Sociologia del Lavoro e dell'Organizzazione

I processi organizzativi nella società complessa

Osservare e comprendere le organizzazioni

Apprendere come le organizzazioni o i processi organizzativi possono essere osservati, compresi, promossi e accompagnati secondo approcci, modalità, strumenti differenti. Ambiti: welfare, economia, lavoro, ecologia. Le organizzazioni parlano per scoprire che cosa stanno facendo. Il modo in cui l’attivazione viene fatta è ciò che un’organizzazione saprà (Weick, 1977). Parlare/scrivere è un modo di costruzione del pensiero.

Cos'è un'organizzazione?

• Le persone costruiscono le organizzazioni per?
• Nella mia esperienza l’organizzazione è?
• Dalla mia esperienza l’organizzazione dovrebbe essere?

Risposta personale basata sull’esperienza:

• Insieme di persone con regole comuni, mansioni diverse, fare/avere ruoli differenti. Insieme di valori condivisi, es: pianificare la giornata.
• Una sicurezza, un aiuto. Vitali/sostegno e oppressione talvolta difficile, non costruita a misura di persone. Troppo burocratica/caotica.
• Non dovrebbe essere standard, ma valorizzare la diversità.

Organizzazioni moderne e consumatori

FoxCom, Apple (costruzione materiale elettronico): le persone che lavorano come macchine, catena di montaggio senza contatto umano. Lavoro per necessità. Discutibile dal punto di vista etico (no spazio vitale, no contatti, solo produzione). Chi compra questi prodotti è parte dell’organizzazione? Sì. Il consumatore lo è. Accresce indirettamente questo stile di organizzazione. È parte inconsapevole dell’organizzazione. Quest’organizzazione può vivere senza il consumatore? No. Richiesta del mercato. Offerta condizionata dalla domanda.

Tipi di organizzazioni e variabili distintive

• Tipi di organizzazione, varietà organizzativa.
• Aspetti/variabili che identificano caratteristiche distintive.
• Differenze nei modi di osservarle/descriverle. Accenno chiuso delle metafore.

Tutte le teorie organizzative e manageriali sono fondate su concezioni e metafore implicite, che ci conducono a capire, comprendere e gestire le organizzazioni in modo caratteristico e pertanto parziali (Morgan): ha elencato le teorie organizzative attraverso le metafore.

L'importanza delle metafore nella comprensione delle organizzazioni

Un modo di pensare e un modo di concepire. Influenza in modo decisivo scienza, linguaggio, modi di espressione, modi di pensare.

Metafora:

• Precisa e imparziale.
• Respinge nel sottofondo altre possibili caratteristiche e spiegazioni.
• Da luogo a possibili distorsioni (se prese troppo alla lettera).

Paradosso: aiuta a comprendere la realtà ma la distorce.

• Permette di capire cose importanti, ma anche incompleta, falsa, fuorviante (es: l’organizzazione non è davvero una macchina).
• Nessuna teoria è in grado di offrire descrizione esaustiva della realtà.
• Sfida a usare in modo intelligente le metafore (teorie), stando attenti a potenzialità, limiti e implicazioni.

La teoria organizzativa e le metafore

Nella teoria organizzativa è in tutte le teorie. Images:

• Come usare le metafore per concepire e comprendere le organizzazioni.
• In modi diversi e tra loro concorrenti.
• Quali sono punti deboli e forti.

Teorie: portano a conseguenze pratiche. Le nostre teorie implicite (convinzioni radicate) influenzano il nostro modo di pensare / agire. Costrutto astratto terribilmente concreto:

• Funzionano in modo automatizzato.
• Cerchiamo tutto ciò che si accorda con le nostre teorie e dà forza alle nostre convinzioni: polarizzazione.

Crisi del sense making

Quando ci si accorge che le convinzioni sono sbagliate. Per le organizzazioni portano al fallimento (es: Kodak, quando arrivò il digitale, non si accorsero del cambiamento e non si adattarono, quindi ci fu il collasso).

Sindrome del bambino picchiato: anni 40-50, i radiologi notarono infortuni dubbiosi, ma non si diede peso finché non furono i pediatri a farlo notare: incremento esponenziale delle segnalazioni di maltrattamento infantile – crisi di senso: da è caduto dalle scale, a è maltrattato dai genitori.

