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Sistemi organizzativi - Appunti Appunti scolastici Premium

Appunti di Sistemi organizzativi di ingegneria meccanica riguardanti i seguenti argomenti trattati: rivoluzione industriale, evoluzione dell'organizzazione, Karl Marx, Fayol, Mayo, aspetti positivi e negativi, sviluppo tecnologico, catena di montaggio, panorama organizzativo.

Esame di Sistemi organizzativi docente Prof. P. Scienze matematiche

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ESTRATTO DOCUMENTO

E’ un sistema complesso che deve trasformare gli obiettivi strategici in risultati (profitto),

organizzando opportunamente le proprie risorse.

E’ quindi un insieme di:

risorse umane

• risorse tecniche

• risorse finanziarie

gestite nel senso più ampio del termine da una

organizzazione

con gradi di complessità molto diversi a seconda delle dimensioni dell’azienda.

E’ un sistema “complesso” con lo scopo di:

perseguire gli obiettivi strategici prefissati

• gestire al meglio le risorse affidate

• utilizzando l’organizzazione

• rispettando i limiti temporali previsti

E’ misurata dal grado di raggiungimento degli obiettivi: efficacia

E’ misurata sul miglior utilizzo delle risorse (no sprechi): efficienza

Il livello di efficienza e di efficacia attuato da un’azienda è il presupposto del successo della stessa e

l’organizzazione ne è un fattore determinante.

L’impresa è l’espressione di tre logiche:

La logica tecnico-organizzativa che è la componente oggettiva dell’impresa e che si estrinseca nel

know-how aziendale (in senso lato)

La logica del dipendente che è la componente soggettiva dell’impresa e che si estrinseca nella

struttura.

La logica tecnico-organizzativa è votata al:

miglioramento tecnologico

• incremento della produttività

• aumento dell’efficienza

• alla riduzione costi

La logica del dipendente è tesa a:

aumentare il salario

• ridurre il lavoro

• aumentare la partecipazione decisionale

• incrementare la motivazione

• migliorare la carriera

Queste due logiche sono spesso in antitesi e per calmierare queste posizioni antitetiche interviene la

terza logica:

Logica del Capo che ha il compito di:

raggiungere gli obiettivi e il profitto

• preservare il gruppo

• rispettare gli interessi individuali

2.1 L’AZIENDA E L’AMBIENTE ESTERNO 8

Analizziamo il comportamento dell’Azienda, in termini di know-how, struttura e azioni

conseguenti, di fronte al binomio mercato/ambiente esterno: :

Situazione mercato know-how azioni conseguenti

e ambiente esterno e struttura

prevedibile stabile programmazione completa

programmazione accentrata

obiettivi ben definiti

attività decisionale accentrata

in cambiamento elasticità impiego personale specializzato

ma ripetitivo controllata unità distinte di programmazione

maggior controllo del lavoro

tempestività delle informazioni

cambiamenti massima unità operative più piccole

imprevedibili elasticità massima flessibilità tecnologica

maggior contatti diretti

attività decisionale decentrata

riduzione dei controlli operativi

E’ fondamentale la velocità di risposta dell’azienda alle variazioni dell’ambiente esterno e la sua

flessibilità di adattamento. La tempestività nella raccolta delle informazioni e la rapidità delle

decisioni sono un altro elemento chiave del successo.

La capacità di “vedere” il futuro e di anticipare e/o “indirizzare” i bisogni del cliente, di

“indovinare” l’evoluzione tecnologica e di battere sul tempo le azioni della concorrenza sono

peculiari per raggiungere posizioni di eccellenza sul mercato.

Secondo Taylor, Fayol, Mayo, l’azienda era nata come un sistema chiuso, ma col passar del tempo

l’ambiente esterno ha cominciato ad esercitare la sua azione “provocatrice”.

Come già detto l’azienda è composta da:

struttura

• know-how

• organizzazione

• risorse

• decisioni

Le strategie, gli obiettivi e di conseguenza i comportamenti sono fortemente influenzati dai seguenti

vincoli:

clienti

• concorrenza

• istituti di credito

• fornitori

• nuovi prodotti

• nuovi mercati

• tecnologie

• normative

• politica

• 9

guerre

• nuovi valori di vita (tempo libero,….)

• ecologia

• borsa

• ………

che agiscono sulla vita e sul successo o meno dell’azienda in modo determinante.

2.2 SCENARIO IN CUI OPERA L’AZIENDA

Secondo C. Prahalad, uno studioso di problemi aziendali, da diversi decenni lo scenario in cui

“vive” ogni azienda, subisce continue trasformazioni in tempi e con velocità diverse a seconda dei

paesi, trasformazioni che anch’esse, soprattutto negli ultimi tempi, si stanno “globalizzando”.

da tranquillo a competitivo : presenza di continui mutamenti relativi a modelli economici,

• normative, sviluppo tecnologico, etc. La sfida sta nel selezionare il passato e reinventare il

nuovo.

da locale a globale : Clienti, concorrenti, opportunità si stanno globalizzando con la nascita

• di multinazionali, di strategie di mercato prima impensabili.

da confini settoriali definiti ad indefiniti : per alcuni prodotti il mercato di riferimento non è

• più quello tradizionale (ad esempio solo professionale) ma si allarga a settori nuovi (ad

esempio tempo libero, studio,…)

dalla stabilità alla volatilità : si sviluppa la sperimentazione di prodotti nuovi e/o innovativi

• con il rischio di non ottenere il successo previsto

dall’intermediazione all’accesso diretto : è in atto un processo teso a ridurre i passaggi

• intermedi da produttore a consumatore, con una conseguente riduzione dei costi/prezzi, ed

una modifica dei modelli distributivi

dall’integrazione verticale alla specializzazione : le aziende tendono maggiormente a

• decentrare all’esterno le attività che non fanno parte del “core business”

da un patrimonio intellettuale unico ad uno molteplice: le opportunità offerte dalle diverse

• tecnologie, dai diversi mercati, le regole imposte da diversi paesi, obbligano le aziende ad

aggiornarsi continuamente per non perdere le opportunità e soddisfare le esigenze del

mercato.

2.3 L’ASSETTO INTERNO

Il sistema azienda che si confronta con un ambiente esterno, può:

Subire passivamente

• Reagire a tali condizionamenti

• Agire direttamente sull’ambiente influenzandolo

Sono relazioni di condizionamento reciproco.

Ma per ottenere degli effetti positivi pari a quelli prefissati (strategie ed obiettivi) l’azienda deve

essere in possesso di una struttura interna dotata di un buon funzionamento (efficienza ed efficacia),

che riesca cioè a coordinare quattro fattori interni tra di loro interdipendenti, e precisamente:

fattori individuali: conoscenze

• capacità

• 10

atteggiamenti

• motivazioni

fattori sociali cultura

• valori

fattori tecnologici macchine / impianti

• materiali

• know how

fattori organizzativi organigramma

• funzionigramma

• livello decisionale

• chiarezza dei ruoli

Burocrazia

In senso stretto individua il complesso dei pubblici uffici e dei pubblici funzionari a cui sono

demandati l’esecuzione operativa ed il controllo amministrativo sulla base di criteri unitari e

prefissati stabiliti dal potere centrale (lo Stato, l’Ente locale,…).

E’ una macchina estremamente complessa, nella quale ogni parte è strettamente interrelata con le

altre, e questa complessità è di per sé un ostacolo al cambiamento, anche là dove manchi nel

burocrate una volontà al cambiamento.

3. L’ORGANIZZAZIONE

Si è spesso affermato che se le persone sono efficienti esse riescono a far funzionare qualsiasi

schema organizzativo; si è anche affermato che l’ambiguità delle organizzazioni è un elemento

11

positivo perché impone il lavoro di gruppo, dato che le persone, per ottenere qualche risultato

concreto, devono cooperare. Peraltro non vi è dubbio che le persone efficienti e, nel contempo,

disposte a collaborare, lavoreranno insieme in modo più efficiente se sapranno quale parte dovranno

svolgere e quali rapporti intercorreranno tra i rispettivi ruoli.

Progettare questi sistemi di ruoli e mantenerli operanti, aggiornati ed efficienti, costituisce

l’essenza stessa della funzione organizzazione.

Qualsiasi ruolo organizzativo per essere operante, deve avere:

obiettivi verificabili

• chiarezza dell’attività propria del ruolo

• un’area di discrezionalità / autorità / potere

• accesso alle informazioni

• sostituibilità del personale

L’organizzazione formale è concepita come una struttura di ruoli, coordinati sia verticalmente che

orizzontalmente dalla gerarchia. Una struttura organizzativa è efficiente nella misura in cui facilita

il contributo dei singoli al conseguimento degli obiettivi aziendali con il minimo possibile di

conseguenze indesiderate. Nell’introdurre una nuova organizzazione (od una modifica sostanziale),

grande importanza ha il fattore tempo; la velocità di implementazione deve essere direttamente

proporzionale alla velocità di apprendimento delle novità da parte dei dipendenti che comporta una

loro maggiore e propositiva accettazione dei cambiamenti (a priori spesso non condivisi per

principio).

L’organizzazione informale di fatto è costituita dalla complessità, nel senso più vasto del termine,

dei rapporti interpersonali delle persone, dentro e fuori l’azienda. Il dirigente la deve tenerla

presente nel gestire i collaboratori per evitare di porsi in antagonismo con essa.

3.1 MODELLI ORGANIZZATIVI

Nel secolo scorso i modelli organizzativi più seguiti erano:

il modello organicistico (E. Mayo) che mette l’elemento”personale” al centro

• dell’organizzazione

il modello meccanicistico (W. Taylor) che si basa su una maggior formalizzazione della vita

• aziendale

Non esiste in assoluto il modello migliore, e in ogni caso l’azienda “funziona” se riesce a

coordinare correttamente i meccanismi e i processi.

Meccanismi (sono l’organizzazione oggettiva) sono composti da:

sistema di controllo

• sistema informativo

• sistema di gestione

• sistema di sviluppo

Processi (sono la filosofia, il metodo) sono costituti da:

guida degli uomini

• processo decisionale

• comunicazione

• 12

motivazioni

E’ inutile modificare i meccanismi senza curare e preparare i processi.

Una condizione per un buon funzionamento dell’azienda consiste nel coordinare correttamente

quattro elementi interdipendenti tra loro:

la struttura formale: il sistema di comunicazione

• le attività (in senso lato): le fasi operative che conducono al raggiungimento dell’obiettivo

• le risorse umane: chi applica procedure, metodi,etc.

• la tecnologia: strumenti, impianti, tecniche produttive e non

3.2 STRUTTURE ORGANIZZATIVE

Progettare un’organizzazione è un fatto molto complesso per le problematiche estremamente

variegate che occorre considerare e per la difficoltà che si incontrano nel dover risolvere le

contraddizioni garantendo un buon risultato finale, a fronte di necessari compromessi, come ad

esempio di fronte alle seguenti antitesi:

integrazione / divisione

coordinamento / specializzazione

accentramento / decentramento

Il progettista deve conoscere gli obiettivi, le strategie aziendali e il mercato di riferimento, e deve:

realizzare

strutture

• organigrammi (individuazione funzioni, gerarchie, livelli di responsabilità)

• funzionigrammi (descrizione compiti e responsabilità)

predisporre:

sistemi gestionali (procedure operative)

impostare:

“cultura” aziendale

• motivazione e coinvolgimento

• relazioni tra persone, gruppi e funzioni

L’organizzazione deve essere inoltre indirizzata non alle funzioni ma al prodotto, alla tecnologia e

al mercato, altrimenti non garantisce lo sviluppo dell’azienda. Le funzioni gerarchiche presenti

nell’organizzazione hanno il compito di controllare, non di ottenere i risultati che sono il prodotto di

un lavoro di gruppo.

L’organizzazione deve essere quindi orientata a concetti di:

integrazione (coordinamento)

• differenziazione (specializzazione)

• 13

Una struttura organizzativa è formata da quattro parti fondamentali con compiti e responsabilità ben

precise e integrate tra loro:

Vertice

• Funzioni di staff

• Funzioni di line

• Base operativa

Vertice:

persegue il raggiungimento dei risultati

• risponde agli azionisti dell’andamento dell’azienda

Staff: svolgono funzioni di supporto all’attività produttiva (contabilità, personale,

• programmazione, …) e non incidono direttamente sul prodotto

Line: responsabili dell’attività operativa dell’azienda (produzione e commerciale) con

• un’immediata connessione sui risultati operativi (aumento delle vendite, del prodotto, …)

Base operativa:

risorse umane che svolgono l’attività di line (venditori, impiegati e operai di produzione)

3.3 L’ORGANIGRAMMA

Nella progettazione di una struttura organizzativa, si possono seguire quattro principi:

Principio di unità di comando: la struttura gerarchica

• Principio di specializzazione del lavoro: la struttura per funzioni

• Principio delle due linee (consiglio e decisione): staff e line

• Principio della direzione per obiettivi: la struttura federativa

Una struttura organizzativa è rappresentata dall’ORGANIGRAMMA.

Nell’all. 1 è raffigurato un modello molto semplice di organigramma che evidenzia:

la individuazione di unità organizzative elementari (rettangoli) che rappresentano un’attività

• preponderante

le aggregazioni di unità elementari sotto un’altra funzione di maggior responsabilità /

• complessità

la suddivisione dei ruoli e delle responsabilità tra le varie unità

• i legami gerarchici

• i legami relazionali

• i livelli di responsabilità

Se su questo modello rappresentativo, in ogni unità elementare, vengono riportati le indicazioni dei

vari uffici / funzioni / direzioni, si ottiene l’organigramma dell’azienda. In poche parole

l’organigramma consiste nella rappresentazione formale dell’organizzazione della divisione delle

funzioni (somma di attività elementari) all’interno di un’azienda.

E’ bene precisare che le funzioni principali in un’azienda (manifatturiera) sono quattro:

Produzione (aumento del valore di un bene attraverso una modifica dello stesso)

• Vendita (ricerca dei clienti)

• Finanza (ricerca, raccolta e conservazione dei capitali dell’azienda)

• Controllo (raccolta dati consuntivi e confronto con dati di budget)

• 14

3.4 TIPI DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE

La struttura organizzativa consente, con la creazione di più unità operative (uffici, settori, etc.) alla

quale appartengono più addetti, la gestione e il controllo da parte del responsabile dell’azienda di un

elevato numero di persone, teoricamente illimitato, a condizione di impostare un reticolo

sufficientemente ampio. Nel seguito sono elencati i principali tipi di struttura seguendone lo

sviluppo cronologico, ma questo non vuol dire che alcune di queste strutture non siano più usate

anzi, ad esempio il primo tipo è tutt’ora in auge nelle aziende di piccole dimensioni di tipo

padronale:

Imprenditoriale

• Funzionale pura

• Funzionale Line e Staff

• Decentramento divisionale

• Decentramento societario

• Struttura a matrice

• Per area geografica

Altri tipi di struttura utilizzate solo in casi particolari, sono quella per cliente, e quella per processo

tecnologico.

Struttura imprenditoriale

La struttura imprenditoriale (all. 2) è la tipica organizzazione di un’azienda padronale, nella quale

tutti i dipendenti di massima sono gestiti dal datore di lavoro, il quale accentra su di sé ogni

decisione e responsabilità.

La struttura funzionale pura

Questo esempio di struttura (all.2) è anche chiamata gerarchico-funzionale. Tutte le attività

operative omogenee vengono raggruppate sotto funzioni specialistiche che riportano al vertice della

società. E’ il modello più diffuso in quanto consente al vertice aziendale uno stretto diretto controllo

di tutte le attività.

