Sistemi Organizzativi - Change Management

CASO COLOMBO TEMPORARY MANAGEMENT

31/05

TEORIE SULLA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

L’origine delle teorie del cambiamento risale all’epoca degli studi di Elton Mayo alla Western

Electric (anni ’20-’30). Nasce infatti in questo periodo un’attenzione alle problematiche legate al

cambiamento, vengono elaborati dei concetti di base intorno agli anni ’40 -’50 da Lewin negli USA

che propose un modello di gestione del cambiamento schematico e preciso. Si prosegue poi fino ai

giorni nostri con un continuo sviluppo di approcci diversi al cambiamento.

GLI ESPERIMENTI DI KURT LEWIN

Una degli aspetti che Lewin mette in evidenza è il fatto che il come la persona si approccia al

cambiamento è una variabile chiave, altro elemento nella sua analisi è il coinvolgimento delle

persone nel cambiamento. Infine, si pone il problema di come modellizzare il percorso di

cambiamento:

Partendo dal primo punto, vennero effettuati studi su campi estivi di ragazzi dove si applicarono

delle modalità di “management” (gestione del gruppo) differenti:

Capo autocratico, Capo democratico, Capo “laissez-faire” (ossia lascia fare ai ragazzi). 2

In particolare, si concentrò sui comportamenti autorevoli col fine di dimostrarne la loro inutilità, in

situazioni dove c’è comportamento autoritario si creano dei “capi espiatori” ossia c’è qualcuno su

cui si scaricano le tensioni del gruppo. Quindi, il modo in cui è esercitata la leadership è rilevante

su come si comporta il gruppo e poi ci sono le dinamiche di gruppo.

Per quanto riguarda lo studio delle dinamiche e degli strumenti utili per indurre il cambiamento,

egli effettuò degli esperimenti con gruppi di volontarie della croce rossa (al fine di promuovere il

consumo di interiora), sperimentò due metodi:

a. Lezione sull’argomento: spieghi perché come ecc, risultato 3% iniziarono ad utilizzarle;

b. Discussione e decisione in gruppo: si stimolano le persone a discutere sull’argomento al

fine di coinvolgere, risultato 30%;

La lezione impartita da questi esperimenti ci parla del fatto che per modificare il comportamento

delle persone bisogna coinvolgerle e farle partecipare nella programmazione dello stesso.

Il terzo aspetto riguarda il processo di cambiamento, il modello di Lewin. Utilizza il modello dei

campi di forza, si pensa che si crei un equilibrio tra spinte contro e a favore che mi determinano la

situazione in cui mi trovo. Quindi per introdurre un cambiamento devo per prima cosa rendere

questo equilibrio precario ossia, secondo questo modello, un cambiamento attraversa tre fasi:

1. Unfreezing: devo far diventare una situazione stabile una situazione che può cambiare in

modo da creare consapevolezza di necessità di cambiare e condizioni del cambiamento;

2. Moving: bisogna provare a muoversi verso un nuovo punto di equilibrio attraverso la

valutazione delle alternative, la scelta e la sperimentazione. Questa fase termina quando

trovo la soluzione soddisfacente;

3. Reefrezing: una volta trovata la soluzione, questa va stabilizzata all’interno di un contesto

che era adatto all’AS IS, quindi devo incastonare la nuova situazione in un contesto

facendo delle azioni su esso (criteri di controllo, procedure, incentivazione, ecc.). Questa

fase termina quanto la soluzione è stabile.

Quali sono quindi le linee guida per scongelare e ricongelare il p.to d’equilibrio?

- Scongelamento:

Creare ansietà: in questo modo si rende l’idea della necessità di cambiare (es:

o mercato in evoluzione)

Fare riferimento a situazioni “modello”: ossia ad aziende o a situazioni positive e

o leader di settore;

Sconfessare il modo di operare attuale: evidenziarne limiti e difetti;

o Enfatizzare i benefici del nuovo modello: evidenziarne i vantaggi e i benefici.

o

- Ricongelare:

Cancellare completamente i vecchi sistemi e le vecchie procedure;

o Proceduralizzare e incorporare la nuova soluzione nei sistemi formali;

o Nominare un “angelo custode della nuova organizzazione: ossia qualcuno che

o sappia come risolvere i problemi che si presenteranno;

Controllare i processi e le prestazioni;

o 3

MODELLO DI ARGYRIS E SCHON

Questo modello, al contrario di quello di Lewin, si

pone il problema per cui le organizzazioni devono

avere una capacità intrinseca di cambiare nel

tempo le soluzioni, analizzando i risultati.

Per effettuare questa cosa bisogna mettere in

opera dei comportamenti che me lo consentano.

Tradizionalmente si agisce seguendo la linea blu

nell’immagine ossia vengono generate nuove regole per “aggiustare il tiro” (single loop learning).

Mentre l’approccio più opportuno è quello in cui vado a modificare anche il mio modello di

riferimento, ossia adoperare il double loop learning, qui vengono rimessi in discussione i

parametri di riferimento. Quindi questo modello mi dice che nel momento in cui sto cercando una

soluzione nuova, il modello che utilizzo mi limita a non vedere il resto.

ASPETTI CHIAVE

Parliamo ora degli aspetti chiave che s’incontrano durante un cambiamento.