La scienza e i presupposti

Ogni scolaretto sa che – Bateson: la scienza si basa sui presupposti (vanno indagati, messi in discussione, ecc.). Metafore: diversi metodi/presupposti per osservare la realtà. Passaggio da Taylorismo a Fordismo: più macchine, meno coordinamento umano.

Metafora dell'organizzazione come macchina

Metafora 1: Organizzazione come MACCHINA:

• Organizzazioni come macchine formate di pezzi collegati tra loro, ognuno dei quali svolge una funzione ben definita.
• Taylorismo e fordismo.
• Burocrazia.
• Concezione estremamente radicata nel nostro modo di pensare.
• Mancanza di umanità, uomo come pezzo di macchina, troppo burocratica. Questioni di potere: gerarchia rigida. Mancanza di flessibilità.

Macchina + capacità produttiva e influenza ogni aspetto della nostra vita:

• Vantaggio: dominio sulla natura, efficienza, produttività.
• Timori: alienazione, razionalismo, atomizzazione, degrado ambientale.

Organizzazione progettata per essere macchine

• Manifattura, burocrazia, fast food: norme procedurali di comportamento (lista controllo), per far funzionare tutto come una macchina.
• Meccanicismo culturale:
• Paradigmi e approcci scientifici in tutti i campi, modi di concepire la fenomenologia organizzativa.
• Organizzazione come serie stabile di relazioni (meccaniche) ordinate tra componenti.
• Molte idee scontate che vanno per la maggiore. Quando sposare tale approccio?
• Meccanicizzazione della vita:
• Condiziona immaginazione, sentimenti e pensieri.
• Macchina metafora di noi stessi e società: aspettative verso noi, istituzioni, altri.

Esempi di organizzazioni come macchine

Metropolis (1927): fordismo, depressione economica, produzione basata su catena di montaggio, assembly line. Rappresentazione distopica della dimensione di un uomo come parte di una macchina (ingranaggio). Uomini che vanno a ritmo di macchina/produzione.

McDonald’s: obiettivo di produrre lo stesso panino in 30 secondi. Catena di montaggio nel fast food (visione che sposa la qualità ed efficienza). Immaginario legato al sogno, e non all’incubo.

Lavoro come macchina

Assembly line worker: 10 operazioni (ergonomic study counts the number of operation/movement). 40 operazioni al minuto, 2400 operazioni all’ora. 17,600 operazioni per 8 h. L’uomo stesso è macchina, deve stare al ritmo del nastro che scorre nei vari passaggi. Ripetizione e velocità:

• Stress,
• Noia,
• Danneggia salute: problema di bilanciamento (unbalanced operations).

Divisione del lavoro

Adam Smith: divisione del lavoro: frammentazione, iper specializzazione, riduzione discrezionale.

Federico il Grande (Prussia, 1740-86): esercito come una macchina: standardizzazione normativa, linguaggio, equipaggiamento/addestramento.

Max Weber: analisi organizzazione burocratica routinizzata.

• Precisione,
• Rapidità,
• Regolarità,
• Affidabilità,
• Efficienza.

Critica Conseguenze sociali: ampliamento alla vita umana.

Scientific management e meccanicizzazione

Scientific management (Taylorismo USA): sostenitori, principi diventati di uso quotidiano. Strumentalità: organizzazione come strumenti per raggiungere obiettivi in sé.

• Sviluppata con Rivoluzione industriale: adeguare le organizzazioni alle macchine.
• Meccanicizzazione del pensiero e dell’azione umana.
• Concetti: compito, fine, funzione, obiettivo.

Organizzazione è una macchina, c’è un goal: l’organizzazione è il modo per raggiungere il goal.

Gestione come processo

Gestione come processo di pianificazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo (Fayol, Money, Urwick). Tecniche gestionali moderne:

• MBO: management by objectives.
• PPBS: planning, programming, budgeting system.
• MIS: management information system.
• Mix di tecnica militare e ingegneria. Macchine e catene scalari di comando.

Potere = Gerarchia, diverso da leader informali (no top-down). Gerarchia, direzione, disciplina, subordinazione: sono comandi, che portano a effetti desiderati, che portano al controllo. Centralizzazione autorità e decentralizzazione funzionale per flessibilità.