Questo modello esprime:

chiarezza nella suddivisione delle competenze e responsabilità

• comunicazione semplice tra le varie funzioni

• pronto adeguamento operativo

• molto efficiente in verticale

• poco efficiente in orizzontale a livello comunicazioni e decisioni

• presenza di economie di scala che consentono una buona efficienza

• grado di specializzazione idoneo per affrontare le problematiche aziendali

Con l’aumento delle dimensioni aziendali e/o del numero di linee di prodotto costruiti dall’azienda,

possono avere luogo:

conflitti di priorità

• riduzione della tempestività delle decisioni soprattutto operative che comunque prevalgono

• su quelle gestionali e strategiche

riduzione della prontezza nell’attuare le decisioni

• 15

Struttura di “Line e Staff”

La struttura per funzioni (all.3) in molti casi viene rappresentata evidenziando quelle funzioni

(STAFF) non direttamente operative sul prodotto, ma che comunque svolgono un’azione

determinante di supporto alle funzioni preposte all’esercizio (LINE), per il perseguimento degli

obiettivi aziendali.

Sono normalmente riconosciute come funzioni di STAFF:

Acquisti: approvvigionamento delle materie prime, dei materiali di consumo, delle

• attrezzature, degli impianti, etc.

Personale: gestione del personale (gestione presenze, assenze, orari, ferie, malattia,

• retribuzioni, etc.)

Amministrazione: consuntivazione dei costi, pagamento dei fornitori e incassi dal cliente

• Ricerca e sviluppo: studio su nuovi materiali, nuovi prodotti

Sono invece considerate funzioni di LINE:

Commerciale: preventivazione, contatti col cliente, acquisizione ordini

• Produzione: progettazione, studio dei tempi e dei metodi, programmazione, reparti di

• produzione, di collaudo e di manutenzione

Struttura a decentramento divisionale

E’ una struttura (all.4) utilizzata in Aziende di grosse dimensioni il cui business è costituito da

prodotti diversi per tecnologia costruttiva, per mercato di riferimento e per strategie operative.

L’alta direzione ha soprattutto la funzione di definire le strategie globali e di controllare il

raggiungimento dei singoli obiettivi divisionali, favorendo le sinergie finanziarie e commerciali

attraverso delle specifiche funzioni di staff.

Struttura a decentramento societario

E’ una struttura (all.5) utilizzata in Aziende di grosse dimensioni il cui business è costituito da

prodotti diversi per tecnologia costruttiva, per mercato di riferimento e per strategie operative, ma

con la differenza che in questo caso le divisioni sono delle Società indipendenti ognuna col proprio

bilancio e le proprie responsabilità legali. Il Vertice a capo della Holding ha praticamente le stesse

funzioni dell’alta direzione del caso precedente, ma con responsabilità legali diverse.

Struttura a matrice

E’ una delle forme più interessanti di organizzazione (all.6) che trova un largo impiego soprattutto

nelle aziende impiantistiche. E’ caratterizzata dalla presenza dei “product managers” responsabili

della gestione completa della commessa dalla fase iniziale di impostazione fino alla definitiva

consegna al cliente (es. commessa chiavi in mano). Ad ogni prodotto/progetto vengono assegnate

una o più persone di ciascuna funzione aziendale la quale lavora a tempo pieno per quel progetto

dipendendo funzionalmente dal Product Manager del prodotto e gerarchicamente dal responsabile

della funzione (personale, amministrazione, etc.) a cui appartiene.

Struttura per area geografica

E’ un’organizzazione abbastanza diffusa nelle aziende che operano in aree geografiche distanti tra

loro; è simile a quella divisionale dove, al posto delle divisioni, vi sono le singole unità operative. 16

3.5 CARATTERISTICHE DELLE SINGOLE STRUTTURE

Imprenditoriale:

coincidenza di proprietà, direzione, autorità

• imprenditorialità medio-alta

• assenza di livelli gerarchici

• professionalità e specializzazione medio-bassa della manodopera

• velocità ed immediatezza delle comunicazioni

• controllo soprattutto dell’esecuzione e non dei risultati

• punto critico: assenza del titolare

Funzionale pura:

separazione tra proprietà e direzione

• presenza di struttura gerarchica e dei livelli con responsabilità/autonomia appropriate

• chiarezza dei ruoli

• aumenta la specializzazione

• semplifica la formazione

• delega specialistica ai “quadri”

• necessità di coordinamento e controllo

• buon livello di controllo per funzione

Line e staff:

aumento delle specializzazioni e delle professionalità aziendali

• doppi livelli di autorità e di responsabilità:

•  line: legati al risultato finale

 staff: complementari (gestione, controllo,…)

elevata necessità di coordinamento tra staff e line

• elevato livello di controllo operativo e amministrativo

• nascono le conflittualità, soprattutto tra staff e line

• nascono le prime crisi di motivazione

Decentramento divisionale:

sdoppiamento della Direzione (Direzione Centrale – Direzioni di Divisione)

• doppio livelle gestionale e di staff

• nasce la funzione “pianificazione”

• sofisticazione dei meccanismi operativi di coordinamento e di controllo

• nasce l’attività di “reporting”

• permette la crescita indipendente tra i diversi “prodotti”

• concentra l’attenzione sui singoli prodotto-mercato

• migliore occasione di formazione a livello manageriale per I quadri con capacità direttive

• accurata gestone del rapporto tra autonomia divisionale ed obiettivi globali dell’Azienda

• possibilità di duplicazione di risorse specialistiche

• aumento del numero di quadri con capacità manageriali

• sensibile turnover di personale con buona specializzazione e potenziale

Decentramento societario:

sviluppo dell’aspetto legale-giuridico

• maggior complessità per la diversificazione di prodotti-mercati

• maggior differenziazione delle funzioni di staff

• essenzialità della Pianificazione a medio – lungo termine

• 17

A matrice:

in termini globali:

miglior visione del progetto

• migliore valutazione dei risultati

• miglior coordinamento delle competenze aziendali che collaborano al progetto

• allargamento delle conoscenze dei componenti alle problematiche specifiche di altre

• funzioni

duplicazione di risorse specialistiche

in termini specifici:

miglior controllo del progetto

• migliori relazioni col cliente

• riduzione dei tempi realizzativi

• miglior controllo sui costi previsti

• miglior qualità ed affidabilità

• personale non sempre saturato

Per area geografica:

Valgono quelle della struttura divisionale con l’aggiunta di una elevata sintonia, fiducia, stili di

gestione tra l’alta direzione e i managers locali, e delle difficoltà specifiche di gestione di sedi molto

distanti tra loro relativamente a:

comunicazione

• aggiornamenti

• riunioni

• conoscenza delle realtà locali (politiche, sociali, sindacali, finanziarie, etc.)

3.6 STRUTTURE PIATTE E STRUTTURE VERTICALI

La caratterizzazione della struttura, in fase di progettazione della stessa, è data principalmente dalle

scelte che vengono fatte rispetto ai criteri di divisione verticale del lavoro, cioè alla dimensione che

si assegna alle due seguenti variabili:

ampiezza di controllo

• numero di livelli gerarchici

dove: per ampiezza di controllo si intende il numero di dipendenti diretti di una persona /

• posizione (tale parametro sarà ovviamente diverso ai differenti livelli organizzativi e fra le

diverse unità allo stesso livello)

per numero di livelli gerarchici si intende quanti sono i livelli tra il primo e l’ultimo, cioè tra

• il vertice aziendale ed il livello esecutivo.

E’ evidente che a parità di dimensioni dell’azienda, questi due fattori sono inversamente correlati,

cioè maggiore è l’ampiezza di controllo, minore risulterà il numero di livelli. Quindi nel progettare

una struttura organizzativa è normalmente usato il sistema di definire prima l’ampiezza di controllo

che determina l’esigenza di ruoli di coordinamento intermedi da ricoprire con posizioni gerarchiche,

il che porta alla creazione dei diversi livelli di responsabilità. Ma a sua volta l’ampiezza di

controllo è strettamente legata alla “profondità” del controllo medesimo che è la vera variabile di

progettazione primaria. Che a sua volta dipende dalla “capacità” di controllo del responsabile

dell’unità in esame, che a sua volta dipende dalle sue capacità professionali (attitudine, conoscenze

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professionali, esperienza, potenzialità, ..) e dal livello di supporto fornito dai meccanismi di

controllo (consuntivazioni, sistema informativo,…).

Da qui ne discende che:

una struttura piatta è caratterizzata da pochi livelli gerarchici e da una elevata ampiezza di

• controllo

una struttura verticale è caratterizzata da molti livelli gerarchici e da una limitata ampiezza

• di controllo.

Vantaggi delle strutture verticali (svantaggi delle strutture piatte):

opportunità di fornire ai dipendenti carriere a più tappe

• basso carico di supervisione

• forte controllo sui dipendenti

• consentono una specializzazione spinta

Svantaggi delle strutture verticali (vantaggi delle strutture piatte):

elevati costi fissi e di struttura

• problemi di comunicazione

• ambiguità nella suddivisione delle responsabilità (molto simili) fra i diversi livelli

• riduzione della motivazione in quanto il controllo è molto spinto e deresponsabilizza

3.7 IL FUNZIONIGRAMMA

E’ strettamente correlato all’organigramma e ha lo scopo fondamentale di chiarire i ruoli e le

• responsabilità delle singole direzioni, funzioni, uffici, e servizi aziendali.

Il grado di dettaglio dipende dalle esigenze del vertice aziendale, ma la sua prerogativa è

• nell’essere esauriente senza andare in un dettaglio eccessivo.

Deve essere distribuito a tutte le singole unità operative i cui responsabili hanno l’obbligo di

• illustrarlo ai propri collaboratori.

Ha bisogno di periodiche revisioni a seconda delle modifiche strutturali e/o organizzative

• dell’azienda.

Dai suoi contenuti deriva la chiarezza delle competenze dei singoli uffici e

• conseguentemente le procedure aziendali e i comportamenti lavorativi dei dipendenti

dell’azienda avranno una efficienza ed efficacia proporzionale.

Nel seguito è riportato un funzionigramma di un’azienda manifatturiera.di medie dimensioni.

FUNZIONIGRAMMA : descrizione delle posizioni

Amministratore Delegato

Definisce le strategie e gli obiettivi aziendali in accordo con il Consiglio di Amministrazione

• Verifica l’adeguatezza delle risorse aziendali (finanziarie, tecniche e umane) predisponendo gli

• eventuali adeguamenti

Garantisce il costante e adeguato controllo su tutte le attività aziendali

• Predispone il budget aziendale e ne persegue il raggiungimento

• Elabora il piano triennale sulla base delle strategie del Gruppo

• Coordina i servizi aziendali sviluppandone le potenzialità e favorendo le sinergie

• 19

Qualità

Cura la gestione delle norme e delle procedure operative che compongono i “Manuali della

• Qualità” dell’Azienda

Definisce gli standard di riferimento per il raggiungimento ed il mantenimento di un adeguato

• livello qualitativo dell’intero processo produttivo

Elabora ed aggiorna le norme e le procedure operative e di controllo che compongono il

• Manuale della Qualità dell’Azienda secondo le norme ISO 9001

Effettua il monitoraggio dei programmi di miglioramento della Qualità attraverso la redazione

• di reports specifici

Controllo di Gestione

Predispone la rilevazione dei dati di costo secondo criteri ben definiti

• Predispone un sistema di aggregazione adeguato

• Elabora consuntivi per reparto e per prodotto

Commerciale

Predispone il budget delle vendite annuale

• Collabora con la Direzione alla stesura del budget aziendale

• Definisce le politiche del magazzino prodotti finiti

• Definisce il prezzo di vendita e la politica degli sconti

• Definisce la politica commerciale

• Cura i rapporti con la clientela

• Predispone dei budget di periodo e ne cura mensilmente l’aggiornamento

• Elabora i preventivi con la collaborazione dell’ufficio tecnico e della programmazione

• Gestisce i livelli di scorta del magazzino prodotti finiti e cura le spedizioni al cliente

Acquisti

Gestisce le procedure di acquisto di ogni tipo di materiale, bene strumentale , prestazione di

• servizio acquisito da terzi

Collabora con la Direzione alla stesura del budget aziendale

• Pianifica l’acquisizione dei beni e dei servizi occorrenti secondo le indicazioni fornite dalle

• funzioni aziendali

Verifica ed aggiorna il budget degli acquisti in relazione alla definizione dei fabbisogni

• aziendali

Effettua l’analisi delle opportunità di miglioramento del processo di acquisto

• Cura la gestione cartacea dell’iter di approvvigionamento

• Effettua il sollecito dei fornitori

• Cura l’alienazione dei beni obsoleti e delle giacenze di magazzino in collaborazione con

• l’ufficio amministrativo

Ricerca e Sviluppo (R & S)

Ricerca la definizione di nuove tecnologie di trasformazione del prodotto

• Predispone il budget annuale

• Effettua in collaborazione con terzi qualificati prove e sperimentazioni

• Effettua le stime dei costi relativi

• Contatta gli uffici tecnici dei clienti per individuare punti critici applicativi

Amministrazione

Assicura la corretta esecuzione degli adempimenti aziendali in materia di contabilità, bilancio

• ed obblighi fiscali. 20

Cura la gestione finanziaria proponendo alla Direzione criteri e linee d’indirizzo

• Coadiuva la direzione nella formulazione del budget annuale coordinando i servizi aziendali

• interessati

Predispone e analizza i rapporti sulle situazioni di periodo con eventuali proposte in merito alla

• gestione economica e finanziaria

Assicura l’emissione e la gestione delle fatture attive

• Assicura la gestione amministrativa, il controllo, e il pagamento della documentazione di spesa

• Assicura gli adempimenti fiscali dell’azienda

• Predispone e controlla il piano annuale degli investimenti in collaborazione coi servizi

• interessati

Acquisisce e gestisce i finanziamenti a medio lungo termine

• Gestisce le pratiche di carattere legale di competenza

• Gestisce le pratiche relative alle assicurazioni aziendali e cura i rapporti con le compagnie

• assicuratrici

Collabora con la Direzione alla stesura del budget aziendale

Personale

Cura in accordo con la Direzione la definizione della struttura organizzativa aziendale e delle

• relative posizioni definendo i relativi compiti e responsabilità

Individua in collaborazione con gli altri servizi i necessari processi formativi di sviluppo

• professionale curandone l’esecuzione ed i risultati

Elabora e propone sistemi di incentivazione del personale

• In collaborazione con gli altri servizi definisce i criteri per la determinazione dell’organico

• aziendale

Assicura la corretta interpretazione ed applicazione della normativa in materia di lavoro e dei

• regolamenti aziendali conseguenti

Predispone la previsione economica del costo del personale curandone l’aggiornamento in

• relazione agli adempimenti contrattuali ed aziendali

Cura le relazioni industriali

• Gestisce il contenzioso in materia di rapporto di lavoro

• Collabora con la Direzione alla stesura del budget aziendale

• Cura i rapporti con gli Enti esterni (Ufficio collocamento, Ispettorato del lavoro, Associazione

• industriali, Inps, Inail, etc.)

