Sociologia dell'Organizzazione

Normann: la gestione strategica dei servizi

Capitolo 1: Miti e realtà della società di servizi

L'azienda di servizi è un'azienda "problem solving". Partiamo da una semplice attenzione al nostro linguaggio quotidiano. L'azienda innamorata del suo prodotto tende abitualmente a soddisfare un bisogno. Essa non ha occhi che per il suo "prodotto": gli "altri", gli utenti finali, appaiono sfocati sul fondo.

Se tale azienda si orienta al mercato tende a "rispondere a una domanda". Ha ancora un prodotto in mano, ma "guarda anche agli altri". Esistono invece aziende che, proprio perché sono di servizio, partono senza avere nulla in mano. Non restano loro che gli occhi: e sono spinte a scrutare gli altri, ad assumere come propri i loro interrogativi. Tendono a "realizzarsi" con gli altri.

L'azienda di servizi, proprio per la sua natura, è obbligata a porsi all'ascolto degli altri e a proporsi come azienda capace di "risolvere i problemi". L'azienda di servizi è, per natura sua, orientata al cliente. Proprio perché è "problem solving", l'asse portante delle aziende di servizi diventa il rapporto tra produttore e consumatore. L'azienda si modella in modo da poter sempre rispondere al meglio al problema che il cliente le pone.

L'azienda di servizio deve entrare in contatto con i consumatori e interagire socialmente con loro, ma deve anche essere in grado di "gestirli" come parte della forza di produzione. In un'azienda di servizi il momento della produzione e del marketing tendono a coincidere sino a costituire una sola funzione. Se l'azienda è per sua natura orientata al cliente, le funzioni di produzione e di marketing tendono ad avvicinarsi e a sovrapporsi sino a giungere, talvolta, a identificarsi.

Il processo generativo della redditività tende, nelle aziende di servizi, a essere duplice: si può sempre agire sull'asse costi-ricavi, ma si può anche intervenire sull'asse del rapporto tra risorse interne e cliente. Il planning delle proprie risorse umane diventa prioritario nella pianificazione aziendale. Come si vede, i servizi privilegiano il discorso delle risorse. Facciamo due esempi. Un'azienda ricorre abitualmente alla segmentazione per definire il suo mercato. Un'azienda di servizi, prima ancora che per questo fine, usa la segmentazione per capire dove assumere il proprio personale.

Le società di servizi non necessariamente competono tra di loro, ma possono anche ricercare strategie di alleanza per difendere lo "status" del settore. Un concetto fondamentale nei servizi è quello di "status": l'immagine, la stima di cui una determinata professione gode nell'ambiente sociale in cui opera. L'azienda di servizio, nel suo primo approccio al cliente, offre immagine, garanzia, fiducia.

Le aziende di servizi suggeriscono un nuovo rapporto con l'ambiente esterno: esse si legittimano in modo diverso rispetto agli altri interlocutori del sistema.

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Le attività economiche

Per definizione, tutte le attività che contribuiscono al valore della produzione sono in una delle tre suddette attività economiche:

• L'economia agricola comprende tutte le "attività agricole" connesse alla produzione di base di alimenti e ad attività similari;
• L'economia industriale comprende le "attività industriali", la cui finalità fondamentale è la trasformazione di materia in prodotti tangibili;
• L'economia dei servizi consiste di "attività di servizio", che operano su oggetti materiali, soggetti umani, enti informativi o istituzionali in modo tale che essi ne sono in qualche modo influenzati senza essere trasformati dal punto di vista fisico; oppure che si concentrano sull'impiego e il funzionamento degli oggetti influenzati dalla loro attività.

Definiamo le funzioni di produzione come attività che trasformano materia dal punto di vista fisico e le funzioni di servizio come attività che:

• Sono connesse alla transazioni su beni intangibili;
• Influenzano l'accesso e la disponibilità di oggetti materiali;
• Influenzano l'utilizzo di altri beni tangibili o intangibili.

Il management dei servizi è diverso da quello dell'industria?

