Sistemi Organizzativi - Change Management

La gestione del cambiamento organizzativo

Parliamo di cambiamento organizzativo quando parliamo di un processo attraverso il quale un’organizzazione modifica la sua condizione presente, individuando nuovi assetti per il proprio sistema di creazione del valore, al fine di accrescerne l’efficacia. Quando si parla di cambiamento, spesso viene confuso con il termine innovazione. Per innovazione s’intende l’introduzione di qualcosa di nuovo in un mercato o nell’ambiente in cui l’impresa opera. Posso quindi fare cambiamento senza fare innovazione ma non viceversa.

Un ultimo aspetto rilevante è il change management, questo tema di gestione del cambiamento è fondamentale in quanto permette di affrontare il cambiamento con un approccio sistemico. Il change management consiste in un insieme di processi, strumenti e tecniche volti a preparare l’azienda al cambiamento, pianificare e controllare il cambiamento, e renderlo efficace nel contesto organizzativo.

Cosa spinge il cambiamento?

Distinguiamo due tipologie di spinte:

• Spinte esterne: sono spinte che non sono controllate da chi opera in azienda. Queste spinte sono spesso:
  • Cambiamento nella domanda di mercato;
  • Cambiamento della struttura del mercato e della competizione;
  • Cambiamento dei sistemi economici;
  • Cambiamenti demografici, sociali e culturali;
  • Disponibilità delle nuove tecnologie;
  • Cambiamenti politici;
  • Cambiamenti legislativi o normativi;
  • Casualità (es: ambientali);
• Spinte interne: il cambiamento è, in questo caso, spinto dalla direzione:
  • Orientamento strategico (in base alla strategia aziendale);
  • Pressioni da stakeholder interni;
  • Cambiamento al vertice aziendale (es: nuovo CEO arriva e cambia organigramma);
  • Fascino di mode manageriali;

Ci sono dei cambiamenti reattivi (cambio di contesto e devo reagire) e proattivi (faccio valutazioni e vedo prima che devo agire). Al giorno d’oggi si tende a cambiare e non rimanere stabili, la capacità di gestire il cambiamento diventa un fattore di successo per l’azienda.

Barriere al cambiamento

Ci sono anche barriere al cambiamento, questo perché il cambiamento modifica la posizione di alcune persone all’interno dell’azienda con due possibili conseguenze:

• Resistenze da parte degli individui (inerzia degli individui), per motivazioni:
  • Tecniche e cognitive: vengono modificati i modi di operare, non tutti sono pronti a mettersi in gioco sullo sviluppare capacità sia tecniche sia cognitive. Altro aspetto della cognizione è quello di capire il perché devono cambiare;
  • Politiche, sociali ed economiche: legate agli impatti che il cambiamento potrà avere sulle relazioni con altri membri dell’organizzazione e sul potere dell’individuo nell’organizzazione (variazione di stipendi, di ruoli generano dubbi);
  • Culturali: ci sono soggetti che hanno una mentalità chiusa rispetto ai cambiamenti.
• Difficoltà di cambiamento per l’inerzia dell’organizzazione:
  • Assetti consolidati: ci sono “aziende tradizionaliste” che hanno difficoltà ad adattarsi a nuove tipologie di processi;
  • Cultura preminente: il cambiamento è anche il riconoscimento che logiche e procedure utilizzate sono sbagliate, questo può essere difficile da “digerire” quanto queste logiche hanno portato in passato a grandi risultati. Il problema aumenta per quelle aziende che in passato godevano di una cultura preminente all’interno del proprio settore (es: KODAK / FIAT).

Tipologie del cambiamento

Ci sono differenti tipologie di classificazione del cambiamento, quella di base è la classificazione incrementale. Questa classificazione parla di cambiamenti graduali, progressivi e minuziosi (ossia lavoro sui dettagli), in quest’ottica si tenta un miglioramento continuo delle tecnologie, dei prodotti/servizi e delle soluzioni gestionali (senza abbandonare e lasciar morire). Si interviene su cose che non hanno macro-conseguenze.

Ci sono poi delle situazioni in cui devo mettere in discussione come ho operato fino ad ora, si parla dunque di cambiamento radicale. Questi cambiamenti sono drastici, ampi e con risultati significativi rispetto al passato. Spesso nel cambiamento radicale per ottenere dei risultati devo introdurre cambiamenti su più dimensioni e più aree. Chiaramente questi cambiamenti vanno gestiti con molta attenzione in modo da garantirne il successo e non il flop. Va detto che dopo un cambiamento radicale va sempre implementato successivamente un cambiamento incrementale (questo perché non si ottiene subito il risultato desiderato).