Cura gli adempimenti di legge in materia di gestione del personale

• Istruisce le pratiche relative alle denuncie di infortunio sul lavoro

Sistemi informativi

Elabora le proposte di pianificazione dello sviluppo del sistema informatico aziendale

• Effettua l’analisi costante degli sviluppi e delle opportunità offerte dal mercato

• Elabora le proposte di aggiornamento delle attrezzature informatiche aziendali

• Effettua l’assistenza tecnica alle varie funzioni aziendali nella valutazione delle

• esigenze/opportunità di interventi specifici e nell’esame di problemi informatici

Effettua l’addestramento del personale aziendale nell’implementazione dei progetti informatici

• Elabora il budget di acquisto dei prodotti informatici per tutte le funzioni

• Effettua la gestione e la manutenzione delle applicazioni informatiche aziendali

• Aggiorna l’archivio delle strutture informatiche aziendali e la conservazione delle licenze d’uso

• dei prodotti software

Effettua la gestione dei contratti di manutenzione delle installazioni informatiche da parte di

• terzi 21

Fabbricazione

Predispone il budget di produzione sulla base delle previsioni commerciali e degli input della

• Direzione

Collabora con la Direzione alla stesura del budget aziendale

• Definisce il livello dei lavori in corso e i termini di consegna dei prodotti sulla base delle

• esigenze commerciali e produttive

Cura il raggiungimento del budget di produzione previsto, nel rispetto del livello di servizio

• atteso

Cura il rispetto del livello di servizio al cliente

• Cura il rispetto dei costi di produzione previsti

• Individua soluzioni per incrementare la produttività e l’efficienza degli uffici tecnici e produttivi

• da esso coordinati

Officina

Collabora alla definizione delle specifiche tecniche per l’acquisizione di impianti, macchine

• utensili e attrezzature di produzione

Collabora alle valutazioni tecniche, ai precollaudi ed ai collaudi di fornitura

• Collabora alla definizione dei programmi di manutenzione degli impianti, delle macchine

• utensili e delle attrezzature di produzione

Propone modifiche migliorative e di sviluppo dei beni in uso

• Utilizza i beni in uso curandone la buona conservazione

• Esegue i programmi di produzione assegnati nel rispetto dei termini di consegna, della qualità e

• della economicità, nel rispetto delle esigenze dell’officina

Utilizza correttamente la manodopera assegnatagli, curandone la formazione tecnica

• Informa il personale sul rispetto delle norme antinfortunistiche, curandone il rispetto

• Collabora con gli uffici tecnici nella individuazione e nella soluzione dei problemi di

• produzione

Verifica costantemente con l’uff. programmazione l’avanzamento delle commesse, apportando

• le necessarie modifiche ove possibile

Gestisce la manodopera dal punto di vista tecnico, organizzativo, formativo e disciplinare

Programmazione Produzione

Redige i programmi di produzione nel rispetto delle priorità commerciali e delle esigenze

• dell’officina

Cura il necessario collegamento e coordinamento con l’uff. tecnico e l’officina per la

• predisposizione dei documenti di lavoro

Cura i programmi di approvvigionamento e verifica il rispetto delle consegne del materiale

• Predispone programmi di approvvigionamento a medio termine sulla base delle previsioni

• commerciali

Verifica l’avanzamento dei programmi produttivi informando l’ufficio commerciale sugli esiti

• Adegua le priorità produttive sulla base delle esigenze commerciali e/o dell’officina

Controllo Qualità

Verifica la corrispondenza alle specifiche tecniche di acquisto di tutti i prodotti in entrata

• (materie prime, semilavorati, materiali di consumo, attrezzature e impianti, lavori eseguiti da

terzi, etc. )

Gestisce il contenzioso tecnico coi fornitori

• Emette in collaborazione con l’uff. tecnico le specifiche di collaudo in entrata

• Emette in collaborazione con l’uff. tecnico le specifiche di collaudo in linea e sul prodotto finito

• Effettua i collaudi in linea sulla produzione in corso

• Effettua i collaudi finali del prodotto finito

• 22

Elabora le proposte di aggiornamento delle attrezzature in dotazione

Ufficio Tecnico

Ricerca e individua nuove soluzioni tecniche per la riduzione dei costi di produzione

• Mantiene un costante aggiornamento sulle nuove tecnologie produttive presenti sul mercato

• Verifica l’industrializzazione dei nuovi prodotti

• Collabora con i servizi di produzione per il rispetto dei programmi produttivi

Progettazione

Cura la progettazione dei prodotti finiti

• Verifica le specifiche tecniche inviate dal cliente predisponendo i documenti tecnici relativi per

• la fornitura del prodotto grezzo e per le lavorazioni

Gestisce gli archivi aziendali dei disegni curandone il tempestivo e costante aggiornamento e la

• relativa distribuzione

Collabora con l’ufficio commerciale nella formulazione dei preventivi

Tempi e metodi

Definisce i tempi di lavoro e i flussi operativi

• Predispone ed emette i cicli di lavoro completi dei dati tecnici e delle informazioni necessarie

• Predispone i documenti di lavoro

• Studia gli abbinamenti delle macchine

• Gestisce gli archivi aziendali dei cicli di lavoro curandone il tempestivo e costante

• aggiornamento e la relativa distribuzione

In collaborazione con l’ufficio tecnico e l’officina progetta le attrezzature di officina

• Cura la realizzazione delle stesse

• Gestisce gli archivi dei disegni delle attrezzature curandone il tempestivo e costante

• aggiornamento e la relativa distribuzione

Predispone i programmi su macchine a C. N.

Manutenzione e prevenzione

E’ responsabile del servizio di protezione e prevenzione ai sensi del D.Lgs 626/94

• Coordina tutte le attività aziendali in materia di sicurezza ed igiene del lavoro

• Cura gli adempimenti previsti dall’art. 9 D. lgs. 626 e successive modifiche

• Cura, in collaborazione col servizio del personale, la gestione degli infortuni e l’analisi del

• fenomeno

Controlla i programmi di sorveglianza sanitaria in collaborazione con l’ufficio del personale

• Verifica le condizioni di esercizio dei locali e degli impianti e delle attrezzature

• Controlla l’applicazione delle misure di protezione e prevenzione previste in seguito alla

• valutazione dei rischi, con segnalazione dei risultati ai responsabili

E’ responsabile della tenuta dello scadenziario e degli archivi delle dotazioni antincendio, delle

• verifiche di legge e dell’archivio della documentazione originale

Assicura la gestione delle attività di manutenzione degli impianti, dei macchinari, dei mezzi

• operativi, e delle sedi aziendali.

Elabora il budget di manutenzione

• Predispone in collaborazione con l’officina il programma di manutenzione preventiva degli

• impianti e macchinari

Effettua la manutenzione di impianti e macchinari curando l’aggiornamento costante delle

• relative schede di intervento

Gestisce l’attività di manutenzione eseguita da terzi

• Garantisce un corretto dimensionamento del magazzino ricambi

• Gestisce l’attività di manutenzione dei fabbricati, degli impianti e dei servizi accessori

• 23

Gestisce la manodopera dal punto di vista tecnico, organizzativo, formativo e disciplinare

4. LA SCELTA DEL MODELLO ORGANIZZATIVO

Non esiste un modello organizzativo ideale e valido per ogni singola azienda o tipo di impresa

(manifatturiera, impiantistica, di servizi, commerciale, etc.). L’organizzazione in una azienda la

realizzano gli uomini con il loro comportamento, la loro compartecipazione, il loro impegno, la loro

iniziativa. Il modello organizzativo è solo una traccia, anche se fondamentale, ma senza il

contributo della risorsa umana non funzionerebbe. E’ una componente “necessaria ma non

sufficiente” che va progettata attentamente e condivisa da tutti i dipendenti aziendali, soprattutto da

quelli che coprono livelli di responsabilità. Deve essere orientata sugli obiettivi aziendali e

abbastanza flessibile da non irrigidire o comprimere la dinamica operativa dell’azienda in presenza

comunque di regole chiare e precise.

Devono essere chiari:

gli obiettivi e le strategie aziendali

• i compiti e le responsabilità delle singole componenti della struttura

• le dipendenze gerarchiche e funzionali

• il flusso della comunicazione interna.

• 24

La costruzione del modello organizzativo deve tenere conto di due gruppi di componenti, quelle

proprie del sistema competitivo (esterne) e quelle interne all’impresa.

I principali fattori esterni sono:

la situazione del mercato (turbolenza o stabilità)

• ampiezza e tipologia del mercato di riferimento

• tipo di business (volumi, prodotti di nicchia, …)

• ciclo di vita dei prodotti

• fattori critici di successo (customer satisfaction, innovazione, qualità, etc.)

mentre i principali fattori interni sono:

tecnologia del prodotto

• sistema logistico

• fase di vita aziendale (crescita, forte espansione, assestamento, contrazione,..)

• posizione verso il mercato (aggressiva, innovazione, alta visibilità..)

• cultura aziendale

• disponibilità di risorse manageriali

• sistemi di pianificazione e controllo

Si ribadisce l’importanza di un modello organizzativo “flessibile” che permetta all’azienda una

efficace autonomia interna e soprattutto la rapidità a modificarsi per far fronte ai cambiamenti del

mercato di riferimento o di obiettivi, o tecnologici.

4.1 PRINCIPI ORGANIZZATIVI

I fattori elencati nel seguito sono alcuni degli aspetti indispensabili quando si definisce e si progetta

un modello organizzativo.

conoscere gli obiettivi aziendali

• possibilità di supervisione di tutte le attività essenziali

• esame delle attività per definire il corretto accorpamento in un singolo ufficio

• appropriata scelta dei responsabili (l’uomo giusto al posto giusto)

• chiarezza nell’assegnazione delle responsabilità

• responsabilità assoluta per le azioni dei subordinati

• autorità commisurata alla responsabilità

• possibilità di delega dell’autorità (in modo da avvicinare l’attività decisionale al luogo

• dell’azione) garantendone il controllo

numero di dipendenti diretti per ogni ufficio compatibile con l’effettiva possibilità di gestirli

• istruire il personale sui compiti ed autorità a loro assegnati

• numero dei livelli di autorità deve essere il minimo indispensabile

• nel salire i livelli di responsabilità aumenta il controllo secondo il principio dell’eccezione

• (no controllo sulla routine)

definire chiaramente le differenze delle attività di staff e line

4.2 SISTEMI GESTIONALI E MECCANISMI OPERATIVI

Le funzioni peculiari che sono esercitate all’interno di una struttura organizzativa per soddisfare il

suo funzionamento, sono essenzialmente:

coordinamento e integrazione delle attività

• 25

guida e controllo delle stesse

• gestione e sviluppo delle risorse umane

• informazione e comunicazione

Per realizzare queste esigenze gestionali vengono utilizzati degli insiemi di regole e metodi che

possiamo così sintetizzare:

le specifiche tecniche: sono l’insieme di istruzioni operative che riguardano i processi

• tecnici/produttivi (disegni, dati tecnici, cicli di lavoro, programmi a C. N., formule,

specifiche di qualità, standards operativi, etc.) che costituiscono il know-how dell’azienda e

sono contenute negli archivi aziendali.

Le procedure: sono l’insieme delle istruzioni operative che singolarmente definiscono le

• varie attività dell’azienda; ad esempio la procedura “acquisti” indica in sequenza tutte le fasi

da effettuare e i documenti da compilare per effettuare l’acquisto presso terzi di un bene

(cuscinetti a sfere) o un servizio (trasporto di merce a cliente), indicando per ogni ufficio

interessato cosa fare, quando, come, etc.

I sistemi informativi: costituiscono un insieme di regole/attività che permettono la raccolta,

• l’elaborazione e la distribuzione di dati ad ogni ufficio per la parte di propria competenza

I sistemi di controllo: sono un insieme di attività mirate alla raccolta dei dati a consuntivo

• per verificare costantemente l’andamento dei tempi, dei volumi produttivi, dei costi, della

qualità, delle vendite, rispetto agli standards e ai dati di budget

I sistemi di gestione delle risorse umane: sono necessari per amministrare, valorizzare e

• sviluppare le risorse umane in termini soprattutto professionali

4.3 LA CULTURA AZIENDALE

La cultura aziendale non è solo ciò che l’azienda vuole essere (organizzazione formale), né ciò che

sa (know-how), ma soprattutto ciò a cui le risorse umane “credono” in termini di tradizione, valori e

comportamenti aziendali.

E’ un concetto difficile da estrinsecare, è la sommatoria dei messaggi che riceve informalmente chi

lavora nell’azienda, messaggi che possono evidenziarsi principalmente in:

stile di direzione

• orientamento ai risultati

• ricerca di obiettivi stimolanti

• ricerca dell’efficienza e dell’efficacia

• predisposizione al cambiamento

• livello professionalità dei quadri e dei managers

• grado di innovazione

• grado di partecipazione

• importanza ai giovani

• gusto del rischio

• mettersi in discussione

• lavoro di gruppo

• ricerca dell’eccellenza

• dinamismo sul mercato di riferimento

• grado di integrazione interna

• capacità di reazione

4.4 IL COORDINAMENTO E L’INTEGRAZIONE

Come già detto, una struttura organizzativa prevede la suddivisione dell’attività aziendale in un

elevato numero di singole macroattività omogenee tra loro e raggruppate in diverse funzioni

26

(acquisti, amministrazione, commerciale,..), in ognuna delle quali vengono ancora suddivise in

microattività a livello di ufficio, di gruppo o di singolo operatore. Il lavoro così suddiviso in base

alle specifiche finalità delle funzioni organizzative, ai diversi livelli di responsabilità, alle mansioni

specialistiche, deve essere ricomposto e reso sinergico per concorrere in modo economico ed

efficace al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Coordinare allora vuol dire, sia a livello di

preventivo (fase di progettazione) che di consuntivo (fase del controllo) collegare la attività di più

persone/unità in modo che indipendentemente da chi le svolge e nella loro ripetizione temporale:

le attività siano sempre svolte nello stesso modo

• le attività siano svolte con le modalità più economiche (efficienza ed efficacia)

• non si creino discontinuità nel tempo (sincronizzazione)

E’ certo che il primo strumento di coordinamento è la gerarchia. Quest’ultima progetta e

implementa le procedure aziendali che sono un efficace strumento per ottenere un buon

coordinamento ed una sufficiente integrazione, ma da sole ne garantiscono solo una parziale

attuazione; per ottenere migliori risultati si utilizzano i seguenti canali:

la comunicazione informale (stima, amicizia, ..)

• i canali gerarchici (l’intervento del manager di livello superiore, la delega, …)

• meccanismi di comunicazione orizzontale (riunioni, comitati, ruolo ufficiale di

• coordinatore, ..)

uso di altri organi di integrazione:

• product manager

• area manager

• project manager

• process manager

che hanno il compito di coordinare tutte le attività e competenze aziendali relative ad un prodotto,

ad un’area, etc.

L’esigenza di coordinamento sarà tanto maggiore quanto maggiori sono:

il grado di differenziazione tra le unità

• il tipo ed il grado di interdipendenza tra le stesse

• la complessità delle funzioni svolte nelle unità (difficile aggregazione tra competenze

• diverse e poco conosciute)

le dimensioni dell’unità

• l’incertezza dei compiti assegnati

Coordinamento significa attuare un’economia e una sincronizzazione degli sforzi ed in particolare

fare in modo che tutti entrino a far parte del “sistema”, il che vuol dire :

saper essere disponibili ad ascoltare e a collaborare mettendo al primo posto gli interessi

• aziendali e non i propri

informare tempestivamente tutti i colleghi coinvolti

• collegare le varie informazioni

• verificare gli output

• richiedere dati

• proporre soluzioni

• recepire decisioni

• 27

5. L’AZIENDA E LE SUE FUNZIONI

L’Azienda, o l’Impresa o la Società, è un organo economico che produce beni o presta servizi per

uno scambio a scopo di lucro, assumendone i rischi relativi.

Si può anche definire come un contratto con cui due o più persone conferiscono beni o servizi per

l’esercizio in comune di un’attività economica allo scopo di dividerne gli utili.

