Appunti Sistemi organizzativi

SISTEMI ORGANIZZATIVI

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Macro tendenze rilevanti per comprendere i cambiamenti organizzativi

1) Cambiamenti demografici, socio-culturali ed economici

2) Cambiamenti tecnologici (digital transformation)

3) Evoluzione “endogena” delle teorie e dei modelli organizzativi 1) Cambiamenti demografici, socio-culturali

28/02 ed economici

1) Cambiamenti macro-economici (contesto) Demografia

• Aspetti socio-culturali

Demografia Invecchiamento della popolazione

• Richiesta di bilanciamento vita-lavoro

nelle economie avanzate; forte •

• Contesto socio-competitivo e sostenibilità sociale

crescita delle classi medie nei mercati

emergenti

• Aspetti socio-culturali Cambiamenti dei valori e abilità dei

• consumatori nell’esprimere questi

Entrata in massa dei millennials /

•

• Sostenibilità ambientale valori

generazione Z; gestione delle diversità

generazionali

Globalizzazione della forza lavoro,

• Sostenibilità ambientale

Crisi economica, ripresa e crescita diversità culturali La necessità di una “low-carbon

•

• economy”

Forte legame tra le diverse economie Transizione verso un’economia

Contesto economico - competitivo •

• Aziende che lavorano anche sul mercato sostenibile per l’ambiente

Tendenze della globalizzazione, tassi

• di cambio, politiche monetarie, ecc.

internazionale (collegato non solo ai servizi); Le imprese italiane: crisi economica,

•

problematiche di internazionalizzazione (off-shoring ripresa e crescita

e in-shoring) 14

© Dipartimento di Ingegneria Gestionale

• Posizionamento nelle catene del valore a livello globale (anche le PMI italiane hanno rapporti con quelle

estere)

Strategie per l’uscita dalla crisi e rilevanza dell’innovazione organizzativa

Circa il 30% di imprese non hanno avuto grossi problemi durante la crisi, mentre il restante 70% è rimasto indietro.

Caratteristiche delle aziende che hanno vinto la crisi:

• Competenze tecnologiche

• Differenziano prodotto e servizio con capacità di innovazione

• Network globale di produzione e vendita

• Approcci lean e world class manufacturing; riorganizzazione agile o ambidestra

• Strategie e iniziative di sostenibilità

2) Cambiamento tecnologico (digital transformation)

• Dal web 1.0 al 2.0 che crea e permette di gestire sistemi di relazioni e interscambio

• Smart home

Piattaforme digitali.

Creazione di aziende piattaforma con posizioni di intermediari tipo:

• Social communication (facebook)

• Digital marketplace (ebay)

• Intermediary platforms

Capital base platform (uber, airbnb)

o Labor-based platform (foodora): propongono task iperbanalizzate in un contesto competitivo

o

3) Evoluzione “endogena” delle teorie e dei modelli organizzativi

Le teorie si sforzano di elaborare e proporre modelli adeguati. Il management è il tentativo di produrre una teoria su

nuove problematiche per aiutare le persone. Affermazione di vari approcci.

Innovazione organizzativa come leva per fronteggiare le sfide del contesto e per il successo dell’impresa. 1

Approccio contingente

Il manager deve realizzare degli obiettivi di business tenendo

conto del contesto; non si può imporre al mercato quello che si

vuole (pochissimi casi, solo se leader come Microsoft, Amazon).

Tre livelli di analisi:

• Micro: porsi il problema di risolvere l’efficienza

organizzativa

• Macro

• Meso: bisogna creare competenze di gestione specifica; non basta fissare due punti micro e macro. Gestione

della conoscenza: fare in modo che le persone che lavorano nell’azienda tirino fuori soluzioni adatte per

l’impresa.

2 TEORIE ORGANIZZATIVE - PARTE MICRO

Introduzione alle teorie organizzative

Dove nascono le teorie organizzative?

ES. Contabilità Arsenale di Venezia

Il pensiero organizzativo moderno nasce con la Prima rivoluzione industriale (Industria 1.0): macchina a vapore che

porta alla manifattura, alla nascita della fabbrica e di grosse organizzazioni messe insieme da gestire

contemporaneamente. Caratteristiche:

• Specializzazione dei compiti (es produzione degli spilli di Adam Smith)

• Standardizzazione dei componenti; standardizzare aiuta a concentrarsi sui problemi da risolvere (Es.

produzione fucili guerra civile americana, produzione in grandi volumi)

Seconda rivoluzione industriale negli USA e in Germania (Industria 2.0). Nuove invenzioni e innovazioni tecniche,

compresa la creazione della figura del manager.

