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Sistemi Organizzativi - Change Management

Appunti di sistemi organizzativi sul Change Managementbasati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof. Brivio dell’università degli Studi Politecnico di Milano - Polimi, della facoltà di Ingegneria dei sistemi . Scarica il file in formato PDF!

Esame di Sistemi organizzativi docente Prof. O. Brivio

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Approccio “bottom up”: è un approccio in cui la direzione indica gli obiettivi mentre le

§ funzioni e le persone hanno la responsabilità di definire delle soluzioni e della loro

realizzazione (chiaramente le soluzioni verranno approvate);

Approccio “partecipativo”: in questo approccio la direzione sin dall’inizio coinvolge le

§ funzioni e le persone interessate nella definizione della vision, degli obiettivi e delle

soluzioni;

L’approccio viene scelto in base allo stile del management, alla cultura e ai valori dell’azienda e dal

tipo di cambiamento (e il grado d’innovazione che richiede).

Comunicazione del cambiamento

È fondamentale gestire la comunicazione durante il processo di cambiamento, bisogna fare in

modo da far arrivare ai diversi stakeholder le informazioni utili a capire:

Quali cambiamenti sono in atto;

o Gli obiettivi e gli impatti “personali”;

o Gli eventuali nuovi strumenti/nuove procedure;

o Le risposte alle domande, perplessità e preoccupazioni;

o Risultati ottenuti, miglioramenti ancora possibili a valle del cambiamento.

o

in base agli obiettivi specifici che si vogliono raggiungere possono essere utilizzati diversi stili di

comunicazione:

- Comunicazione operativa: informare sul fatto che avverrà un cambiamento e cosa

riguarderà il cambiamento;

- Comunicazione persuasiva: aumentare il coinvolgimento dei diversi attori in modo attivo

convincendoli della necessità e della bontà del cambiamento;

- Comunicazione motivazionale: utilizzata per creare un maggiore livello di commitment;

- Comunicazione attrattiva: agisce sulla leva emotiva per ottenere il pieno commitment e

l’adesione proattiva al cambiamento.

L’azienda ha diversi modi per comunicare: comunicazioni scritte (rimangono nel tempo utili a dare

indicazioni e istruzioni operative), eventi (per lanciare progetti), comunicazione one to one

(permettono di raggiungere il consenso attraverso comunicazioni ad hoc).

Inerzia organizzativa (Fai sul libro)

L’inerzia organizzativa, determinata dalle resistenze al cambiamento, è uno degli ostacoli principali

al successo dei processi di cambiamento di molte imprese.

Il ruolo del change management è quello, da un lato, di individuare correttamente l’esistenza di

barriere attraverso strumenti di analisi e dall’altro quello di mettere in atto azioni volte a ridurre,

eliminarle o gestirle.

Per analizzare le resistenze al cambiamento è possibile utilizzare un metodo di analisi, per ogni

stakeholder bisogna:

- Analizzare il cambiamento richiesto: ossia quanto dovranno cambiare il loro lavoro gli

attori coinvolti nel cambiamento;

- Analizzare i benefici e le resistenze attese: i benefici possono essere individuali o a livello di

UO, mentre le resistenze riguardano qualsiasi motivazione che può spinger l’individuo a

preferire lo stato attuale;

- Identificare il livello di coinvolgimento attuale: il bilanciamento tra benefici e resistenze

genera per ogni individuo un differente livello di coinvolgimento;

- Determinare azioni per superare le resistenze: significa far crescere il livello di

coinvolgimento degli stakeholder. 5

Il momento più delicato nella gestione delle

inerzie organizzative è quello finale. In

questo momento il livello di commitment

cala per far spazio a dubbi e resistenze. Il

primo subisce una crescita iniziale che ha il

suo picco nella prima fase

d’implementazione, dopodiché, visti i

risultati positivi nella prima fase

d’implementazione il management si

concentra su altro, questa cosa è

sbagliatissima perché è proprio quanto il

cambiamento investe interamente le

funzioni coinvolte che crescono le resistenze. Nella fase iniziale le resistenze sono elevate ma si

riducono con l’avanzare del processo e raggiungono il p.to più basso proprio quando il livello di

commitment è al massimo.