I beni e i servizi possono essere conferiti in denaro o in natura; il loro controvalore costituisce il

Capitale Sociale; quest’ultimo è rappresentato da quote (es. nelle srl) o da azioni (nelle SpA).

Esaminiamo l’azienda dal punto di vista civilistico e da quello operativo.

Dal punto di vista civilistico:

, Le tre funzioni fondamentali delle imprese sono:

funzione organizzativa e direttrice della produzione sotto l’aspetto tecnico ed economico

• funzione economica e finanziaria della raccolta dei capitali necessari all’anticipo delle spese

• di produzione

funzione economica e finanziaria di assunzione di rischi.

• 28

Possono classificarsi secondo due logiche:

1. delle loro dimensioni

piccole: quelle in cui il proprietario, oltre al lavoro di gestione, esercita anche ad una

• parte delle attività manuali assieme ai suoi collaboratori

grandi: quelle in cui, in presenza di una struttura, i ruoli sono più definiti e separati.

2. della loro struttura e costituzione

semplice: quelle di proprietà di una sola persona

• collettive: quelle di proprietà di due o più persone, che, secondo il codice civile, sono

• suddivise in: società in nome collettivo

• società in accomandita semplice

• società in accomandita per azioni

• società per azioni

• società a responsabilità limitata

Secondo il codice civile vengono distinte in:

società di persone: società semplice, società in nome collettivo, società in accomandita

• semplice, società in accomandita per azioni.

società di capitali: società in accomandita per azioni, società per azioni, società a

• responsabilità limitata

Le prime sono dotate di semplice “autonomia patrimoniale” imperfetta, nel senso che i soci

rispondono solidalmente ed illimitatamente delle obbligazioni sociali (sono quindi tenuti a

rispondere col proprio patrimonio personale); sono sprovviste di personalità giuridica.

Le società di capitali godono invece di personalità giuridica, cioè la loro autonomia patrimoniale

perfetta nel senso che il socio risponde delle obbligazioni sociali limitatamente alla quota conferita

(patrimonio sociale).

Società in nome collettivo

Tipo di società nella quale tutti i soci rispondono solidalmente ed illimitatamente delle obbligazioni

sociali.

Società in accomandita semplice e per azioni

I soci accomandanti forniscono i capitali e assumono una parte dei rischi solo per la quota conferita.

I soci accomandatari compiono il lavoro gestionale e assumono solidalmente ed illimitatamente i

rischi rimanenti.

Società cooperativa

E’ un’associazione di persone costituita per la gestione di attività nel campo produttivo o di servizi.

Nelle cooperative i soci partecipano alla gestione dell’attività sulla base del loro voto personale, e

non in base alla quota di capitale versato, come avviene nella società per azioni.

Società di persone (Società semplice)

La responsabilità delle parti è illimitata: ogni partner è responsabile in misura globale, non solo per

la sua quota, dei debiti dell’impresa, ma anche per le quote degli altri partner, nelle misura in cui 29

questi non sono in grado di far fronte alle loro obbligazioni. Ogni partner, inoltre, è responsabile per

tutti gli atti compiuti da ogni altro partner che riguardino l’attività dell’impresa.

Società finanziaria (Holding)

E’ una società che controlla le attività di altre società attraverso il possesso di tutte o della

maggioranza delle loro azioni.

Società per azioni (SpA)

I soci della società sono proprietari di un certo numero di azioni che permette ad ognuno di essi di

partecipare alle assemblee dei soci con un peso proporzionale alle azioni in suo possesso.

Società a responsabilità limitata (Srl)

E’ la società che risponde collettivamente degli impegni presi verso l’esterno, mentre il singolo

azionista è responsabile solo per la quota delle azioni che possiede. La quota azionaria di possesso

limita per ogni socio il suo potere di gestione e la porzione di profitti a cui ha diritto.

Dal punto di vista operativo:

Può essere suddivisa in quattro Centri:

Centro di Profitto: La Direzione Generale

• Centro di Ricavo: La Direzione Commerciale

• Centro di Costo: La Direzione di Produzione

• Centro di Controllo: La Direzione Amministrativa

La Direzione Generale è responsabile del risultato economico dell’azienda, ottimizzando le risorse

materiali ed immateriali, per ottenere la maggior differenza possibile tra costi e ricavi.

La Direzione Commerciale stabilisce i prezzi e i volumi di vendita e le risorse a disposizione, e

deve massimizzare gli obiettivi di vendita rispettando il budget delle spese.

La Direzione di Produzione stabilisce le quantità di materiali da utilizzare, i macchinari e le ore di

manodopera previste, e ha il compito di far coincidere i costi effettivi coi costi standard (a

preventivo).

La Direzione Amministrativa è responsabile della raccolta dei dati a consuntivo, del loro confronto

con i dati a budget, evidenziando tempestivamente le differenze e gli andamenti anomali rispetto a

quelli previsti.

Grossa importanza riveste il Centro di Controllo che consente nel corso dell’anno di distribuire alle

altre Direzioni il confronto tra il budget e i consuntivi alla data, in modo da prendere per tempo le

decisioni necessarie per rispettare il budget previsto e/o per portare quegli adattamenti per non

compromettere i risultati operativi (utile o pareggio di bilancio), o addirittura cogliere le opportunità

che il mercato e la gestione possono dare in presenza di una situazione più positiva rispetto alle

previsioni.

L’attività del Controllo consiste nello:

stabilire cosa misurare

• conoscere con esattezza il fine per cui si misura

• 30

definire le unità da misurare (quantificabili)

• misurare le non quantificabili

• interpretare i dati

• far l’analisi delle cause

• suggerire le decisioni conseguenti

ponendo particolare attenzione ai costi del controllo (misurare i dati rilevanti) e alle responsabilità

che ha nell’effettuare questa attività (correttezza dei dati). A titolo di esempio alcuni fattori

controllabili sono i seguenti:

produzione effettiva / produzione pianificata (in %)

• efficienza utilizzo mdo (%): N.di pezzi prodotti x ore std unit x 100

• ore effettive di mdo

conteggio delle ore improduttive per (ad esempio):

• attesa lavoro

• fermi macchina

• imprevisti

• manodopera indiretta svolta da manodopera diretta

5.1 LE FUNZIONI AZIENDALI

Nel seguito sono riportate le funzioni aziendali più ricorrenti:

AMMINISTRATORE DELEGATO

• DIRETTORE GENERALE

• AMMINISTRAZIONE

• APPROVVIGIONAMENTI

• ASSICURAZIONE QUALITA’

• COMMERCIALE

• CONTROLLO QUALITA’

• FINANZA

• GESTIONE MATERIALI

• LEGALE

• MANUTENZIONE

• MARKETING

• PERSONALE ED ORGANIZZAZIONE

• PIANIFICAZIONE STRATEGICA

• PRODUZIONE

• PROGETTAZIONE

• PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE

• REPARTI PRODUTTIVI

• RICERCA E SVILUPPO

• RICEVIMENTO MERCI E SPEDIZIONE

• SISTEMI INFORMATIVI

• TEMPI E METODI

5.2 LE FUNZIONI AZIENDALI E L’AMBIENTE ESTERNO 31

Negli ultimi decenni ed anche attualmente le funzioni aziendali stanno attraversando cambiamenti

significativi:

Produzione:

• ricerca di nuovi equilibri internazionali

• problema del costo del lavoro (manodopera)

• scarsità di energia

• scarsità di manodopera specializzata

• nuovo rapporto uomo-tecnologia-ambiente

• nuovi equilibri tra programmazione-esecuzione-controllo

Progettazione:

• l’attività progettuale non ammette più deleghe a valle e si arricchisce anche di

• problematiche sociali e ambientali

Controllo qualità:

• una parte della responsabilità della qualità del prodotto viene allocata nelle

• funzioni produttive

la qualità è integrata nella funzione commerciale e di assistenza tecnica,

• diventando un aspetto fondamentale nel successo del prodotto

la qualità è una componente strategica dell’azienda

Commerciale / Marketing:

• la globalizzazione dei mercati provoca una elevata attenzione e lettura dei

• fenomeni quotidiani sul mercato internazionale

la condizione di offerta superiore alla domanda implica la ricerca di nuove

• filosofie di vendita

Acquisti:

• l’aumento dei costi delle materie prime e dell’energia, l’inflazione e l’incertezza

• di molti mercati d’acquisto fanno aumentare la necessità di ridurre gli sprechi e

cercare continuamente mercati alternativi

ricerca di una maggiore integrazione e fidelizzazione dei fornitori più affidabili

Finanza:

• problema del basso livello di autofinanziamento e della difficoltà di reperire

• finanziamenti ad un costo equo

Contabilità:

• necessità di un controllo dei costi più tempestivo

• necessità di un sistema di impostazione e controllo del budget più flessibile e

• rispondente alle necessità di cambiamento di rotta durante la navigazione

Bilanci:

• tendenza ad un controllo pubblico dei dati di bilancio

• trasparenza delle elaborazioni contabili

• sviluppo dell’auditing

Personale e relazioni industriali:

• modifica dell’equilibrio di potere e di contrattazione in ambito aziendale

• aumento della scolarità che incrementa le aspettative del singolo

• variazioni dell’atteggiamento sociale e psicologico verso il lavoro, l’autorità

• 32

il problema delle autorità intermedie (capi e quadri)

• cambiamenti dei sistemi retributivi

Organizzazione:

• maggior complessità a causa della turbolenza dell’ambiente esterno (mercato,

• manodopera, tecnologia)

necessità di individuare strutture più flessibili

• la gestione del decentramento

• lo sviluppo dei raggruppamenti, della divisionalizzazione, delle partecipazioni

Sistemi informativi:

• maggior decentramento della raccolta dati e della gestione delle informazioni

• maggior personalizzazione dei software

• garantire il controllo centralizzato

Ricerca e sviluppo:

• prevedere le vie di sviluppo delle tecnologie

• prevedere le esigenze del mercato

• inventare le esigenze del mercato

• stringere i rapporti con le leadership dell’innovazione

Pianificazione strategica:

• analisi previsioni

• fissazione degli obiettivi

• indicazione dei mezzi e dei modi

5.3 LE FUNZIONI AZIENDALI : COMPITI E RESPONSABILITA’

5.3.1 CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE

E’ l’organo amministrativo responsabile collegialmente dell’andamento della gestione, ed è

investito di ampi poteri che gestisce nella gestione ordinaria e straordinaria.

Delega ad una persona da lui scelta le proprie attribuzioni ad eccezione della presentazione del

bilancio annuale, dell’aumento del capitale e della convocazione dell’assemblea per la riduzione del

capitale sociale per perdite d’esercizio.

Nell’assemblea ordinaria:

si approva il bilancio

• si nominano gli amministratori, i sindaci, il presidente del collegio sindacale

• si determina il compenso degli amministratori e dei sindaci

Nell’assemblea straordinaria:

si apportano modifiche all’atto costitutivo

• si delibera sulle emissioni di obbligazioni

• si definiscono nomina e poteri dei liquidatori

Compiti fondamentali del CdiA sono:

Formulare le strategie e le politiche generali aziendali

• Sovrintendere alle attività in modo da conseguire gli obiettivi prefissati

• Controllare che siano rispettati gli obblighi legali e che si operi in conformità allo statuto

• Discutere e approvare i programmi presentati dall’Amministratore Delegato ed il suo

• operato 33

Analizzare i reports periodici relativi all’andamento dell’attività soprattutto dal punto di

• vista finanziario

5.3.2 PRESIDENTE E AMMINISTRATORE DELEGATO

Sono le due cariche più elevate dell’azienda e sono nominate dal CdiA.

I principali compiti, specifici del Presidente sono:

Indire e presiedere le Assemblee dei Soci

• Convocare ogni volta che lo reputi necessario e presiedere il CdiA

• Rappresentare la Società in occasioni ufficiali e formali

• Mantenere quei contatti esterni necessari per lo sviluppo della Società.

I principali compiti, specifici dell’Amministratore Delegato:

promuovere la formulazione delle politiche e degli obiettivi aziendali

• perseguire il controllo ed il raggiungimento degli stessi attraverso la corretta gestione delle

• risorse affidategli, predisponendo gli eventuali adeguamenti

garantire il costante e adeguato controllo su tutte le attività aziendali

• elabora il piano triennale sulla base delle strategie del Gruppo

• definire la pianificazione a lungo termine dell’azienda

• definire le strutture organizzative

• proporre al CdiA l’assunzione e la nomina di nuovi dirigenti

• mantenere i contatti con uffici governativi, istituzioni, associazioni industriali, sindacati

• confederali ed altri enti che influiscono sulla gestione aziendale

proporre alternative di investimento

• obblighi amministrativi imposti dal codice civile

5.3.3 DIRETTORE GENERALE

E’ responsabile della messa in atto delle strategie aziendali finalizzate al raggiungimento degli

obiettivi.

I compiti del D.G. si possono suddividere in quattro gruppi:

1. Pianificazione:

sovrintendere al processo di pianificazione amalgamando i piani di sviluppo delle

• attività di ogni dirigente.

riferire al CdiA al proposito

2. Organizzazione:

disporre affinché tutte le funzioni aziendali e i singoli collaboratori conoscano le

• mansioni proprie e quelle dell’intera struttura

nominare i responsabili di funzione, decidere sulle assunzioni e sugli avanzamenti

• retributivi e di carriera.

favorire una politica di coinvolgimento e motivazione all’interno dell’azienda.

3. Attuazione

definire gli accordi con le Parti sociali

• realizzare i piani di sviluppo dell’attività aziendale previsti

• mantenere relazioni con clienti e fornitori strategici

• 34

garantire un’attenzione costante ai cambiamenti esterni e ai fattori interni di controllo

• (fatturato, costi, margini,…)

4. Controllo:

effettuare periodicamente un controllo con i direttori delle funzioni sui problemi inerenti ai

• vari settori

verificare il ritorno di redditività degli investimenti e l’efficienza operativa aziendale

• verificare l’efficienza e l’efficacia del flusso delle informazioni in tutta l’azienda

• attivare un Comitato di direzione con i responsabili delle principali funzioni

5.3.4 PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Pianificare è un processo mentale che consiste nel pensare i possibili scenari e cambiamenti futuri, e

scegliere conseguentemente gli obiettivi e le azioni adatte al loro raggiungimento.

E’ un processo attraverso il quale il Gruppo direttivo, nell’assolvere tutte le responsabilità che gli

sono state affidate, individua le attività dirette nel futuro e decide i corsi di azione da intraprendere,

come realizzarli, le risorse e i tempi necessari.

La Pianificazione Aziendale è il procedimento in base al quale la Direzione definisce il futuro

assetto organizzativo “totale” dell’azienda, e pianifica le azioni necessarie alla sopravvivenza e allo

sviluppo di tale organizzazione, intesa nella sua forma più ampia.