Ruoli e attori

Quando introduco un cambiamento, una delle cose più importanti è capire quali sono gli

stakeholder. Diventa fondamentale capire il CHANGE NETWORK, ossia quali sono i ruoli e le

relazioni che intercorrono all’interno di un cambiamento:

- Sponsor: ossia colui (o coloro) che spinge per il cambiamento ed è normalmente una

persona con un ruolo di vertice. Egli rimane in ogni momento il p.to di riferimento e in caso

di cambiamenti focalizzati può anche a livelli gerarchici bassi;

- Agenti del cambiamento: sono coloro che hanno un ruolo attivo in fase di progettazione e

di realizzazione del cambiamento. Sono coloro porteranno in pratica il cambiamento, sono

importanti per collegare gli sponsor e i destinatari finali, con lo scopo di anticipare e

evidenziare potenziali problematiche;

- Destinatari del cambiamento: detti anche target, ossia tutte le persone che verranno

coinvolte ed investite dal cambiamento;

Partecipazione, commitment e leadership

La partecipazione al cambiamento è funzionale all’ottenimento dell’impegno dalle persone:

E=Q*A

dove E rappresenta l’efficacia del cambiamento, Q è la qualità e la bontà della soluzione adottata e

A è l’accettazione del consenso.

Un altro aspetto chiave è la scala del livello di commitment verso il cambiamento, ossia il fatto che

le persone toccate dal cambiamento si sentano partecipi della messa in opera del cambiamento. Il

livello di commitment (adesione al cambiamento) può essere:

- Ostile: da adesione maliziosa a non adesione;

- Indifferente: da adesione riluttante a adesione formale;

- Collaborativo: da vera adesione a commitment.

La leadership per il cambiamento

Ci sono differenti approcci alla leadership di cambiamento:

Approccio “top down”: siamo nella situazione in cui la direzione aziendale indica gli

§ obiettivi del cambiamento e mi aspetto che le persone e le funzioni preposte allo stesso lo

facciano (le persone sono degli esecutori); 4

Approccio “bottom up”: è un approccio in cui la direzione indica gli obiettivi mentre le

§ funzioni e le persone hanno la responsabilità di definire delle soluzioni e della loro

realizzazione (chiaramente le soluzioni verranno approvate);

Approccio “partecipativo”: in questo approccio la direzione sin dall’inizio coinvolge le

§ funzioni e le persone interessate nella definizione della vision, degli obiettivi e delle

soluzioni;

L’approccio viene scelto in base allo stile del management, alla cultura e ai valori dell’azienda e dal

tipo di cambiamento (e il grado d’innovazione che richiede).

Comunicazione del cambiamento

È fondamentale gestire la comunicazione durante il processo di cambiamento, bisogna fare in

modo da far arrivare ai diversi stakeholder le informazioni utili a capire:

Quali cambiamenti sono in atto;

o Gli obiettivi e gli impatti “personali”;

o Gli eventuali nuovi strumenti/nuove procedure;

o Le risposte alle domande, perplessità e preoccupazioni;

o Risultati ottenuti, miglioramenti ancora possibili a valle del cambiamento.

o

in base agli obiettivi specifici che si vogliono raggiungere possono essere utilizzati diversi stili di

comunicazione:

- Comunicazione operativa: informare sul fatto che avverrà un cambiamento e cosa

riguarderà il cambiamento;

- Comunicazione persuasiva: aumentare il coinvolgimento dei diversi attori in modo attivo

convincendoli della necessità e della bontà del cambiamento;

- Comunicazione motivazionale: utilizzata per creare un maggiore livello di commitment;

- Comunicazione attrattiva: agisce sulla leva emotiva per ottenere il pieno commitment e

l’adesione proattiva al cambiamento.

L’azienda ha diversi modi per comunicare: comunicazioni scritte (rimangono nel tempo utili a dare

indicazioni e istruzioni operative), eventi (per lanciare progetti), comunicazione one to one

(permettono di raggiungere il consenso attraverso comunicazioni ad hoc).

Inerzia organizzativa (Fai sul libro)

L’inerzia organizzativa, determinata dalle resistenze al cambiamento, è uno degli ostacoli principali

al successo dei processi di cambiamento di molte imprese.

Il ruolo del change management è quello, da un lato, di individuare correttamente l’esistenza di

barriere attraverso strumenti di analisi e dall’altro quello di mettere in atto azioni volte a ridurre,

eliminarle o gestirle.

Per analizzare le resistenze al cambiamento è possibile utilizzare un metodo di analisi, per ogni

stakeholder bisogna:

- Analizzare il cambiamento richiesto: ossia quanto dovranno cambiare il loro lavoro gli

attori coinvolti nel cambiamento;

- Analizzare i benefici e le resistenze attese: i benefici possono essere individuali o a livello di

UO, mentre le resistenze riguardano qualsiasi motivazione che può spinger l’individuo a

preferire lo stato attuale;

- Identificare il livello di coinvolgimento attuale: il bilanciamento tra benefici e resistenze

genera per ogni individuo un differente livello di coinvolgimento;

- Determinare azioni per superare le resistenze: significa far crescere il livello di

coinvolgimento degli stakeholder. 5

Il momento più delicato nella gestione delle

inerzie organizzative è quello finale. In

questo momento il livello di commitment

cala per far spazio a dubbi e resistenze. Il

primo subisce una crescita iniziale che ha il

suo picco nella prima fase

d’implementazione, dopodiché, visti i

risultati positivi nella prima fase

d’implementazione il management si

concentra su altro, questa cosa è

sbagliatissima perch&eacut