• Numerose invenzioni in diversi settori

• Nascita dell’impresa moderna

Aumento delle dimensioni delle imprese (es. Jersey Standard obbligata dall’antitrust a sciogliersi in

o 30 aziende e aveva un personale di oltre 100'000 dipendenti)

Introduzione di una nuova figura: il manager. C’erano migliaia di azionisti e la gestione familiare non

o era più fattibile. Il manager rende conto al proprietario, è il CEO che si fa carico del definire delle

linee strategiche dell’impresa. Il manager deve giustificare il suo ruolo facendo vedere le

problematiche dell’azienda e risolvendole. È una persona con forte autonomia che si incontrava con

altri in riunioni.

Nascita delle teorie organizzative moderne

o Nascita della figura dell’ingegnere (meccanico)

o

L’innovazione tecnologica porta ad avere delle capacità di volumi produttivi enormi, ma il problema è verificare che

chi gestisce l’azienda ne trae vantaggio oppure no?

Due esigenze:

• Rendere efficienti le attività di stabilimento (Organizzazione scientifica del lavoro)

• Gestire le imprese, che diventano sempre più grandi (Principi di direzione e Teoria della burocrazia)

Industria 3.0 nasce nel dopo guerra anni ‘50/‘60 fino a fine secolo con lo sviluppo delle competenze informatiche e dei

Personal Computer.

Mappa delle teorie organizzative

Paradigma dei sistemi sociotecnici

Industria 4.0 (dal 2010 in poi). Smart manufacturing 3

Livello Micro

Tema Chiave

• Cosa determina la produttività del lavoro (guardo ruoli, task)?

• Come incrementarla?

La produttività e l’organizzazione del lavoro si può progettare. Definizione di criteri di job design.

L’evoluzione delle teorie (cosa andremo a studiare)

1. Il paradigma classico. Il fatto di dire come mi organizzo è un fatto tecnico, da specialisti. L’operatore fa cosa lo

specialista gli dice.

a. Organizzazione Scientifica del Lavoro (OSL) di Taylor

b. Fordismo

2. L’ampliamento delle variabili da considerare

a. Human Relations

b. Teorie X e Y; il modo con cui il manager vede i suoi collaboratori è importante.

c. Teorie Motivazionali

3. La proposta di un nuovo paradigma

a. Sistemi socio-tecnici; modo di vedere che non centra con l’OSL. Gruppi autoregolati.

4. Il contributo degli operatori al miglioramento (continuo)

a. Nuove teorie manageriali (con i giapponesi)

5. Oggi

a. World Class Manufacturing (risponde a come faccio a migliorare la produttività e come faccio a

chiedere al team di gestire problematiche tecnologiche, di prodotto…)

b. Smart Manufacturing (target, dati agli operai)

L’organizzazione scientifica del lavoro (OSL)

Ha avuto ampia diffusione e ha marcato l’organizzazione aziendale almeno fino agli anni ’60. In alcuni settori ancora

oggi.

Taylor:

• Ingegnere meccanico di famiglia nobile con un sacco di brevetti

• Primo guru della storia del management

• Principi di Management Scientifico (1911) è il primo libro sul management

Frank e Lillian Gilbreth:

• Marito e moglie con 12 figlie

• Produttività nel settore edile

• Lillian è la prima Lady Management ed ha applicato l’organizzazione del management nell’ambito famigliare

(pulire casa, fare il bucato, ...)

Henry Ford:

• Inventore partito da niente

• Contro i consulenti come Taylor, però la pensavano allo stesso modo (operaio che vuole fare il minimo

possibile, devo dirgli cosa fare, lo pago tanto per farlo lavorare tanto)

• Inventa la catena di montaggio

L’OSL è nata nell’industria.

La situazione di partenza Gestione tradizionale:

• Il manager definisce indirizzi e cura aspetti economici e rapporti con proprietà

• Gestione operativa in mano ai capi intermedi (appalti interni; prima di Taylor una

specie di caporalato)

• Modo di operare definito dagli addetti, in base a esperienza

La produttività del lavoro dipende dalle capacità e dall’impegno dei lavoratori e dei

capi.

4

Teorie in uso:

• Retribuzione:

Cottimo. Curve di cottimo. Più uno produce più guadagna. L’ammontare della retribuzione è

o proporzionale al volume di lavoro realizzato.