La Pianificazione Strategica, quindi, riguarda sostanzialmente:

l’organizzazione aziendale

• il lungo termine

per gli scopi di:

sopravvivenza

• crescita

• determinazione degli obiettivi e delle strategie di base

• ricerca e destinazione delle risorse necessarie e disponibili

attraverso:

la pianificazione dell’attività corrente in termini di:

• efficienza

• sopravvivenza

• crescita

la pianificazione dello sviluppo di nuove attività in termini di:

• creatività

• disponibilità di risorse

• efficienza

• tempi

La pianificazione deve seguire metodologie particolari a seguito di:

notevole presenza di fattori di rischio

• necessità del coinvolgimento di una parte della struttura

• complessità e rapidità dei cambiamenti

• tempi di decisione stretti

I risultati attesi dal processo pianificatore:

definire ottimi obiettivi a lungo termine

• 35

massimizzare la realizzazione degli obiettivi

• individuare e rispondere alle questioni critiche

• accrescere le probabilità che si ottengano i risultati attesi

Le principali fasi da seguire (da parte di un Comitato ad hoc presieduto di solito

dall’Amministratore Delegato) possono essere le seguenti:

preparazione del piano preliminare 2 - 12 mesi

• esame del piano preliminare 1 - 3 mesi

• definizione piano e scelta azioni strategiche 3 - 5 sett.ne

• varo del piano e distribuzione programmi esecutivi 1 - 3 mesi

• esecuzione dei programmi stabiliti entro i termini

• controllo dello sviluppo del progetto in itinere

All’inizio di un processo di pianificazione, sono indispensabili vari tipi di informazioni,

principalmente:

1) Dati relativi all’azienda:

Generalità: informazioni generali sugli azionisti,sulle attività, sugli impianti,sul numero, la

• distribuzione dei dipendenti, sul know-how, ciclo di vita del prodotto,…

Situazione finanziaria: per gli ultimi cinque anni i singoli conti economici, l’andamento del

• cash flow (flusso di cassa) e le relative previsioni, le fonti di credito

Ricavi: fatturato per linea di prodotto in quantità e valore per gli ultimi dieci anni, previsioni

• di vendita

Redditività: profitti reali e dichiarati negli ultimi cinque anni, rendimento degli ultimi

• investimenti, previsioni di profitto

Struttura organizzativa: organigramma ed elenco dei dirigenti-chiave e delle relative

• attribuzioni, azioni in corso per lo sviluppo dei quadri direttivi.

Attività internazionali: compartecipazioni in altre società, rapporti che possono influire in

• modo significativo sulle attività aziendali.

2) Analisi prodotti/mercati

Dati sul prodotto / mercato: vendite relative agli ultimi cinque anni in valore e in volume,

• per linea di prodotto, per Paesi, per categorie di clienti, per canali di distribuzione

Quote di mercato: in percentuale per linea di prodotto e Paesi

• Approvvigionamenti strategici: principali tipi di materie prime, prodotti e servizi acquistati,

• elenco dei principali fornitori e dei rapporti contrattuali con quest’ultimi

Concorrenza: principali concorrenti per linea di prodotto e Paesi, prezzi di vendita, livello

• di servizio, penetrazione sul mercato, atteggiamento aggressivo, livello qualitativo e

tecnologico di ciascuno

Proiezioni prodotto/mercato: studi sui singoli prodotti o mercati, grado di penetrazione,

• previsioni relative a: sviluppo, vendite, fatturato, profitti, concorrenza

Prezzi e redditività: metodo di determinazione dei prezzi, delle politiche di sconto, per ogni

• linea di prodotto, per ogni Paese, per tipologia di cliente; margini di contribuzione

Nuovi prodotti: nuovi prodotti in corso di realizzazione e presumibili scadenze per la loro

• commercializzazione, cicli di vita degli ultimi nuovi prodotti lanciati dall’azienda,

situazione della concorrenza

Brevetti e licenze: elenco dei principali brevetti e licenze relativi a prodotti e processi,

• scadenze, estensioni, miglioramento, nuovi brevetti in essere, previsioni di nuove licenze

3) Politiche e piani aziendali 36

Politiche: relative a tasso di recupero degli investimenti, aumento delle vendite e dei profitti,

• ai tipi di finanziamento, alla struttura organizzativa, alle politiche dei prezzi, alle politiche di

introduzione e consolidamento nei mercati

Elementi di pianificazione: finalità aziendali, strategie attuali, obiettivi primari e secondari,

• situazione dell’ambiente industriale e politico in cui si trova l’azienda

Piani aziendali: relativi alle singole funzioni (marketing, produzione, ricerca e sviluppo),

• allo sviluppo dei quadri, piani di sviluppo e/o di diversificazione

5.3.5 RICERCA E SVILUPPO (R&D)

Il compito consiste nel dirigere e coordinare tutte quelle attività volte alla messa a punto di nuovi

prodotti, al miglioramento di quelli attuali, o all’introduzione di nuove tecnologie.

In particolare le funzioni “obiettivo” di tale servizio sono:

ricerca di nuove sostanze (prodotti chimici)

• ricerca di nuovi materiali (materiali da imballo, leghe metalliche, ..)

• ricerca di nuovi processi tecnologici sia come adattamento degli attuali che come alternativa

• ricerca di processi assolutamente nuovi (es. area computer)

• ricerca di nuove attrezzature (es. diagnostica ospedaliera)

• ricerca di nuovi prodotti finiti (es. prodotti usa e getta)

E’ svolta prevalentemente da persone con una preparazione tecnico-scientifica elevata, con una

particolare propensione all’innovazione, dotate di fantasia e curiosità. La casualità ne è una

componente essenziale.

Premesso che la sopravvivenza di un’azienda moderna è legata indissolubilmente alla capacità di

adattarsi in ogni momento e con continuità agli stimoli esterni, la funzione R&D è deputata a

svolgere le seguenti attività in un’ottica di sviluppo:

Ubicazione di un centro di ricerca (prove e laboratorio) “vicino” alla realtà produttiva, in

• modo da mantenere un collegamento costante con la tecnologia di produzione in essere per

evitare fughe in avanti non percorribili.

Contatti extra aziendali con istituti di ricerca ed associazioni scientifiche

• Partecipazione a convegni scientifici, e fiere del settore per acquisire nuove conoscenze e

• metodologie, ampliare i rapporti personali con tecnici qualificati

Visite a stabilimenti di produzione analoghe

E’ altresì fondamentale un coordinamento tra le tre funzioni aziendali maggiormente interessate alla

gestione specifica dei prodotti:

Marketing

• Ricerca e sviluppo

• Produzione

Le difficoltà connesse al raggiungimento di una sinergia tra queste funzioni sono abbastanza forti

proprio per il ruolo, gli orientamenti e le modalità operative svolte da ciascuna di queste, con

equilibri diversi secondo il tipo di bene prodotto dall’azienda. Infatti, gli uomini della ricerca

lavorano:

in ambienti meno stabili e meno strutturati

• rapporti interpersonali più tolleranti e meno autoritari

• con orizzonti temporali più ampi

• con molta autonomia scientifica

• 37

con la funzione Marketing:

si richiede:

aggiornamenti sulle esigenze del mercato in termini di prestazioni del prodotto (es. vita dello

• stesso), qualità, nuove applicazioni, minor prezzo

si offre:

possibilità di nuovi prodotti, nuove applicazioni, miglior qualità

con la funzione Produzione:

si richiede:

massimo interscambio di informazioni tecniche per migliorare i processi produttivi

• tecnicamente e qualitativamente

si offre:

soluzioni tecniche che migliorano la qualità, la lavorabilità, etc.

Un’altra funzione aziendale con la quale gli uomini della Ricerca hanno la necessità di dialogare è

la funzione Amministrativa alla quale:

si richiede:

valutazioni di convenienza economica

si offre:

valutazioni in relazione a minori costi dei materiali, di manutenzione, di miglior qualità

5.3.6 ASSICURAZIONE QUALITA’

E’ la funzione deputata ad introdurre, mantenere e sviluppare il “Sistema Qualità” in azienda con

due obiettivi principali:

raggiungere e mantenere la certificazione di qualità secondo le norme UNI ISO 9000.

• realizzare il “miglioramento continuo” quale vantaggio competitivo per il successo

• aziendale

attraverso il:

coinvolgimento dei livelli più alti della direzione e di tutto il personale sulla validità e

• l’importanza dei concetti di qualità

sviluppare con l’aiuto di consulenti esterni il manuale della qualità e le relative procedure

• gestionali ed operative secondo le norme di riferimento

sviluppare e mantenere i rapporti necessari con l’Ente Certificatore di riferimento

• attivarsi perché i concetti di Qualità e di miglioramento continuo vengano recepiti

• all’interno dell’azienda e diventino un patrimonio culturale della stessa

attivarsi perché la necessaria formazione al personale venga effettuata e ripetuta nel tempo

• predisporre il Piano della Qualità in modo da rendere operante il miglioramento continuo

• attivare un piano costante di controllo (audit) al riguardo.

La strategia del Total Quality Management (TQM) si basa su una filosofia d’impresa innovativa che

consiste nello spostare la visione aziendale

dal Profitto al Cliente 38

in quanto il Cliente è visto come l’elemento fondamentale per la sopravvivenza dell’azienda.

Senza Clienti non ci può essere Profitto, e per avere continuità occorre “fidelizzare” il Cliente.

Per cui il fattore fondamentale per il successo dell’azienda nel medio – lungo periodo è la

soddisfazione del Cliente, che è commisurata alla conformità del prodotto alle esigenze del cliente.

La Qualità assume quindi negli ultimi anni una dimensione strategica, in quanto passa da una

missione legata al semplice controllo, ad un’altra che propugna il “miglioramento continuo”.

Ultimamente, oltre alla Certificazione della Qualità, molte aziende richiedono altre due

certificazioni sulla base di due problematiche emergenti, la sicurezza sul lavoro e il rispetto

dell’ambiente, attraverso:

La Certificazione di Sicurezza BS 8800

• La Certificazione di Qualità Ambientale ISO 14001

La prima certifica che l’azienda ha predisposto tutte le iniziative organizzative, operative e

formative per rispettare i requisiti che garantiscono un elevato livello di sicurezza nell’ambito delle

attività aziendali.

La seconda certifica che l’azienda, nell’esercitare la propria attività, risponde ai dettami di utilizzo

corretto delle fonti energetiche a lei necessarie, di rispetto delle emissioni e degli scarichi, di

recupero del materiale non più utilizzato (olii esausti, computers, carta, materiali ferrosi, materiali

lignei, materiali contaminati, etc.).

Pertanto un’ulteriore funzione di questo servizio consiste nel predisporre e gestire il “Sistema

Integrato della Qualità” che comprende:

la soddisfazione del cliente

• la sicurezza sul lavoro

• la tutela dell’ambiente

5.3.7 AFFARI GENERALI

Spetta a questa funzione programmare, organizzare e condurre l’attività relativa alle seguenti

funzioni:

affari legali:

• gestione del contenzioso con clienti, fornitori, dipendenti

• gestione dei contratti di partnership o di altri tipi di collaborazione

• gestione contrattualistica col cliente

contratti assicurativi:

• gestione contratti assicurativi legati all’attività (impianti, mezzi, manodopera,

• uso del prodotto)

gestione contratti assicurativi, extra doveri di legge, legati ai dipendenti

• gestione contratti acquisto, cessione, leasing, etc.

contratti pubblici:

• rapporti con Camera di Commercio

• rapporti con Associazioni di categoria

• consulenza su appalti pubblici

contratti immobiliari:

• gestione proprietà immobiliari (acquisto, affitto, cessione, manutenzione, ..)

affari societari:

• conservazione, vidimazione e aggiornamento libri sociali

• 39

redazione e distribuzione dei verbali e delle relazioni del CdiA

• predisporre relazioni e atti al CdiA

relazioni esterne:

• cura la comunicazione interna ed esterna sulle iniziative dell’azienda

• cura i rapporti con i media (redazionali, comunicati e conferenze stampa, ..)

• organizza meeting, convegni, partecipazioni a fiere, etc.

• studio dell’immagine coordinata dell’azienda

Queste attività sono state qui raggruppate a puro titolo di memoria e normalmente, a seconda delle

dimensioni o delle strategie dell’azienda, possono essere assegnate ad altre funzioni aziendali, come

all’ufficio amministrativo (ad esempio per i contratti immobiliari e gli affari societari), all’ufficio

approvvigionamenti (ad esempio per i contratti pubblici) e, soprattutto come nel caso delle relazioni

esterne, sono affidati ad uno specifico servizio.

5.3.8 FINANZA

E’ la funzione deputata alla definizione delle politiche finanziarie attraverso la scelta dei mezzi di

finanziamento più adeguati, tenendo sempre sotto controllo l’andamento dei tassi di interesse

applicati dai finanziatori. I compiti di pertinenza sono:

Effettuare la gestione del capitale fisso e del circolante.

• Predisporre il piano economico (budget) attraverso le previsioni di vendita, le previsioni

• dell’andamento dei costi aziendali.

Predisporre il piano degli investimenti, pianificando i tempi di esborso e i relativi piani di

• ammortamento.(ammortamento: quota corrispondente al deperimento tecnologico e al

consumo avvenuto nell’esercizio).

Redigere il piano finanziario per individuare la necessità e la disponibilità di fondi nel

• periodo.

Reperire le risorse finanziarie attraverso:

• soci (capitale sociale, azioni)

• soci (obbligazioni)

• banche (prestiti)

• enti esterni (finanziamenti agevolati)

• autofinanziamento

• altri (anticipo fatture)

5.3.9 AMMINISTRAZIONE

E’ la funzione deputata alla tenuta della Contabilità aziendale.

Nel passato era considerata come funzione di rendicontazione organizzata in funzione degli

obblighi civilistici e fiscali, e avulsa dalle effettive esigenze informative e gestionali dell’azienda.

La funzione amministrativa ricopre un ruolo determinante nell’efficace implementazione dei

processi sia tecnici che organizzativi in quanto:

utilizza i dati economico-monetari che gestisce direttamente

• utilizza i dati fisico-tecnici derivanti dai vari sottosistemi funzionali produce le informazioni

• indispensabili per determinare e controllare i risultati periodici dell’azienda e per soddisfare

esigenze conoscitive specifiche per la soluzione di problemi strategici e tattici

garantisce l’esigenza di rilevazione e misurazione dei fenomeni aziendali secondo criteri

• univoci di standardizzazione e certificabilità. 40

Vi sono due tipi di Contabilità:

La contabilità generale

• e

La contabilità industriale

A) La Contabilità Generale

La contabilità generale esamina le conseguenze che la gestione dell’impresa apporta al suo

patrimonio ed al suo reddito attraverso la rilevazione di tutti i fatti amministrativi che comportano

un’entrata o un’uscita finanziaria (acquisti, vendite, pagamento spese, riscossione interessi,..)

E’ imposta dal fisco e dal Codice Civile, analizza le spese per natura tramite la registrazione di

documenti certi, guarda l’azienda nella sua interezza. E’ basata sui seguenti concetti:

Concetto della partita doppia: attivita’ e passivita’ : ogni fatto amministrativo deve avere

• una doppia registrazione, ogni operazione economica ha un duplice aspetto.

Concetto della misurazione in denaro: le registrazioni contabili prendono in considerazione

• solo fatti che possono essere espressi in termini monetari (per esempio, non misura la

concorrenza, il livello di formazione del personale,…).

Concetto dell’entità separata dell’impresa: i conti dell’impresa vengono tenuti separati da

• quelli delle persone associate ad essa (soci, amministratori, ..)

Concetto di continuità dell’impresa: la contabilità dà per assunto che la durata dell’impresa

• sia indefinita

Concetto di costo: le attività sono registrate al loro costo di acquisto.

• Concetto di competenza del reddito: quest’ultimo è misurato calcolando la differenza tra

• Ricavi e Costi, e non tra Entrate e Uscite di cassa. Non sempre vi è corrispondenza tra Costi

e Ricavi con Entrate e Uscite di cassa in quanto i pagamenti effettivi possono essere

dilazionati.

Concetto di corrispondenza nel tempo fra l’evento e il ricavo o il costo effettivo: (ad

• esempio un ricavo viene attribuito al Conto Economico nel periodo contabile in cui si

perfezione la vendita).