Nasce quindi l’esigenza di ridurre le resistenze, a questo scopo si può:

- Preparazione al cambiamento: come visto nel modello di Lewin queste azioni operate

dagli sponsor sono fondamentali a comunicare e allineare gli attori al cambiamento;

- Formazione: utile a colmare il gap tra le competenze attualmente richieste e quelle future,

ma è utile anche a sensibilizzare le persone rispetto al valore delle nuove logiche

organizzative e gestionali;

- Comunicazione: informa gli stakeholder sulla necessità, sulla direzione e sulle implicazioni

del cambiamento;

- Sistemi di valutazione e incentivazione: fondamentale per indirizzare i comportamenti

degli attori, si possono usare per stimolare (pagando o valutando) le persone a far parte

del cambiamento spingendoli a formarsi e raggiungere obiettivi di conoscenza;

- Azioni specifiche: azioni volte ad incentivare la partecipazione stessa al cambiamento (es:

fare meeting dove si propongono idee, ecc.);

- Manipolazione e Imposizione: la prima necessaria quando bisogna far fare un

cambiamento a delle persone a scapito di altre, mentre la seconda da usare quando non è

possibile coinvolgere gli attori in altri modi. Va osservato che entrambe possono avere

risultati sgradevoli. 6

1/05

IL CAMBIAMENTO RADICALE

Parliamo di cambiamento radicale quando siamo difronte a ad un’importante trasformazione di

un’organizzazione in tempi relativamente brevi. L’ambiente turbolento e in continuo mutamento

in cui operano oggi le aziende fa sì che questi cambiamenti siano ormai sempre più frequenti.

Un cambiamento radicale si può incontrare in quelle situazioni dove c’è un “salto” importante

verso strutture, modelli, logiche organizzative completamente diverse rispetto allo stato attuale

dell’azienda. Questo salto è spesso dovuto all’esigenza di dover ottenere miglioramenti radicali

delle performance aziendali.

Va anche detto che questi cambiamenti possono anche essere dovuti a nuove opportunità sul

mercato, a cambiamenti tecnologici radicali, a ripensamenti della vision strategica aziendale o al

cambio del management aziendale.

I cambiamenti radicali hanno generalmente un carattere sistemico, questi portano con sé la

necessità di rivedere diverse aree e aspetti aziendali, parliamo quindi di cambiamenti

multidisciplinari che richiedono l’intervento di numerose competenze differenti al fine di ripensare

complessivamente l’organizzazione.

Per gestire le forti resistenze che si creano in casi di cambiamenti radicali, occorre una presenza

più forte e determinata del top management aziendale che dovrà motivare, coinvolgere e

incentivare le persone al cambiamento.

Parliamo di transizione quando il cambiamento radicale è ben definito e stabilito a priori, la

trasformazione, invece, parte dal presupposto di liberare logiche e procedure aziendali al fine di

portare ad un ripensamento dell’organizzazione in autonomia seguendo linee guida dal top

management (in accordo con i meccanismi di apprendimento di tipo double-loop di Argyris e

Schön).

IL PROCESSO DEL CAMBIAMENTO RADICALE

Abbiamo detto come un cambiamento

radicale sia qualcosa che si porta dietro

numerosi rischi, introdurre e perseguire un

metodo per operare è sicuramente un modo

per ridurre ed attenuare questi rischi.

Le fasi in cui si divide questo modello sono

due: lo sviluppo della visione strategica e la

progettazione e realizzazione degli

interventi.

SVILUPPO DELLA VISIONE STRATEGICA

Questa prima fase consiste nell’impostazione

strategica e nella preparazione

dell’organizzazione alle trasformazioni che dovrà subire, come abbiamo visto è fondamentale

partire sapendo chiaramente dove si vuole arrivare e preparare gli stakeholder al cambiamento.

Abbiamo quindi le seguenti fasi: 7

Percepire il bisogno di innovare

Bisogna cercare di ascoltare i “segnali deboli” (riduzione customer satisfaction, insoddisfazione

interna, ecc.) evitando di aspettare quelli forti (riduzione fatturato, bilanci in perdita). Diventa

quindi fondamentale il ruolo del management di essere in grado di capire ed analizzare questi

segnali e non sottovalutare i rischi del non cambiamento. Diventa importante quindi l’utilizzo di

strumenti come il benchmarking, la misura delle prestazioni, ecc.