Teorie sulla gestione del cambiamento

L’origine delle teorie del cambiamento risale all’epoca degli studi di Elton Mayo alla Western Electric (anni ’20-’30). Nasce infatti in questo periodo un’attenzione alle problematiche legate al cambiamento, vengono elaborati dei concetti di base intorno agli anni ’40 -’50 da Lewin negli USA che propose un modello di gestione del cambiamento schematico e preciso. Si prosegue poi fino ai giorni nostri con un continuo sviluppo di approcci diversi al cambiamento.

Gli esperimenti di Kurt Lewin

Uno degli aspetti che Lewin mette in evidenza è il fatto che il come la persona si approccia al cambiamento è una variabile chiave, altro elemento nella sua analisi è il coinvolgimento delle persone nel cambiamento. Infine, si pone il problema di come modellizzare il percorso di cambiamento:

Partendo dal primo punto, vennero effettuati studi su campi estivi di ragazzi dove si applicarono delle modalità di “management” (gestione del gruppo) differenti: Capo autocratico, Capo democratico, Capo “laissez-faire” (ossia lascia fare ai ragazzi).

In particolare, si concentrò sui comportamenti autorevoli col fine di dimostrarne la loro inutilità, in situazioni dove c’è comportamento autoritario si creano dei “capi espiatori” ossia c’è qualcuno su cui si scaricano le tensioni del gruppo. Quindi, il modo in cui è esercitata la leadership è rilevante su come si comporta il gruppo e poi ci sono le dinamiche di gruppo.

Per quanto riguarda lo studio delle dinamiche e degli strumenti utili per indurre il cambiamento, egli effettuò degli esperimenti con gruppi di volontarie della croce rossa (al fine di promuovere il consumo di interiora), sperimentò due metodi:

• Lezione sull’argomento: spieghi perché come ecc, risultato 3% iniziarono ad utilizzarle;
• Discussione e decisione in gruppo: si stimolano le persone a discutere sull’argomento al fine di coinvolgere, risultato 30%.

La lezione impartita da questi esperimenti ci parla del fatto che per modificare il comportamento delle persone bisogna coinvolgerle e farle partecipare nella programmazione dello stesso.

Il terzo aspetto riguarda il processo di cambiamento, il modello di Lewin. Utilizza il modello dei campi di forza, si pensa che si crei un equilibrio tra spinte contro e a favore che mi determinano la situazione in cui mi trovo. Quindi per introdurre un cambiamento devo per prima cosa rendere questo equilibrio precario ossia, secondo questo modello, un cambiamento attraversa tre fasi:

• Unfreezing: devo far diventare una situazione stabile una situazione che può cambiare in modo da creare consapevolezza di necessità di cambiare e condizioni del cambiamento;
• Moving: bisogna provare a muoversi verso un nuovo punto di equilibrio attraverso la valutazione delle alternative, la scelta e la sperimentazione. Questa fase termina quando trovo la soluzione soddisfacente;
• Reefrezing: una volta trovata la soluzione, questa va stabilizzata all’interno di un contesto che era adatto all’AS IS, quindi devo incastonare la nuova situazione in un contesto facendo delle azioni su esso (criteri di controllo, procedure, incentivazione, ecc.). Questa fase termina quanto la soluzione è stabile.

Linee guida per scongelare e ricongelare il punto d’equilibrio

• Scongelamento:
  • Creare ansietà: in questo modo si rende l’idea della necessità di cambiare (es: mercato in evoluzione);
  • Fare riferimento a situazioni “modello”: ossia ad aziende o a situazioni positive e leader di settore;
  • Sconfessare il modo di operare attuale: evidenziarne limiti e difetti;
  • Enfatizzare i benefici del nuovo modello: evidenziarne i vantaggi e i benefici.
• Ricongelare:
  • Cancellare completamente i vecchi sistemi e le vecchie procedure;
  • Proceduralizzare e incorporare la nuova soluzione nei sistemi formali;
  • Nominare un “angelo custode” della nuova organizzazione: ossia qualcuno che sappia come risolvere i problemi che si presenteranno;
  • Controllare i processi e le prestazioni.

Modello di Argyris e Schon

Questo modello, al contrario di quello di Lewin, si pone il problema per cui le organizzazioni devono avere una capacità intrinseca di cambiare nel tempo le soluzioni, analizzando i risultati. Per effettuare questa cosa bisogna mettere in opera dei comportamenti che me lo consentano.

Tradizionalmente si agisce seguendo la linea blu nell’immagine ossia vengono generate nuove regole per “aggiustare il tiro” (single loop learning). Mentre l’approccio più opportuno è quello in cui vado a modificare anche il mio modello di riferimento, ossia adoperare il double loop learning, qui vengono rimessi in discussione i parametri di riferimento.