Possiede le seguenti caratteristiche:

obbligatorietà

• vincolata nella forma e nelle regole

• standardizzata (schemi e principi contabili)

• sottoposta a controllo ufficiale

• basata sull’analisi dei costi per origine e natura

• predispone un sistema di reporting orientato all’esterno

• utilizza dati precisi al centesimo

Si basa inoltre su tre principi contabili: 41

coerenza

• prudenzialità

• significatività

Coerenza: una volta stabilito di registrare un fatto amministrativo con un dato metodo, anche tutti

gli altri fatti amministrativi dello stesso tipo vanno coerentemente registrati analogamente.

Prudenzialità: dove c’è la possibilità di scelta, è bene registrare un fatto amministrativo in modo che

i l capitale netto risulti più basso rispetto al valore che si avrebbe con un altro criteriodi valutazione

(minor prezzo tra quello di mercato e quello di acquisto)

Significatività: gli eventi insignificanti possono essere trascurati dal contabile

Il Bilancio

Strumento della contabilità generale è il Bilancio il quale, come richiesto dal Codice Civile, è

formato da tre documenti:

Stato Patrimoniale

• Conto Profitti e Perdite

• Relazione degli amministratori

Stato patrimoniale

Misura ad una data certa, (solitamente al 31 dicembre di ogni anno), la consistenza del patrimonio

aziendale chiamato:

Capitale netto = totale delle attività + valore delle proprietà – totale dei debiti

Lo “Stato Patrimoniale” è costituito da un documento in cui i dati contabili vengono riportati

suddivisi in due sezioni:

attività: immobilizzi: fabbricati, impianti, macchinari, … registrati ai costi storici

• partecipazioni

• crediti verso terzi: clienti, banche,… (realizzabile)

• scorte: immobilizzi di magazzino, lavori in corso, …

• cassa (disponibile)

passività: capitale netto

• debiti a lungo termine

• debiti a medio termine

• debiti a breve termine

• fondi di ammortamento

• fondi di riserva

Le attività elencano gli “usi” realizzati dall’azienda grazie alle passività, che elencano le “fonti

finanziarie” dalle quali l’azienda attinge le risorse economiche necessarie alla sua esistenza. 42

Il “Conto Profitti e Perdite” o Conto d’Esercizio o Conto Economico:

E’ lo strumento che mette a confronto i costi sostenuti coi ricavi avuti nell’esercizio (l’anno), dalla

cui differenza si ottiene l’utile o la perdita d’esercizio.

Ricavi: Costi:

Costi di produzione

Ricavi da vendite Costi di vendita

Rimanenze finali Rimanenze iniziali

Quota ammortamenti

(Perdita) (Utile)

Il Bilancio è’ necessario all’azionista e al vertice aziendale per conoscere:

se l’azienda è andata bene o no

• la situazione dei beni dell’azienda

• la situazione dei crediti e debiti dell’azienda rispetto a terzi (esposizione)

• Schema semplificato di Conto Economico (in euro x 1.000):

RICAVI 15.000

Fatturato 14.900

Proventi diversi 100

COSTO DEL VENDUTO 9.200

Materiali diretti 3000

Manodopera diretta 3800

Manodopera indiretta di produzione 700

Materiali di consumo 300

Energia 500

Variazioni di magazzino (+/-) 200

Ammortamenti tecnici 700

MARGINE LORDO 5.800

COSTI DI STRUTTURA 4.800

Spese di vendita (trasferte, pubblicità, .) 500

Costo del personale 3000

Spese generali: 800

cancelleria

telefono, fax

postali, bancarie

consulenze

assicurazioni

Altri ammortamenti 500

UTILE LORDO 1.000 43

ONERI E PROVENTI FINANZIARI 500

UTILE PRIMA DELLE IMPOSTE 1.500

IMPOSTE SUL REDDITO 700

UTILE O PERDITA D’ESERCIZIO 800

La relazione degli amministratori

E’ il documento che accompagna il Bilancio nel quale gli amministratori espongono le loro

osservazioni sulla gestione aziendale, sui motivi di rilievo che hanno portato all’utile o alla perdita,

col necessario dettaglio. In occasione della stesura del bilancio, i sindaci della società, redigono

questa relazione in cui esprimono anche un giudizio di legittimità (rispondenza alle scritture

contabili) sui contenuti del bilancio stesso.

I sindaci sono professionisti esterni alla società, che hanno il compito di supervisionare il regolare

svolgimento della vita dell’azienda e di controllare la veridicità dei bilanci.

B) La Contabilità Industriale ( o Analitica)

La contabilità industriale rileva i fatti aziendali allo scopo di calcolare i costi delle singole

lavorazioni e quindi dei prodotti fabbricati. Non prende in considerazione l’aspetto finanziario della

gestione. Effettua le consuntivazioni del periodo e le analisi degli scostamenti.

Caratteristiche:

Non è richiesta da nessuna legge e guarda l’azienda in settori, centri di costo, o simili.

• Analizza le spese per natura ma soprattutto per destinazione.

• Opera anche in base a stime, proiezioni, ….

• Non esamina mai gli aspetti patrimoniali, ma solo quelli economici (costi e ricavi).

• Lo scopo principale è quello di conoscere il costo del prodotto.

Permette di ottenere:

la determinazione del costo di prodotto (costo “ vero”)

• la ripartizione dei costi comuni

• l’indicazione del prezzo base di vendita sul costo del prodotto

• la determinazione del valore delle rimanenze e dei lavori in corso (work in progress) (LIFO,

• FIFO,..)

Classificazione dei Costi Aziendali:

Sono classificabili:

secondo la natura:

• variabili: (proporzionali ai volumi produttivi)

• diretti :

• manodopera diretta

• materie prime

• componenti d’acquisto esterno

indiretti:

• manodopera indiretta (collaudatori, manovali,

• magazzinieri, manutentori, ore di addestramento,)

44

materiali di consumo (lubrificanti, stracci, materiali

• di manutenzione, imballi, .…)

forza motrice, riscaldamento, ammortamenti, etc.

fissi: (costi di struttura)

• commerciali

• amministrativi

• generali

secondo la provenienza:

• esterni: materiali, servizi, …

• interni: manodopera, costi di struttura, ….

Formazione Costi e definizione del Prezzo del Prodotto

Per arrivare alla determinazione dei costi e quindi del prezzo di vendita di un singolo prodotto, è

indispensabile effettuare un’attenta analisi su tutti i costi aziendali. Il costo totale di ogni singolo

prodotto è dato dalla somma di costi raggruppati secondo alcuni criteri ormai universalmente

adottati, e precisamente:

COSTO PRIMO - somma di:

Costo materie prime

• Costo materie sussidiarie (di consumo)

• Costo manodopera diretta

• Altri costi diretti industriali

• Valore sottoprodotti o recuperi

COSTO INDUSTRIALE – somma di:

COSTO PRIMO

• Quota costi industriali indiretti

• Quota costi di manutenzione

• Quota ammortamento stabilimento

• Quota interessi investimenti fissi

COSTO DI VENDITA – somma di:

Quota spese di vendita

• Quota spese di distribuzione

• Quota crediti inesigibili

• Quota pubblicità

• Quota altri costi di vendita

COSTO AMMINISTRATIVO – somma di:

Quota oneri finanziari

• Quota spese amministrative

La somma dei tre Costi: Industriale, di Vendita e Amministrativo, dà il:

COSTO TOTALE

che, sommato all’ UTILE

che si vuole ottenere su quel prodotto, definisce il 45

PREZZO DI VENDITA

aumentando il prezzo di vendita della percentuale di sconto che si pensa mediamente di applicare al

cliente, si ottiene il PREZZO DI LISTINO

Tipi di costo utilizzati

Nel gestire l’attività aziendale dal punto di vista dei costi di produzione, la funzione amministrativa

utilizza alcuni tipi di costo che le permettono di ottenere dei dati significativi e tempestivi dai quali

controllare l’andamento nel corso dell’anno. Ogni azienda può classificare i costi col sistema che

più si addice alla sua attività e al tipo di decisioni che deve prendere, e le differenze di impostazione

da un’azienda all’altra non presentano comunque differenze significative tra loro.

Una classificazione dei costi semplice e comunemente usata è la seguente che individua due tipi di

costo: costo standard: è un costo stabilito una volta all’anno in sede di budget dalla direzione

• amministrativa. Tiene conto del previsto andamento dei costi del materiale e della

manodopera per i prodotti realizzati all’interno, e del costo d’acquisto per quelli di fornitura

di terzi. E’ il valore utilizzato nel redigere il budget dell’anno.

costo corrente: è l’ultimo costo sostenuto in ordine di tempo per quel determinato bene (sia

• di produzione interna che d’acquisto).

Per semplice informazione, vi sono altri tipi di costo, per la verità non molto utilizzati, che sono

calcolati utilizzando algoritmi particolari come ad esempio la media mobile, la media ponderale,

etc.

Altra classificazione dei costi

I costi aziendali sono anche così raggruppati:

costi di prodotto (cambiano coi livelli produttivi)

manodopera diretta

• materiali diretti

• spese generali di produzione (materiali indiretti, manodopera indiretta, ammortamento

• impianti e attrezzature)

costi di struttura (legati alla capacità produttiva, non variano entro certi limiti di capacità):

ammortamenti

• assicurazioni

• affitti

• tasse

costi discrezionali (non variano direttamente al variare del volume entro certi limiti) dipendono

dalle strategie, valutazioni e decisioni aziendali più che dal volume di produzione:

costi strategici: pubblicità, ricerca e sviluppo

• costi operativi: servizi di pianificazione, sistemi informativi, relazioni industriali, controlli,

• consulenti aziendali, partnership

Vi sono poi anche altri tipi di costi che si riportano per conoscenza:

costi marginali, costi incrementali, costi di opportunità, costi storici, costi sommersi,…. 46

Contabilita’ per Centri di Costo

E’ un sistema molto diffuso che permette di ottenere dei dati di costo affidabili, gestibili e

controllabili. La metodologia utilizzata per la loro determinazione è la seguente:

calcolo dei costi di funzionamento dei Centri attraverso la:

ripartizione dell’azienda in Centri di Costo

• rilevazione e imputazione delle voci di spesa elementari

• calcolo del costo dei singoli Centri

calcolo dei costi di prodotto attraverso il:

calcolo dei costi per commessa

• calcolo dei costi di processo

Il primo passo consiste quindi nell’individuazione dei Centri di Costo che consistono in piccole

entità aziendali a cui riferire i costi di competenza in funzione dell’attività svolta. Il grado di

dettaglio è stabilito da criteri di opportunità e omogeneità dell’attività.

Sono raggruppabili in tre classi:

C.C. di spese generali: vi appartengono tutte le unità aziendali che forniscono un servizio

• per l’azienda difficilmente esprimibile in termini quantitativi. (Direzione Generale,

Commerciale, Amministrativa, Personale, ….)

C.C. dei servizi: vi appartengono tutte le unità aziendali che producono beni o servizi

• ausiliari all’attività produttiva (collaudo, manutenzione, magazzini, laboratorio, sicurezza,

trasporti interni, spedizioni, …)

C.C. di produzione: vi appartengono tutte le attività aziendali che contribuiscono

• direttamente alla fabbricazione dei prodotti. (reparti produttivi suddivisi per fase, tipologia,

ad esempio: torneria, trattamenti termici, caldereria, pressofusione, ….)

La responsabilità dei Capi dei Centri di Costo è così attribuibile:

Capi del C.C. di spese generali (funzioni di staff):

• sono solidalmente responsabili del risultato globale dell’azienda

Capi dei C.C. dei servizi (collaudo, manutenzione, uffici di line):

• sono responsabili della continuità della produzione

Capi dei C.C. di produzione (reparti produttivi):

• sono responsabili dei:

volumi di produzione

• qualità del prodotto

• rispetto dei costi standard

La rilevazione e l’imputazione delle voci di spesa elementari necessita di un piano dei conti

analitico su base informatica, secondo il quale ogni singola spesa deve poter essere identificata con

un codice a più caratteri che ne stabilisca:l’appartenenza a quel C.C.

la natura

• 47

l’appartenenza ad una eventuale commessa

• il prodotto su o per cui è utilizzata

Il calcolo del costo dei singoli Centri è formato da tutte le spese imputabili direttamente al C.C. e di

quelle addebitategli dagli altri C.C. per servizi (acquisti, interventi di manutenzione,…), per

inefficienze (mancata manutenzione,….) o per quota parte di spese generali (in proporzione al

fatturato, alle spese sostenute)

Il calcolo dei costi di prodotto per commessa o di processo si ottiene sommando tutti i costi

direttamente imputati alla commessa, aumentati della quota parte di spese generali.

5.3.10 PERSONALE

La Direzione del Personale negli ultimi anni ha avuto un notevole sviluppo in quanto il complesso

dei dipendenti di un’azienda costituisce un elevato valore di costo per l’azienda stessa, costo che

può variare a seconda del livello organizzativo esistente.

Di conseguenza alcuni decenni fa la responsabilità dell’organizzazione aziendale è stata aggiunta a

quella della gestione del personale nelle competenze di questo servizio. Più sinteticamente si può

affermare che questa funzione è responsabile di tre attività:

l’organizzazione aziendale intendendo con questo termine il complesso di sistemi composto

• da struttura organizzativa (organigramma e funzionigramma), procedure operative gestionali

e di controllo, e le comunicazioni (informazioni interne)

le relazioni industriali e cioè i rapporti col Sindacato interno ed esterno

• la politica del personale intendendo con questo termine il complesso di attività che regolano

• la presenza e il contratto di assunzione dei dipendenti all’azienda:

selezione

• formazione, addestramento e sviluppo

• gestione del contratto (inquadramento, retribuzione, normative, ..)gestione

Obiettivo della funzione è quindi quello di integrare fra loro compiti ed organizzazione per il

raggiungimento degli obiettivi aziendali.

E’ necessario precisare che col termine “gestione del personale” ci si riferisce essenzialmente alle

norme che regolamentano i rapporti tra il dipendente e l’azienda e per essa il capo diretto dello

stesso, infatti la gestione vera e propria viene quotidianamente espletata dal capo diretto

nell’esercizio delle sue mansioni sul posto di lavoro, capo diretto che deve osservare a sua volta

quanto stabilito dal servizio del personale per evitare gestioni “ad personam” diverse da quelle degli

altri capi. Infatti il capo diretto ha la responsabilità di:

assegnare il lavoro

• gestire le risorse umane affidategli

• controllare tutte le attività dipendenti dalla sua posizione gerarchica

• valutare meritocraticamente la prestazione dei propri collaboratori

• avviare la procedura di contestazione disciplinare.

La Risorsa Umana

E’ la componente di gran lunga più importante in ogni attività, dalle cui caratteristiche intrinseche

(cultura, ambizioni, valori morali, etc.) e dalle relative responsabilità all’interno dell’azienda

dipendono i risultati operativi. Le risorse umane sono soggetti:

con degli obiettivi propri

• 48

gestori di uno scambio con l’azienda (prestazione contro retribuzione)

• che apprendono ed accumulano know-how

• padroni di se stessi

• che aggiungono valore all’azienda

La risorsa umana viene gestita col seguente iter:

selezione

• assunzione

• formazione

• misura della prestazione

• valutazione

• riconoscimento di una ricompensa : sviluppo professionale o forma retributiva

La risorsa umana in termini aziendali è suddivisibile in vari gruppi, per ognuno dei quali vi è un

sistema di valutazione e di remunerazione.