Un altro aspetto è quello di cogliere le opportunità d’innesco per catalizzare le energie verso un

cambiamento, quindi utilizzare situazioni come l’implementazione di un nuovo SI, l’adozione di

nuove norme e regolamenti, ecc. per innescare un cambiamento.

Sviluppare la vision

La vision è lo strumento con cui il top management esprime la sua leadership nel cambiamento,

essa sarà tanto più definita e dettagliata quanto più ci troviamo in una transizione anziché in una

trasformazione. La vision è composta da:

- Target: obiettivi di lungo termine che si vogliono raggiungere con il cambiamento;

- Modello d’impresa: i prinicipi di fondo che caratterizzeranno la nuova organizzazione

(presi da altre aziende, definiti da manager visionari o principi di gestione per processi o

progetti).

Definire il programma di cambiamento

Abbiamo detto che spesso i cambiamenti radicali riguardano più aree di un’organizzazione

(sistemici), è necessario pertanto formulare un programma di cambiamento complessivo che

definisca:

- Le aree d’intervento: per definire le aree in cui intervenire, è opportuno affidarsi ad una

logica per macroprocessi, in questo modo si privilegia una soluzione globale evitando di

andare a risolvere solamente problemi locali. Questo approccio, coerente con i principi di

gestione dei processi, costituisce il BPR (Business Process Reengineering). Spesso ad ogni

area corrisponde un progetto di cambiamento autonomo che insieme agli altri costituisce

l’intero cambiamento;

- Le priorità e i tempi: per quanto riguarda questo aspetto l’approccio più consigliato è

quello di operare per sequenze di interventi, in questo modo otteniamo numerosi

vantaggi:

Semplificazione della gestione operativa dei singoli progetti di cambiamento;

o Si concentra il focus su una singola area (quindi con un maggiore commitment);

o Il successo dei primi progetti aumenta l’adesione al cambiamento e agli interventi

o successivi (queste tipologie d’interventi sono anche dette quick win e low hanging

fruit);

Garanzia del raggiungimento dei risultati parziali in assenza del raggiungimento del

o risultato totale;

Limitati disturbi del cambiamento sulle attività correnti;

o

Per quanto riguarda la pianificazione degli interventi, è richiesta una maggiore attenzione

in fase d’impostazione del programma, occorre tenere conto di successioni logiche, di

urgenze strategiche e di probabilità di successo.

Preparare il cambiamento

Ultima fase della prima parte. Come abbiamo già visto, è fondamentale preparare gli stakeholder

al cambiamento senza tenere tutto nascosto, per fare questo bisogna comunicare il cambiamento,

scongelare lo status quo e favorire lo sviluppo di una cultura del cambiamento. 8

LA PROGETTAZIONE E LA REALIZZAZIONE DEGLI INTERVENTI

Una volta definito il programma complessivo e preparata l’organizzazione al cambiamento è

possibile avviare i singoli progetto d’intervento. Per ognuno di essi è necessario percorrere le

seguenti fasi:

Definire il team

La scelta del team ha un impatto cruciale sul successo dell’innovazione, nella tabella vediamo una

possibile proposta del team di progetto.

Attore/team Posizione Ruolo

Steering Commitee Sponsor del cambiamento:

Top management

(committenza) - Fornire la vision

• Imprenditore - Verificare la coerenza strategica degli interventi

proposti

- Fornire le risorse necessarie

- Dare spinta e supporto al processo di

cambiamento

Project Manager Il manager dell’area + interessata dai Agente del cambiamento:

cambiamenti - Essere il paladino del cambiamento

- Pianificare il progetto

- Coordinare il progetto

- Presidiarne tempi e costi

Team di lavoro Manager e personale che conoscono Agenti e/o Target del cambiamento:

a fondo l’area d’intervento - Svolgere le analisi

- Proporre i nuovi modi di operare

- Realizzare operativamente il cambiamento

Team di riferimento Target e/o agenti del cambiamento:

Manager delle unità

(stakeholder) - Verificarne la coerenza delle soluzioni

organizzative toccate proposte dal team di lavoro

dall’intervento - Fare proprie tali soluzioni e facilitarne

• Clienti del processo l’implementazione nelle aree funzionali di

• Eventuali fornitori competenza

• Altri stakeholder

Facilitatore In alcuni casi agente o sponsor del cambiamento:

Consulente - Portare esperienza metodologica sulla

• Collaborati researcher gestione del processo di cambiamento

- Portare soluzioni fresche, non influenzate dallo

status quo.