Quali sono le caratteristiche delle organizzazioni dei servizi? Consideriamo alcune tra le più evidenti. Una di esse è l'intangibilità dei servizi contrapposta alla concretezza dei beni prodotti. Da ciò discendono immediatamente alcune altre caratteristiche: i servizi non possono essere immagazzinati; non è facile mostrarli; è possibile venderli senza che necessariamente esista un trasferimento di proprietà. Ancora, la maggior parte dei servizi consiste in azioni e interazioni che sono tipicamente eventi sociali. Il controllo e la gestione di tali eventi esigono alcune particolari competenze.

Inoltre non è sempre possibile separare chiaramente la produzione e il consumo di un servizio, dato che produzione e consumo avvengono generalmente nello stesso luogo e in contemporanea. La loro "produzione" avviene sul campo. Una conseguenza di ciò è che la struttura delle attività di servizi dovendo essere locale, deve essere tutta presente sui vari punti dove opera, mentre la produzione può benissimo avere un solo stabilimento al mondo.

La maggior parte dei servizi è il risultato di atti sociali che prendono vita nel contatto diretto fra il cliente e chi opera nell'azienda erogatrice del servizio. Sono l'abilità, la motivazione e gli strumenti impiegati da chi rappresenta l'azienda, le aspettative e il comportamento del cliente che creeranno il processo di erogazione del servizio. Una grande azienda di servizi può facilmente sperimentare migliaia di "momenti della verità" ogni giorno.

Questa particolare caratteristica sta all'origine di molti altri elementi che devono essere attentamente ponderati quando vengono progettati i sistemi di erogazione dei servizi.

L'azienda "personality intensity"

Le aziende di servizi tendono a essere ad alta intensità di personalità nella produzione quotidiana della qualità. Il rendimento negativo o positivo dei singoli può influire enormemente e direttamente sulla percezione che i clienti hanno della qualità del servizio offerto. Vi sono relativamente pochi modi per nascondere la mancanza di entusiasmo o l'assenza di un rendimento decente da parte del singolo. Gli effetti e il feed-back sono immediati e impressionanti.

Quanto precede introduce un'altra osservazione: le aziende di servizio efficienti si basano spesso sull'innovazione sociale. Inventare i singoli ruoli, comporre costellazioni di ruoli congruenti, scoprire i modi per utilizzare l'energia e le capacità umane, progettare sistemi per far apprendere rapidamente nuove competenze tenendo contemporaneamente vivo l'entusiasmo e la crescita personale: ecco alcuni esempi tipici di innovazione sociale. L'innovazione sociale è quindi uno strumento che aiuta sia a conseguire alti livelli di qualità sia a contenere i costi.

Capitolo 2: Come formulare la nuova equazione del profitto

Se guardiamo la sostanza dell'innovazione nei settori dei servizi ci si sta muovendo verso concetti di servizio più complessi. Questi sviluppi nei concetti del servizio portano anche all'innovazione nei sistemi di fornitura del servizio. Con l'evoluzione della società e la maggiore libertà di cui godono i clienti, le loro aspettative diventano più variate.

La segmentazione e la differenziazione dei mercati di massa stanno portando a servizi più specializzati, che spiazzano la risposta fornita dal servizio dominante di tipo unidimensionale. Le istituzioni "dominanti" vengono sfidate da nuovi servizi che rispondono alla domanda proveniente dal mercato in favore di una maggiore varietà nei servizi.

Innovazioni sociali e tecniche esplicitamente riconosciute vengono utilizzate per formulare la ridefinizione dei servizi. Si potrebbe sostenere, che tutta l'arte della gestione dei servizi, sia come disciplina sia come pratica di gestione, si basa largamente sul riconoscimento e sull'applicazione consapevole dell'innovazione sociale.