Gruppi:

Dirigenti:

• collaborano alla definizione delle strategie aziendali

• pianificano e controllano la realizzazione delle attività di loro competenza

• gestiscono le risorse

Quadri:

• collaborano alla stesura dei piani operativi

• utilizzano al meglio le risorse

Lavoratori:

• eseguono l’attività di competenza secondo le specifiche (direttive) ricevute con

• l’efficienza e l’efficacia richieste

Tipi di valutazione:

Dirigenti:

• managers

• performances

• skill (capacità)

• stile

• imprenditorialità

• professionals

• livello delle conoscenze tecniche

• individuazione linee di sviluppo

• finalizzare il know how e trasmetterlo all’azienda

Quadri:

• gestionali

• performances

• capacità nei rapporti interfunzionali

• capacità di assumere iniziative e responsabilità

• gestione operative delle risorse

• potenziale

• disponibilità

• professional

• autonomia nelle scelte tecniche

• capacità trasferimento know how ai collaboratori

Lavoratori:

• 49

capacità e abilità professionale

• potenziale

• performances

• disponibilità

• atteggiamento e comportamento (impegno, apprendimento, senso di

• appartenenza,..)

presenza

Forme di remunerazione:

Dirigenti:

• remunerazione addizionale

• benefits

• carriera

• status

Quadri:

• coinvolgimento negli obiettivi

• premi una tantum

• remunerazione addizionale

• carriera

Lavoratori:

• passaggio di livello

• carriera

• premi una tantum

Soddisfazione ed insoddisfazione sul lavoro

Sul lavoro esistono due sentimenti:

la soddisfazione

• l’insoddisfazione

che non sono uno il contrario dell’altro, in quanto possono essere presenti contemporaneamente.

Per chiarezza il contrario di soddisfazione sul lavoro è “ nessuna soddisfazione sul lavoro” e

analogamente per insoddisfazione.

I fattori che portano alla soddisfazione sul lavoro sono:

la realizzazione di sé stessi

• il riconoscimento da parte del capo delle proprie esigenze di realizzazione

• il lavoro in sé stesso

• la responsabilità

• lo sviluppo professionale

• il progresso nella carriera

I fattori che portano all’insoddisfazione sul lavoro sono:

la politica aziendale

• lo stile di comando (relazioni coi superiori)

• i rapporti interpersonali

• 50

le condizioni di lavoro

• il salario

• lo status sociale

• la sicurezza

Gestione del personale

L’eterno dilemma consiste nel come gestire il personale. Vi sono tre filosofie:

la teoria organizzativa

• l’ingegneria industriale

• le scienze comportamentistiche

La teoria organizzativa sostiene che le necessità umane siano da un lato tanto irrazionali e dall’altro

varie e adattabili a specifiche situazioni che se le mansioni sono distribuite in modo adeguato, ne

risulterà una struttura di lavoro efficace che avrà come logica conseguenza i più favorevoli

atteggiamenti sul lavoro da parte del dipendente.

L’ingegneria industriale sostiene che l’uomo è una struttura meccanica motivata a fattori economici

e che le sue necessità sono meglio realizzate inserendolo in un contesto ove le mansioni sono

correttamente strutturate tali da portare ad operazioni le più efficaci possibili e che quindi il

direttore del personale deve solo progettare un buon sistema di incentivi e condizioni specifiche di

lavoro in modo da facilitare il più possibile l’utilizzazione efficace della macchina.

La scienza comportamentistica pone l’accento sui sentimenti di gruppo, sugli atteggiamenti dei

singoli dipendenti e sull’aspetto sociale e psicologico dell’organizzazione.

Di fatto, le tre soluzioni ipotizzate per una corretta gestione del personale hanno la loro validità non

in assoluto ma con una equilibrata miscela dei loro contenuti.

Il ruolo del capo

Da alcuni anni è iniziato un processo di superamento di un tipo di management di derivazione

tayloriana verso una concezione di management inserito in una realtà in rapido cambiamento. La

realtà tayloriana, pur arricchita e addolcita con le tesi del Mayo, che ha messo in evidenza il ruolo

delle relazioni umane nella struttura aziendale, mantiene sempre una connotazione “burocratica”

non nel senso deleterio che in genere si dà a questo termine, bensì nel significato di organismo nel

quale: i ruoli sono definiti in maniera durevole

• la direzione ha i poteri per identificare con chiarezza il modo migliore di produrre e di farlo

• applicare

le linee di autorità che scendono verticalmente dal vertice ai livelli sottostanti, sono ben

• determinate.

Questo tipo di struttura, che è essenzialmente autoritaria oltre che burocratica, dimostra i propri

limiti in una realtà in profondo, rapido e spesso imprevedibile mutamento, e poiché in azienda i

ruoli e i poteri sono distribuiti sulla base di situazioni e problematiche “costanti”, ecco che se i

problemi mutano in modo profondo, profonde devono anche essere le variazioni nei ruoli e nei

poteri sanciti dal quadro organizzativo esistente. I nuovi sviluppi tendono a portare organizzazioni

più complesse e destinate a rapidi cambiamenti e riguardano soprattutto:

le scienze e la tecnologia che esercitano una marcata influenza in tre direzioni:

• sui tipi di beni da produrre

• 51

sui metodi di produzione

• sul tipo di professionalità richiesto come ad esempio l’inserimento

• dell’informatica e dell’automazione dei processi produttivi

le persone con le loro aspettative ben diverse da quelle di un tempo (scolarità maggiore,

• sindacalizzazione maggiore, legislazioni sociali, comportamenti di costume, nuovi bisogni

l’ambiente di riferimento (globalizzazione, multinazionali, …)

Il nuovo tipo di manager che si sta formando dovrà affrontare:

il cambiamento del proprio stile di gestione come quello dei manager da lui coordinati

• prendere decisioni sulla base di un numero maggiore di informazioni rispetto a prima

• diversa gestione dei sistemi produttivi caratterizzati dall’innovazione

• saper gestire situazioni di incertezza e ambiguità

• tentare di “leggere” il futuro

• essere più flessibile e creativo

• essere “psicologo”

Il capo è caratterizzato anche dai seguenti aspetti:

principale detentore del know-how tecnico organizzativo

• pieno governo non dominio tecnico sociale e organizzativo nel suo territorio

• controllo inputs e outputs

• responsabile della valorizzazione delle risorse

• regolatore degli scambi con l’esterno

• fonte delle attese della direzione

• diminuiscono le leve

• da che parte sta?

• gestire per obiettivi non per comportamenti

Tipo di autorità:

carismatica (leale, corretto, equilibrato, esperto, competenza, supporto, gestore conflitti,..)

• condivisa: compartecipazione, consenso, adesione, cooperazione ma con limiti e condizioni:

• illusoria, ci vuole tempo e maturità, disponibilità del singolo, problema della parità

Attribuzione di una giusta dimensione alla mansione

Nel tentativo di motivare il dipendente si sono sviluppate nel tempo due soluzioni:

job enlargement (allargamento delle mansioni – sviluppo orizzontale)

• job enrichment (arricchimento delle mansioni – sviluppo verticale)

La prima era stata introdotta per superare la monotonia del lavoro conseguente alla ripetizione

continua di un’operazione semplice:

mettere il lavoratore nella condizione, attraverso modifiche tecniche/organizzative, di

• riuscire a produrre più pezzi/giorno

aggiunta di una o più operazioni altrettanto semplici

• rotazione su operazioni diverse ma sempre molto semplici

• semplificare il lavoro eliminando le parti più difficili

questa soluzione ha portato nel seguito molti fallimenti delle aspettative riposte in esso ed ha

lasciato il problema inalterato.

Con la seconda impostazione si sono avuti risultati più positivi attraverso alcune modifiche

innovative nell’effettuazione delle mansioni:

eliminazione del controllo da parte di terzi

• attribuzione della verifica e della responsabilità all’addetto

• 52

mansione con un significato unitario

• maggior libertà nella mansione

• elaborazione di rapporti periodici disponibili al lavoratore prima e al superiore poi

• introduzione di compiti nuovi e difficili

• assegnazione di compiti specifici che mettano il lavoratore di diventare un esperto

L’arricchimento del lavoro non deve essere un’iniziativa che viene presa una volta per tutte ma una

funzione continua della direzione, ricordando che non tutti i lavori possono essere o devono essere

arricchiti, ma che comunque ogni dipendente dovrebbe avere, nella pluralità delle mansioni da lui

svolte, alcune di queste attribuite secondo questi concetti.

Il ciclo delle risorse umane

La gestione delle risorse umane è un importante fattore delle performance aziendali, e il ciclo di

vita di una risorsa deve essere, dall’azienda, impostato dall’inizio, programmato e monitorato

durante tutta il periodo lavorativo del dipendente.

Alla base di questo “ciclo” vi è anche, non di secondaria importanza, la prestazione del dipendente

che dipende da:

l’individuo stesso (personalità, cultura, …..)

• il contesto aziendale (compiti, organizzazione, ambiente, risorse, …)

Come già accennato, le attività relative alle risorse umane comprendono:

la selezione

• la valutazione

• la ricompensa

• lo sviluppo

I quattro fattori di cui sopra presentano modalità diverse di impostazione a seconda del livello di

management di destinazione del potenziale neo assunto:

livello strategico

• livello direzionale

• livello operativo

La selezione terrà conto:

per il livello strategico delle caratteristiche necessarie alla gestione dell’impresa nel lungo

• termine

per il livello direzionale delle esigenze attuali dell’impresa

• per il livello operativo delle esigenze della specifica funzione di inserimento

La valutazione terrà conto:

per il livello strategico soprattutto del potenziale della persona

• per il livello direzionale soprattutto delle capacità consolidate

• per il livello operativo delle caratteristiche di base

La ricompensa prevedrà:

per il livello strategico dei coinvolgimenti pesanti, eventualmente anche azionari

• per il livello direzionale dei piani di ricompensa e indennità accessorie

• per il livello operativo di amministrare la retribuzione

Lo sviluppo prevedrà:

per il livello strategico dei percorsi di carriera nel lungo termine

• 53

per il livello direzionale dei percorsi di sviluppo

• per il livello operativo delle attività di addestramento sul campo in attività specifiche

5.3.11 SISTEMI INFORMATIVI

Questa è la funzione responsabile della gestione di tutte le informazioni e pertanto è il cuore del

sistema di comunicazione dell’azienda.

E’ responsabile della:

progettazione del sistema informatico aziendale in termini di scelta dell’hardware e del

• software più rispondente alle necessità aziendali

ricerca e scelta sul mercato delle migliori opportunità in tal senso

• continuo aggiornamento e sviluppo dei mezzi utilizzati

• addestramento e formazione degli utenti aziendali

• adeguamento del software alle necessità dei singoli utenti

• cura di tutte le procedure del data entry attraverso il supporto informatico

Negli ultimi anni il ruolo dei sistemi informativi è profondamente cambiato.

Inizialmente il CED (centro elaborazione dati) si occupava di far eseguire i programmi e forniva i

risultati su dei tabulati. Il personale era quindi esclusivamente specializzato soprattutto nel

funzionamento dei calcolatori e non conosceva le problematiche degli utenti dell’azienda.

Con l’evolversi dei sistemi si è arrivato ad un sistema di informatica distribuita in cui ogni utente è

spesso capace di gestirsi da solo il proprio computer.

Il Centro Elaborazione Dati si è quindi trasformato nei Sistemi Informativi: oltre a gestire

l’hardware e sviluppare software, analizza i processi informativi aziendali e fornisce il supporto alla

direzione per poter effettuare le scelte strategiche aziendali. La figura richiesta non è più di

semplice esecutore di richieste, ma di consulente che capisca le necessità dell’utente e gli proponga

soluzioni alternative.

Inoltre, i Sistemi Informativi sono quelli che spesso in azienda hanno una visibilità più ampia, in

quanto forniscono servizi a tutti i settori, e quindi sono quelli che possono più facilmente trovare le

soluzioni che integrino le varie esigenze. Proprio per questo sono quelli che possono analizzare e

revisionare i flussi informativi.

Normalmente i settori in cui si divide sono:

Gestione tecnologie

• Telecomunicazioni

• Gestione sviluppo

Gestione Tecnologie:

La grande diffusione di Personal computer in azienda richiede una costante manutenzione, sia per

garantire il corretto funzionamento, sia per gestire il software installato.

Con l’utilizzo della posta elettronica, i collegamenti ad Internet e l’installazione di prodotti da

edicola, diventa indispensabile controllare la sicurezza dei PC con sistemi di antivirus

54

costantemente aggiornati. Occorre inoltre poter gestire centralmente tutti i PC sia per quanto

riguarda le configurazioni che per le installazioni di nuovi prodotti. D’altra parte, i vecchi

mainframe non sono completamente spariti, ma sono stati sostituiti da server di dimensioni più

ridotte, ma egualmente critici in fatto di assistenza. Invece di un unico grosso elaboratore, oggi ogni

azienda di medie dimensioni ha almeno i server per:

database aziendale

• applicazioni gestionali

• posta elettronica

• gestione sito internet

• archiviazione ottica documenti

• backup dati utente

• firewall (protezione da accessi esterni)

Il settore tecnologico deve quindi:

gestire i vari elaboratori, garantendo i livelli di servizio, la riservatezza (anche nel rispetto

• della legge 675 per la data privacy) e la sicurezza dei dati.

garantire un supporto centralizzato ai problemi hardware e software degli utenti

• mantenere un livello adeguato alle strutture informatiche, sia per quanto riguarda le

• prestazioni (aggiornando periodicamente i PC), sia per quanto riguarda la compatibilità dei

prodotti software installati.

A completamento di questi sistemi, ci sono le reti di trasmissione dati che richiedono una

manutenzione ed un adeguamento costante, per garantire un livello di servizio adeguato sia ai nuovi

sistemi che alle nuove applicazioni.

Telecomunicazioni

Inizialmente quest’area era di competenza degli uffici tecnici, ma con l’evoluzione della tecnologia

è passata ai Sistemi Informativi in quanto, ormai, la fonia è strettamente legata alla trasmissione dati

e i centralini sono diventati dei computer. Questo settore deve mantenersi costantemente aggiornato,

come d’altra parte quello delle tecnologie, in quanto vi è un costante miglioramento dei

prodotti/servizi offerti e un’altrettanto sensibile riduzione dei costi. Il tecnico, suo malgrado, deve

analizzare sempre il rapporto prezzo/prestazioni per non trovarsi a gestire sistemi fuori mercato

tecnicamente/economicamente.

Gestione sviluppo

Questo settore è quello che ha risentito maggiormente delle evoluzioni nell’informatica in quanto

inizialmente la maggior parte del software presente in azienda veniva sviluppato internamente, o

comunque richiedeva una continua manutenzione. Con il diffondersi di società di software, sul

mercato oggi si trovano quasi tutti i prodotti necessari per cui la figura di puro programmatore sta

sparendo all’interno dell’azienda.

Oggi, vi è l’esigenza di personale che abbia un ruolo più consulenziale nei confronti dell’utente per

proporgli soluzioni pronte (cosiddette “chiavi in mano”) che tengano conto di anche eventuali

impatti organizzativi. L’analista-programmatore deve quindi verificare il contesto in cui

l’applicazione dovrà essere avviata, analizzare il flusso informativo esistente ed eventualmente

ridisegnarlo, cercare il prodotto che più rispecchia le esigenze ed eventualmente modificarlo per

renderlo perfettamente allineato, concordare con la parte tecnica eventuali adeguamenti

hardware/software necessari, formare il personale utente e affiancarlo nel momento della partenza.