Efficienza e potere nell'organizzazione

• Tecniche e tecnologia moderna per rinforzare principi teoria classica verso l’efficienza.
• Visioni specifiche (e discutibili) su leadership, spirito di corpo, motivazione.
• Organizzazione = problema tecnico + necessario adattamento persone alle organizzazioni meccanicistica (no attenzione aspetti umani).

Oggi reengineering:

• Riconoscere i limiti dell’organizzazione burocratica tradizionale.
• Ma moderno progetto di natura meccanicistica.
• Non funzioni burocratiche ma processi decisionali fondamentali (key business process).

HP: se corretto, il fattore umano trova il suo equilibrio.

Ambiente organizzativo e potere

Ambiente organizzativo (non trattato nella metafora della macchina). Interessi individuali corrispondono a interesse generale? L’iniziativa individuale conta? Nella metafora della macchina l’individuo ha solo un ruolo. Problema del potere: diverso da organizzazione a organizzazione.

Es: Stato: eleggiamo rappresentante, che fa leggi, che governo approva (Circolarità); cooperativa sociale: soci decidono linee d’azione e rappresentati (altro tipo di circolarità).

Caratteristiche dell'organizzazione

• Ambiente organizzativo (opera in un).
• Interessi e bisogni diversi (anche aspettative):
• Organizzazione Individuo Varie parti
• Possono:
• Coincidere
• Non coincidere
• Entrare in conflitto
• Potere e gerarchia: diversi tipi e forme.
• Aspetti formali e informali: difficile da analizzare se si usa la metafora della macchina (perché c’è un focus sull’efficienza e la realizzazione del prodotto finale). Es: aspetti informali (side effects) non concepiti.

Potere e autorità

Potere: 3 tipi Weberiani. Autorità burocratica: tipo puro legato a ruolo formale e competenza. Rappresenta la legge: no carisma, no tradizione, no emozioni o inclinazione.

• Possibile un tale essere privo di spessore umano?
• Cosa si può trovare di non-burocratico nelle burocrazie?

Ruolo del carisma e aspetti tradizionali

Ruolo del carisma (positivo/negativo): sostegno ordine esistenze (=etzioni). Non solo vertice, ma livelli intermedi (es: organizzazioni professionali). Potenziale fonte di conflitto. Organizzazione formale/informale.

Aspetti tradizionali: appartenenza, parentela, ecc., ma anche il ruolo dell’eredità sociale e socializzazione (professionisti figli di professionisti) ed effetti sulla mobilità. Weick: organigramma modificato (come funziona l’organizzazione). La democraticità di un’organizzazione non ha/non può avere a che fare solo con le regole formali dell’organizzazione.

Traduzioni della metafora della macchina

• Taylorismo – scientific management/Fordismo – assembly line. USA
• Concentrazione industriale
• Produzione di serie
• Afflusso manodopera impreparata
• Opposizione a sindacati
• La figura di Taylor e le sue lamentazioni
• Operai: proprie abitudini e margini di autonomia (ritmi lenti e automaniere)
• Dirigenti e tecnici: ignoranza e indeterminatezza su modalità e quantità di lavoro
• Principi
• Responsabilità del lavoratore al dirigente
• Metodi scientifici per individuare il modo più efficace di fare il lavoro (One best way)
• Selezionare più persone adatte alle mansioni
• Addestrare operaio a lavorare in modo più efficiente
• Tenere sotto controllo e incrementare la produttività
• Assembly line: Ford attua e supera Taylor
• Ford, non Taylor, risolve il problema di adattare al lavoro grandi masse non qualificate.
• Dividere, semplificare, stilizzare operazioni
• Lavoro in movimento
• Agli operai e non viceversa, ridurre bisogni di abilità: inesorabile logica meccanica
• Taylorismo/fordismo: no cesura, ma accelerazione e incremento
• Ford: paghe più alte. Pace con operai, no sindacati fino a 1942.
• Convenienza taylorismo/fordismo
• Ford: cadenza meccanica del lavoro e ritmi fissi (tempi moderni)
• Ford: solo alcuni lavoratori (10% di un settore), ma simbolo dell’epoca
• Taylor: anche piccole produzioni; influenzato lavoro professionale?

Burocrazia

Modello Weberiano in 10 variabili:

• Fedeltà d’ufficio
• Competenza disciplinata
• Gerarchia degli uffici
• Preparazione specializzata
• Concorsi pubblici
• Sviluppo di una carriera
• Attività a tempo pieno
• Segreto d’ufficio
• Stipendio monetario