Le forze che spingono l'innovazione

Per illustrare meglio l'innovazione nei servizi, operiamo una semplice sistematizzazione preliminare dei diversi tipi di forze che la spingono. Possiamo caratterizzarle in due dimensioni:

• Le forze di spinta interne al servizio e alla progettazione dei sistemi di management servono come base all'innovazione. Le forze di spinta interne che danno una base all'innovazione comprendono quattro tipi di innovazione sociale (la partecipazione dei clienti, gli insiemi di ruolo, i nuovi legami e le nuove fonti di energia umana);
• L'innovazione tecnica, gli effetti derivanti dalle reti, l'innovazione riproduttiva, vantaggio di scala nel management.
• Le forze di spinta esterne aprono opportunità all'innovazione. Le forze di spinta esterne che creano opportunità all'innovazione comprendono i contesti istituzionali fossilizzati o regolati, i nuovi valori, stili di vita e problemi, nonché il bisogno di una maggiore efficienza.

Uno dei motivi per i quali le innovazioni nei servizi spesso non riescono ad apparire spettacolari è che molte di esse si basano in effetti su innovazioni sociali: su innovazioni che creano nuovi tipi di comportamento sociale, che usano l'energia sociale e umana in modo più efficiente e che collegano l'uno all'altro in modi nuovi i contesti sociali. Un tipo di innovazione sociale consiste nella partecipazione del cliente, nell'indurre il cliente a assumersi una quantità maggiore del processo di "produzione", oppure di fornitura, del servizio.

Gli esempi più ovvi sono i concetti dell'aiutarsi e servirsi da se, che sono abbondantemente evidenti. Ma di questo fenomeno vi sono anche molte manifestazioni più complesse. Per esempio, l'attuale tendenza delle grandi aziende ad addossarsi l'onere del rischio (mediante compagnie di assicurazione controllate) ed i servizi finanziari in banche "interne" stanno modificando in modo drastico, in tutto il mondo, la struttura del settore dei servizi finanziari.

Il caso di Jean-Claude Decaux

Il caso di Jean-Claude Decaux illustra un tipo di innovazione sociale, che comporta l'instaurazione in modo creativo di legami fra contesti diversi, in questo caso le autorità municipali, i passeggeri degli autobus, il pubblico in genere e gli inserzionisti. La Jean-Claude Decaux è un'azienda di successo francese che opera nei servizi. Essa installa e cura la manutenzione, in alcune città francesi, delle pensiline per autobus, che sono finanziate mediante la concessione di spazi pubblicitari.

Tali pensiline erano causa di molti problemi per le città. Erano brutte, erano una tentazione per i vandali, la manutenzione era costosa. Ne esistevano di tutte le fogge e in genere non erano molto funzionali. Quando Jean-Claude Decaux individuò questo problema e propose una soluzione, quasi nessuno credette alle sue idee, ma egli riuscì a guadagnarsi la fiducia di un paio di sindaci influenti e gli fu consentito di fare esperimenti. Egli poté così rapidamente dimostrare la ragionevolezza delle sue proposte.

La Decaux illustra anche un terzo tipo di innovazione sociale, quella della creazione di nuovi ruoli in nuovi insiemi di ruolo. In questa organizzazione le persone addette alla manutenzione rappresentano chiaramente una innovazione di ruolo; evidentemente addetti con quel tipo di responsabilità e quel tipo di attrezzature e funzioni non erano mai apparsi prima.

Un quarto tipo di innovazione sociale è nella scoperta e impiego di energie umane sottoutilizzate e in precedenza non messe a fuoco. Per esempio i collegi EF sono maestri nell'arte di scoprire e organizzare questo tipo di energia, si tratti dei dirigenti accuratamente selezionati degli uffici vendita, oppure delle famiglie che ospitano i ragazzi nelle loro case.

Le Scuole EF

L'attività principale delle Scuole EF è quella di organizzare corsi di lingue per studenti durante l'estate o altri periodi di vacanze. La sua attività è praticamente internazionale. L'origine del grande successo delle Scuole EF è stato invece il nuovo modo di progettare ed erogare il servizio, che ha abbattuto i costi molto al di sotto dei livelli precedenti, rendendo il servizio improvvisamente accessibile anche alla tipica famiglia della classe media.