Taylor Cottimo a tariffa differenziale. Effetto soglia (ti pago 1 fino a una certa quantità e poi ti

à

o pago di più)

La proposta di Taylor

Una rivoluzione mentale:

• Discutere su come aumentare il surplus, piuttosto che su come dividerlo

• Il manager deve farsi carico di preordinare un’organizzazione che gli consenta di avere un sistema di

produttività adeguato

• Applicare metodi scientifici che richiedono la messa in opera di competenze specialistiche, uso di

metodologie sperimentate che portano a definire un punto di riferimento per tutti.

Per fare un certo lavoro è possibile individuare il metodo migliore per organizzarlo

One best way, che consiste nel trovare l’ottimo.

à

OSL: i quattro principi base

1. Studio scientifico dei metodi di lavorazione (da cui deriva l’MTM)

2. Selezione ed addestramento scientifico della manodopera

3. Instaurazione di rapporti di stima e di collaborazione (tra manager e collaboratori)

4. Riorganizzazione della direzione aziendale (situazione paradossale; l’operatore ha a che fare con molti capi, il

che è paradossale; lui è bravo nella direzione di produzione, non in quella aziendale).

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Taylor dice che per avere una produttività teorica adeguata bisogna applicare il metodo scientifico.

Obiettivo: avere un livello di produttività ottimo.

Esempio: Diminuisce il numero di addetti, che lavorano più

efficientemente perché viene aumentata la paga giornaliera,

quindi il costo medio diminuisce.

Creo una soluzione tale che i problemi e i costi possono

essere contenuti con un incremento della retribuzione

singola, non di gruppo.

• Razionalizzazione degli strumenti di lavoro

• Incremento di produttività

• Incremento di retribuzione

Oss. L’operatore va addestrato, non sa già le cose, ma bisogna insegnargliele in base al cambiamento che il manager fa

nel sistema produttivo.

Oss. Migliorare i costi diretti

Il metodo MTM (Misurazione Tempi e Metodi)

• Strumento di analisi e progettazione del lavoro

• Frutto di ibridazione tra l’approccio di Taylor (importanza nel mettere a punto un sistema produttivo con un

elevata produttività abbattendo i costi inutili), di Gilbreth (ottimizzazione dei tempi morti e sul motion study)

e di successivi affinamenti.

• Usato da FCA, ILO (onu), e ancora oggi è applicato in diversi settori 5

Passi del metodo MTM

Dove applico l’MTM? Dove ne vale la pena. Dove ne vale la pena? Dove ci sono attività ripetitive, volumi di lavorazione

importanti con grandi risorse.

Comprende 5 passi:

1. Analisi del lavoro (analisi dell’AS-IS su persone esperte nell’eseguire quel lavoro, prendendo come

riferimento la situazione migliore) e ricerca del modo più economico per eseguirlo (riprogettazione, per

definire il TO-BE).

a. Ridurre movimenti inutili. Rendere al minimo la necessità di movimento (lavorando su leve come il

posto di lavoro, movimenti, attrezzature, condizioni di contorno come illuminazione,

condizionamento, pulizia ambiente)

2. Normalizzazione (codifico un modo di operare e dico che chi farà questo task deve farlo così; è una norma

tecnica di esecuzione, che va documentata) e descrizione del procedimento da seguire

3. Determinazione del tempo di esecuzione standard. Mettono a punto criteri di base per la determinazione dei

tempi.

a. Ciclo tempo tecnico =tempo normale (t =t )

à tecnico normale

b. Pause fisiologiche. Nel definire il tempo ho bisogno di una continuità produttiva durante il turno di

lavoro. Devo andare a vedere quali sono le esigenze fisiologiche (magari una pausa di 10 min ogni 2

ore)

c. Fattori indipendenti rispetto al lavoratore che influiscono sulla produttività come attrezzature

sempre in ordine, sistema di rifornimento e scarico del materiale adeguato alla produttività

i. Pause fisiologiche + fattori indipendenti = Maggiorazioni

ii. Tempo normale + Maggiorazioni = Tempo standard

Per calcolare il tempo normale: Cronometraggio su operatori addestrati che hanno completato la curva di

o apprendimento, che sono in grado di riprodurre il ciclo di lavoro senza

problemi. Ho bisogno di:

Dato rilevato

§ Passo: viene stimato (fattore soggettivo che posso diminuire

§ dando una formazione tecnica agli analisti nel definire il passo

normale, tipicamente 100)

Tabelle di tempi standard

o

4. Addestramento degli operatori (qualità di istruzione). Introduzione dell’allenatore per formare gli operatori.

5. Estensione e manutenzione. Punto critico. Durante la vita utile del sistema di lavorazione bisogna fare una

modifica dell’MTM se faccio modifiche nel ciclo produttivo.

