, oppure in aree

alternative di attività, pertanto, continua a esplorare e a valutare il nuovo.

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CAP16: CAMBIAMENTO E LEADERSHIP

DIAGNOSI E STRATEGIA GENERALE DI INTERVENTO

Può essere utile verificare, se i problemi di una particolare organizzazione di servizi, nascono

principalmente a livello operativo o se invece hanno una natura strategica.

Alcune strategie tipiche di crescita e di sviluppo che possono avere successo:

Come espandere l'efficienza e la qualità delle attività operative (il "modello

industriale")

Il modo tradizionale di pensare alla produttività in termini industriali non è certamente morto.

Anzi, succede anche che spesso si può applicarlo con grande vantaggio alle organizzazioni di

servizi. Casi emblematici al riguardo sono quelli costituiti da due grandi istituzioni di servizi

finanziari, la Citibank e la American Express. In questi due casi e nel caso di molte altre

aziende, grandi incrementi nella produttività, nella qualità del servizio e perfino nello sviluppo

radicale di nuovi concetti di servizio sono nati rispondendo a domande come queste: di che

cosa si lamentano i clienti? quali sono le diverse attività coinvolte nel fornire questo o quel

servizio? quali passi del nostro processo potremmo coordinare, migliorare o eliminare?

Lo sviluppo del sistema di gestione dei servizi: un approccio strutturale

Se la strategia di una azienda è in crisi, ciò di cui si ha bisogno è un trattamento d' "urto"

combinato con un trattamento di "dinamica evolutiva", il tutto interpretato con un approccio

strutturale.

Il concetto di servizio e il sistema di erogazione devono essere rivisti nel contesto di una

segmentazione innovativa del mercato.

Lo sviluppo strategico

L'intervento non è sempre orientato ad affrontare problemi. Talvolta si tratta anche di lavorare

sullo sviluppo, cogliendo nuove occasioni di attività. In una organizzazione di servizio lo

sviluppo comporta spesso qualche energico intervento, che può facilmente compromettere

l'equilibrio di un sistema di gestione del servizio ben funzionante. Abbiamo già discusso alcune

delle condizioni di base per introdurre, diversificare e internazionalizzare con successo. Un'altra

strategia di sviluppo è l'elaborazione di sistemi sempre più orientati al cliente, aggiungendo

servizi periferici e perfino nuovi servizi centrali

a quelli che vengono offerti a un cliente o a una categoria di clienti. Tutte queste strategie

devono essere attivate con moltissima sensitività, in modo che si armonizzino con la cultura

esistente nell'organizzazione.

I LEADER E GLI STILI DI LEADERSHIP

Nelle aziende di servizi si possono avere due tipi di leader di successo: quelli che sono cresciuti

alimentando l'attività o creandola essi stessi e quelli che hanno la speciale abilità di risvegliare

l'energia o l'entusiasmo di altre persone. Il miglior leader in assoluto è una combinazione dei

due.

Ciò ripropone in un certo senso 1'idea della vendita su due fronti .

Per avere successo l'azienda di servizi deve vendere se stessa ai suoi clienti e al suo personale:

in una azienda di servizi la buona leadership richiede pertanto l'abilità di capire i punti di vista

di entrambi i mercati.

Non pochi leader di successo di aziende di servizi sono stati profondamente influenzati dal

tentativo di assumere essi stessi il ruolo di cliente. Una pratica tutt'altro che infrequente è

quella di comperare in incognto i servizi della propria azienda.

Ma forse la qualità più sorprendente dei leader delle aziende di servizi è l'abilità di motivare il

loro personale e di agire come fattori di cambiamento nelle proprie organizzazioni.


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Sara F

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+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'organizzazione
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Sara F di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sociologia dell'Organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Nevola Gaspare.

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