Inoltre, le Scuole EF hanno avuto molto successo nel mantenere e riprodurre tanto l'erogazione del loro servizio, quanto l'elevato clima interno e il sistema di management. Anche se in teoria altri potrebbero imitare localmente e per un certo tempo il sistema originale, in realtà le Scuole EF sono state capaci di crescere costantemente anche per assorbimento di concorrenti in difficoltà, permeandoli della propria cultura e del proprio peculiare sistema di management.

L'esplosione della conoscenza

Oggigiorno i clienti, hanno un interesse più attivo in quello che i fornitori danno loro e in come funzionano. Certamente, un motivo di ciò è l'aumento nel livello di conoscenza dei clienti tipici. In molte aree l'accesso all'informazione e alla conoscenza è oggi più o meno generale.

Quello a cui assistiamo oggi nel mondo è un gigantesco aumento della quantità di informazioni, con la conseguenza di una corrispondente ridistribuzione della conoscenza e ciò influenza certamente i rapporti fra cliente e fornitore. I clienti sono più competenti, essi possono acquistare da più parti, possono influire su quello che i fornitori danno loro, possono compiere scelte più libere e informate su quello da fare per se stessi e su quanto lasciare ai loro fornitori.

Oggigiorno i clienti privati si stanno allontanando dagli schemi di consumo della società della produzione di massa. Le loro attività e i loro modelli di consumo sono fortemente concentrati sul rafforzamento della propria identità e ciò porta probabilmente ad una maggiore differenziazione degli stili di vita. I clienti devono essere gestiti in un modo più individuale. I clienti istituzionali costituiscono delle varianti dello stesso tema.

Dato che i clienti privati, non meno delle istituzioni, sono coinvolti in un processo sempre più individualizzato e unico del valore, non è strano che essi si interessino ai ruoli che svolgono in questo processo. Di conseguenza, essi vengono sempre più coinvolti in quello che i loro fornitori danno loro. Queste richieste di un input differenziato e unico per produrre un output differenziato e unico (reso largamente possibile dai nuovi sviluppi tecnologici) è alle fondamenta di quello che oggi è forse il più importante problema di management, vale a dire la gestione del rapporto con i clienti.

Il rapporto tradizionale fra produttore e consumatore diventa sempre più evanescente, mentre si afferma sempre più un rapporto integrato caratterizzato dalla produzione congiunta di valore. Così, l'aumento nella conoscenza dei clienti coincide oggi con un aumento quasi esplosivo dei loro bisogni di conoscenza avanzata poiché i modelli di consumo ed i problemi aziendali dei clienti divengono unici e sempre più complessi, essi devono trovare modalità più efficaci di utilizzare le loro risorse e la loro conoscenza.

Senza una conoscenza avanzata su come comunichiamo efficacemente con i clienti - in senso bidirezionale - noi sottoutilizziamo le attività che abbiamo costruito nei nostri rapporti con i clienti.

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Le interdipendenze e le integrazioni fra le funzioni e le risorse stanno rapidamente aumentando. La conoscenza e le risorse, anche se di qualità molto elevata, resteranno a un livello di produttività meno che ottimale, a meno che non siano integrate e equilibrate da altra conoscenza e altre risorse. I rapidi cambiamenti e l'aumento nell'intensità della concorrenza esigono dalle aziende, tanto che esse aumentino la loro conoscenza al loro interno, quanto che accrescano l'afflusso di conoscenze dall'esterno.

Noi sperimentiamo quindi la situazione paradossale per cui le aziende avanzate hanno più conoscenza delle altre, ma continuano a comperare conoscenza relativamente più avanzata dall'esterno. Praticamente tutta la teoria economica e gran parte della letteratura sul management - ivi inclusa la letteratura sulla strategia aziendale sembra essere basata sulla ipotesi che un valore di qualche tipo venga creato da un attore (il produttore) e quindi venduto ad un altro attore (il consumatore o utente).