Punti di attenzione:

- Per la scelta del PM è bene scegliere tra i manager dell’area funzionale più interessata dal

progetto;

- Il team di riferimento permette di individuare e gestire eventuali difficoltà e conflitti finché

si è nella fase propositiva;

- Gli apporti esterni hanno vantaggi in casi di aziende con scarsa esperienza della gestione

del cambiamento ma vengono spesso non accettati e visti come estranei (svantaggi);

- Il ruolo del change agent può essere svolto da diverse figure di progetto in casi di

cambiamento radicale, non solo dal PM. 9

Progettare la nuova organizzazione

Questa fase ha l’obiettivo di trasformare i principi contenuti nella vision in principi operativi, si

tratta di progettare la nuova organizzazione “su carta” e stabilire nel dettaglio gli interventi. I passi

sono:

- Analisi della situazione attuale: si analizza l’AS IS, si analizzano prestazioni e si individuano i

“gap”;

- Individuazione dei problemi e delle opportunità: lo si fa applicando i principi e le logiche

presenti nella vision;

- Sviluppo di modelli alternativi: di funzionamento dell’organizzazione, quindi: strutture,

ruoli e meccanismi organizzativi; metodi di gestione; tecnologie; conoscenze, capacità e

comportamenti e gestione delle risorse umane;

- Definizione delle strategie di implementazione: in termini di tempi, risorse, sequenze, ecc.

Valutare l’intervento

Una volta progettato il nuovo modello organizzativo siamo in grado di individuare i “gap” con l’AS

IS, bisogna quindi fare una valutazione di dettaglio dell’intervento. Più questo tipo di valutazione è

fatta tardi, più essa contribuirà a scegliere tra differenti modelli proposti o a valutare azioni

correttive per rendere il progetto meno rischioso e costoso. Si valutano quindi gli impatti

economici e gli impatti organizzativi (chiaramente è bene fare anche valutazioni di rischio).

I primi consistono in una valutazione d’investimento (ritorni attesi, costi, benefici) mentre i

secondi sono scorporati dai primi quando si ha difficoltà a valutare economicamente eventuali

resistenze e vengono utilizzati dei sistemi a punteggio.

Realizzare il cambiamento

Una volta progettati e condivisi i cambiamenti si può procedere con la realizzazione degli

interventi, anche qui è bene procedere con prudenza. In particolare, si utilizza la tecnica

dell’intervento pilota, questo costituisce nell’applicazione sperimentale di del nuovo modello

organizzativo ad un ambito specifico e ben delimitato, con i seguenti vantaggi:

- Sperimentazione: è possibile sperimentare la nuova organizzazione in un ambito limitato e

protetto in modo sa individuare eventuali problemi non previsti e risolverli;

- Concentrazione degli sforzi: il team di lavoro, il PM e la committenza possono concentrarsi

su un’area limitata;

- Facilitazione dell’introduzione al cambiamento su larga scala: il successo dell’intervento

pilota porta coinvolgimento da parte dell’organizzazione.

Istituzionalizzare il cambiamento

Come abbiamo già visto, il momento più delicato di un cambiamento è la fase finale, infatti la

committenza non deve ridurre la sua attenzione e lasciare spazio alla resistenza come avviene.

Occorre istituzionalizzare il cambiamento ossia congelare la nuova organizzazione e radicarla

nell’azienda. Per fare questo si utilizzano la misura e il monitoraggio delle prestazioni e si cerca di

far entrare l’azienda in un’ottica di miglioramento continuo. In questo modo controllo i risultati e

punto a migliorare dagli errori per provare ad arrivare alla perfezione. 10


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14

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AUTORE

Lofilao

PUBBLICATO

3 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale (CREMONA - MILANO)
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Lofilao di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sistemi organizzativi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Brivio Olimpio.

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