CASO COROC – MTM

Vale la pena lo sforzo di ingegnerizzazione? Sì, tenuto conto di tempi e volumi. Si analizza il caso AS-IS.

La misura va eseguita su operatori esperti, ma qui la misura è fatta con operai provetti.

L’operaio B ha gli stessi tempi a distanza di tempo, quindi evidentemente hanno già interiorizzato il processo,

esaurendo l’apprendimento; dato che i due tempi sono uguali, devo andare a ottimizzare qualcos’altro come le

attrezzature.

L’operaio A ha un tempo maggiore in due settimane, ma secondo la stima dell’analista diminuisce il passo di lavoro.

Le perdite di efficienza non addebitabili all’operatore non vengono cronometrate ma se ne prende nota (es. per attesa

materiali, linea ferma 30 min).

Per trovare il tempo normale posso fare la media/media pesata sul passo oppure la moda. In entrambi i casi è per

entrambi circa 90.

Oss. Nella realtà bisogna fare rilevazioni di dati statisticamente adeguate.

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Principali contributi dell’MTM

• Nuovi criteri di progettazione del lavoro, con l’obiettivo di migliorarne l’efficienza operativa, attraverso la

definizione di:

Movimenti

o Attrezzature

o Posto di lavoro

o

• Metodi e tecniche di analisi del lavoro (es. flow chart)

Costituisce ancora oggi un bagaglio culturale di base per chi progetta posti di lavoro ed attività operative in officina ed

in ufficio

OSL in sintesi

• La produttività del lavoro (tema centrale) è determinata dall’organizzazione del lavoro (ODL).

• L’ODL deve essere definita da specialisti, su base scientifica (MTM – one best way); l’operatore esegue. Chi

pensa non fa e chi fa non pensa.

• La retribuzione condiziona il comportamento del lavoratore; deve essere definita su base individuale (cottimo

differenziale).

L’applicazione dell’MTM oggi

Ci sono diversi MTM a seconda del contesto di lavoro.

Il metodo ERGO-UAS in FCA

Siamo in un contesto di produzioni ripetitive.

Analisi carico biomeccanico: analisi complessa delle impostazioni del ciclo di lavorazioni sull’impegno fisico e

sull’affaticamento dell’operatore.

Calcolo Fattore di maggiorazione

In base al livello di rischiosità, vedo se sono in una zona

accettabile (verde). Interventi di miglioramento ergonomico

Dopo aver fatto eventuali interventi di miglioramento

ergonomico, calcolo il fattore di maggiorazione. 7

Applicazione in FCA

Per quanto riguarda i fattori non assegnabili agli operatori, in FCA considerano queste maggiorazioni indipendenti

dall’operatore come fattore tecnico-organizzativo pari all’1%.

Parametri di progettazione calcolati per posizione non più per linea

Henry Ford e il Fordismo

Nuovo modello industriale di produzione di massa (catena di montaggio):

• Prodotti standardizzati ed affidabili, a basso costo unitario, da vendere in volumi elevati (abbattendo i costi di

produzione)

• Meccanizzazione del lavoro e della movimentazione

• Standardizzazione del lavoro

• Sfruttamento intensivo di manodopera di basso livello, anche a costo di un elevato turnover di operai

• Salari elevati (più alti rispetto alla media del settore)

• Conseguente creazione del mercato

Critiche all’OSL

Fordismo¹Taylorismo, ma anche cose in comune (attenzione sul lavoratore, specializzazione e parcellizzazione del

lavoro)

• Effetti negativi di specializzazione spinta; le persone sono difficilmente utilizzabili

• Messa in discussione dei presupposti:

Parametri psico-fisici (visione un po’ rudimentale del movimento come somma di frazioni)

o Rapporto lavoro-prestazione; della qualità cosa succede? Questo sistema spesso porta a lavorazioni

o con un grado di accuratezza non elevato perché privilegia i volumi

Separazione tra chi pensa e decide e chi esegue

o Scientificità (troppa)

o

• Implicazioni organizzative e gestionali:

Costi indotti; nell’analisi si vanno a vedere sempre i costi diretti e si trascurano i costi indiretti, i quali

o hanno la loro influenza.

Rigidità: molto performante se realizzo un task alle condizioni a cui l’ho pensato e se il task rimane

o uguale in alti volumi. Poca capacità di adattamento

OSL: superamento ed attualità