Deve quindi essere il punto di riferimento per l’utente per quanto riguarda le procedure installate e,

nello stesso tempo, deve sapere raccogliere eventuali segnali di necessità per migliorarne sempre

l’operatività. 55

In generale i Sistemi Informativi devono essere una funzione di staff che sia, anche se in modo

trasparente e come avviene per la parte tecnologica, a servizio dei vari uffici per semplificare il loro

modo di lavorare e che, contemporaneamente, fornisca al management tutte le informazioni

necessarie per poter definire le strategie aziendali e controllarne la realizzazione.

5.3.12 MARKETING

E’ la funzione che deve contribuire ad indirizzare, guidare e coordinare l’intera attività aziendale

perseguendo il suo principale obiettivo:

la determinazione delle esigenze della clientela e la loro soddisfazione attraverso l’utilizzo

• di un bene / servizio prodotto dall’azienda

obiettivo, questo, che concorre con quelli degli altri servizi dell’azienda al raggiungimento di quelli

strategici.

La sua attività si concentra nella:

selezione e sviluppo dei prodotti

• analisi del mercato

• analisi della concorrenza

• attività promozionale

• definizione della struttura e dei canali di distribuzione

La strategia del marketing prende spunto dalla strategia globale dell’azienda a seguito di una

approfondita analisi di:

risorse aziendali (manodopera, impianti, know-how, prodotti)

• mercato (bisogni dei consumatori potenziali, situazione concorrenza)

• dati generali: considerazioni economiche, evoluzione tecnologica, organizzazione)

Svolge tale compito analizzando il “ciclo di vita” del prodotto: per ogni fase del ciclo esiste una

analisi, una strategia, una decisione.

Le fasi della vita di un prodotto sono essenzialmente:

introduzione

• sviluppo

• maturità

• declino

Le politiche seguite dal MRK nella sua attività, relativamente al Ciclo di Vita di un Prodotto,

possono essere così inquadrate:

fase di vita introduzione sviluppo maturità declino

concorrenza scarsa aumento molto molto

concorrenza tesa tesa

differenziazione nessuna bassa elevata elevata 56

promozione moderata elevata molto stazionaria

(in assoluto) elevata

promozione elevatissima elevata moderata bassa

(% sulle vendite)

prezzo molto elevato elevato equilibrato basso

al costo (< del costo)

profitto unitario negativo elevato basso basso o

negativo

Pianificazione di un prodotto

L’iter seguito nel processo di pianificazione di un prodotto si sviluppa in tre fasi:

1) Determinazione dell’obiettivo: volume di fatturato nel periodo pianificato (mesi, anni)

2) Valutazione del rapporto prodotto / mercato:

il mercato: individuazione precisa dei clienti , dimensioni in quantità e valore, stagionalità,

• segmentazione (per dimensione, tipo di attività,…) dei clienti potenziali

le richieste: quali bisogni è chiamato a soddisfare il prodotto

• il prodotto: definirne le caratteristiche

• differenziazione del prodotto: quali sono le differenziazioni dei prodotti sul mercato che

• soddisfano i bisogni del cliente

canali di distribuzione: tipologia, area geografica, dimensioni, potenzialità, …

• uomini chiave: quali sono per ogni cliente, a quale livello

• analisi della concorrenza:

• prodotto (punti di forza e punti di debolezza)

• prezzi : prezzi di listino, sconti, margini al distributore, …

• comunicazione: pubblicità, media usati, focus del prodotto

• rete di vendita: n° venditori, specialisti, attività di promozione,…

• servizi: assistenza pre e post vendita, garanzie, servizio ai distributori,

• canali di distribuzione: venditori diretti, agenti, procacciatori, distributori,

• negozi al dettaglio,percentuali di penetrazione per canale, …

quote di mercato: in valore e quantità, per area, per cliente, …

3) Formulazione del piano:

obiettivi

• strategie

• prodotto: entità fisica, confezione, istruzioni, gamma, garanzia, …

• posizionamento del prodotto: immagine che si vuol far percepire dal cliente (benefici

• significativi rispetto alla concorrenza)

copertura fisica del mercato: numero, organizzazione delle forze di vendita, aree coperte,

• qualità

canali di distribuzione: efficienza, controllo, costi, organizzazione

• 57

prezzi: listino, politica degli sconti, reazione della concorrenza e del cliente

• pubblicità: finalizzata a comunicare col cliente, incentivare i venditori, motivare i

• distributori, tipologia (media, depliants, direct mails, congressi, fiere, ..) controllo risultati

organizzazione: adatta alle attività da gestire

• personale: esperienza, preparazione, motivazione, necessità di training, supporti aziendali,

• chiarezza sugli obiettivi

• fasi di controllo:

• concorrenza

• coordinamento

• tempi

• programmi di attività

• responsabilità

• sistema di controllo

• budget

Segmentazione del mercato

E’ un concetto sviluppatosi alcuni decenni fa, ma tuttora utilizzato nell’attività di marketing per

effettuare un’analisi approfondita ed efficace del mercato.

Prende spunto non dalla identificazione delle potenzialità dei prodotti (product oriented), ma dalla

identificazione degli interessi o bisogni diversi dei potenziali utilizzatori (marketing oriented).

Di fronte ad un mercato che assorbiva una produzione di massa (prodotti unici, uniformi, distribuiti

su vasta scala, con bassi costi ma anche con bassi profitti per le aziende), prese campo il concetto

della differenziazione di uno stesso prodotto, non in base alle sue possibilità, ma a seguito

dell’individuazione di diversi bisogni o interessi del consumatore.

La segmentazione del mercato consiste quindi nella suddivisione di ogni singolo mercato in

sottoinsiemi omogenei di consumatori, dove ogni sottoinsieme può essere scelto come obiettivo da

raggiungere con un particolare “marketing mix”, con una miscela di variabili che massimizzino le

vendite.

Requisiti delle variabili:

misurabilità

• accessibilità

• importanza e peso

Principali variabili di segmentazione:

1. Geografiche

Regione

• Dimensione centro urbano (abitanti)

• Quartiere

• Clima

2. Demografiche

Età

• Sesso

• 58

Componenti della famiglia

• Reddito mensile

• Professioni all’interno della famiglia

• Istruzione

• Religione

• Classe sociale

3. Psicologiche

Personalità

• Autonomia

• Conservatorismo

• Autoritarismo

• Leadership

• Ambizione

4. Comportamento d’acquisto

Frequenza

• Stadio di consapevolezza

• Motivi d’acquisto

• Fedeltà alla marca

• Fattori di sensibilità (prezzo, qualità, promozione, pubblicità, ..)

Marketing Mix

Con questo termine s’intende un insieme di elementi che caratterizzano il mercato di riferimento,

come ad esempio: prezzo, pubblicità qualità, confezione, canali di vendita, garanzia, etc.

Esso è quindi composto dal mix degli strumenti di marketing:

il mix dei prodotti e dei servizi: prezzo, marca, varietà, confezione, nome, garanzie, …

• il mix dei fattori di distribuzione: canali di distribuzione (numero intermediari) e

• distribuzione fisica (trasporto, depositi,..)

il mix dei fattori di comunicazione: pubblicità, promozione, esposizione, livello qualitativo,

• venditori, etc..

Consiste semplicemente nella “tattica”della strategia di marketing, che significa che nell’analisi del

rapporto prodotto / mercato si cerca la combinazione più idonea tra gli strumenti di marketing, detta

in gergo “marketing mix”, che consiste quindi nel dosaggio di detti strumenti in un insieme

integrato, per un particolare periodo di tempo, secondo una strategia ragionata.

Il marketing mix è influenzato da:

caratteristiche dell’impresa

• natura del prodotto

• caratteristiche della domanda potenziale

• situazione competitiva del settore

• strutture distributive esistenti

Ogni azienda nel promuovere la propria immagine, il proprio prodotto, utilizza un sistema con un

enorme potenziale (nel bene e nel male): la pubblicità.

Una pubblicità “sbagliata” può causare gravi danni ad una azienda. L’approccio deve essere quindi

studiato molto attentamente nella forma, nei contenuti, nel “momento”, nella durata, nel tipo di

messaggio, nel destinatario, nel mezzo di distribuzione e così via. 59

La pubblicità può ad esempio dividersi in tre tipologie:

istituzionale

• di prestigio

• di stimolo diretto

Istituzionale quando punta sul ruolo che l’azienda occupa sul mercato ad esempio nella

distribuzione di servizi di pubblica utilità (gestione del gas, dei rifiuti urbani, etc.).

Di prestigio quando vuole evidenziare l’elevato grado di efficienza o di tecnologia quasi uniche dei

suoi prodotti sul mercato.

Di stimolo diretto quando, ad esempio, punta al lancio di un nuovo prodotto.

5.3.13 COMMERCIALE

La funzione Commerciale non si esaurisce nell’acquisizione degli ordini, ma implica la gestione

della commessa in stretto collegamento con la produzione e con l’attività amministrativa.

Le altre attività di sua pertinenza e di fondamentale importanza sono:

costante controllo del mercato consumatore in termini di volumi attuali e potenziali, livello

• dei prezzi, sconti, nuove esigenze, livello qualitativo del prodotto, livello di servizio post-

vendita

attenta ricerca non solo delle opportunità commerciali che il mercato offre per i prodotti in

• essere, ma anche delle possibilità di prodotti evolutivi e/o alternativi a quelli base.

funzione di sensore alla produzione perché anticipino in tempo utile le scelte organizzative

• (tempi di consegna, distribuzione, assistenza tecnica, …) e tecnologiche (nuovi materiali,

optionals, …) che consentiranno di consolidare e sviluppare il mercato rispetto alla

concorrenza piuttosto che il contrario.

concorso, con gli organi centrali (specialmente col marketing), nella definizione delle

• strategie che difendano e migliorino la posizione raggiunta sul mercato.

Obiettivi della Direzione Commerciale sono:

massimizzazione del profitto

• penetrazione nel mercato

Compiti della Direzione Commerciale sono:

potenziare le strutture

• avviare una politica di riduzione costi

Determinazione del prezzo:

La definizione del prezzo dei prodotti dipende da molti fattori:

esterni all’azienda:

• situazione della concorrenza (prezzi, lancio di un nuovo prodotto, ..)

• situazione del cliente

interni all’azienda:

• politiche commerciali: lancio di un nuovo prodotto, mantenimento di un mercato,

• guerra alla concorrenza, …

politiche produttive: saturazione di una linea produttiva, smaltimento residui

• magazzino, …

politiche economiche: raggiungimento di un certo livello di fatturato annuo,…

• 60

e quindi può essere determinato secondo i tre seguenti criteri:

su base interna: ricarico (mark-up) o prezzo obiettivo x ROI (return on investment)

• su base concorrenza: prezzi concorrenza e differenziazione

• su base marketing: valore atteso dal cliente

Se al Prezzo di vendita si sottrae il Costo variabile unitario (somma dei costi che non ci sarebbero

se il prodotto non fosse costruito) si ottiene il

MARGINE DI CONTRIBUZIONE

che rappresenta la quota parte del prezzo necessaria per coprire i costi di struttura (costi fissi), e

quindi il contributo che dà ogni prodotto a coprire detti costi.

Considerazioni

Nell’ambito aziendale, due fra le funzioni che devono perseguire una costante necessaria

cooperazione sono il Commerciale e la Produzione. I risultati aziendali dipendono molto dai ricavi i

quali a loro volta dipendono dai volumi di vendita, e questi ultimi sono influenzati sicuramente dal

prezzo, ma anche dal rispetto dei termini di consegna oltre che dal servizio post vendita al cliente.

I rapporti di lavoro tra questi due servizi sono molto stretti e le loro attività e quindi i risultati

dipendono molto dal livello di servizio che esiste tra di loro in termini soprattutto di scambio e di

tempestività di informazioni. E’ sicuramente questa un’area non solo quindi di collaborazione, ma

anche di potenziale conflitto. Nel seguito sono riportati alcuni esempi in tal senso coi commenti dei

due servizi:

Pianificazione della capacità produttiva e previsione delle vendite a lungo termine

Comm.: manca sempre la capacità sufficiente

• Prod: le previsioni di vendita non sono mai affidabili

Determinazione dei tempi di produzione e previsione delle consegne:

Comm: occorrono risposte rapide e tempi di consegna ristretti altrimenti perdiamo il

• mercato

Prod: gli impegni col cliente devono essere realistici e non si può cambiare previsioni così

• spesso

Consegne e distribuzione fisica

Comm: a magazzino non c’è mai la merce che serve

• Prod: non possiamo tenere tutto a magazzino

Livello qualitativo del prodotto

Comm: la qualità non è mai quella richiesta dal cliente

• Prod: esasperare certe richieste mettono in difficoltà la produzione e aumentano inutilmente

• i costi; a volte bisogna saper dire anche di NO al cliente.

Ampiezza gamma di prodotti

Comm: il cliente chiede più varietà

• Prod: la gamma di prodotti è troppo ampia, si riducono le quantità in lavoro per lotto e

• aumentano i costi 61

Aumento dei costi

Comm: i nostri costi così elevati ci buttano fuori dal mercato, la concorrenza funziona

• meglio

Prod: non è possibile garantire consegne rapide, ampia gamma, qualità elevata a basso costo

Servizi post vendita: ricambistica, riparazioni in garanzia e non

Comm: i prodotti non sono molto affidabili, i costi delle riparazioni sono eccessivi

• Prod: i prodotti vengono utilizzati con utilizzi diversi per cui sono stati progettati, e

• comunque non li sanno usare

5.3.14 APPROVVIGIONAMENTI

Compito di questo servizio è quello di procurare, nelle migliori condizioni ed al minor costo, le

materie prime, i componenti, gli impianti, le attrezzature e i servizi esterni di cui l’impresa ha

bisogno per l’esercizio della sua attività.

Compito secondario, ma non come importanza, è quello di tenere informati i servizi aziendali

sull’andamento dei prezzi e, per quanto possibile, sullo sviluppo di nuove tecnologie, nuovi

materiali, etc.

Il processo d’acquisto, si sviluppa dal momento della nascita del bisogno aziendale e termina

quando il fornitore è stato pagato (salvo casi di contestazioni successive). Questa funzione è nata, in

un primo tempo, come semplice esecutrice di richieste d’acquisto formulate da tutti i servizi

aziendali, e solo successivamente si è sviluppata fino ad avere un grande coinvolgimento nel

processo d’acquisto. Ciò in quanto si è progressivamente notata l’importanza di questa funzione

nello sviluppo delle strategie aziendali. Si è cioè trasformata da un ufficio commerciale, ad un

ufficio con un certo contenuto tecnico per poter dialogare efficacemente col fornitore e, nel

contempo, fornire dati soprattutto economici relativi all’andamento delle forniture.

Dimostrazione di ciò è che in alcune strutture da funzione di staff è passato a funzione di line.

Le variabili (dipendenti tra loro) che costituiscono parte integrate del processo d’acquisto, sono:

quantità

• tempo

• qualità

• prezzo

con un mix che può variare a seconda delle situazioni di mercato, di produzione, di urgenza, etc.

Di queste quattro variabili, il tempo e la qualità possono causare costi indotti.

Rapporto col fornitore

Il rapporto coi fornitori è molto delicato perché è l’approvvigionamento dei beni che consente

all’azienda di produrre ciò che vende, e un corretto rapporto biunivoco è una delle garanzie di

raggiungimento degli obiettivi aziendali. Occorre definire dei criteri di “selezione” del fornitore e

di “disimpegno” dallo stesso, sempre nel rispetto del fornitore medesimo.

Quello che un servizio acquisti deve fare per essere efficiente si può condensare nelle seguenti

“filosofie”:

dimensionare il parco fornitori (tempi lunghi)

• rinnovare continuamente il parco fornitori

• allevare e “curare” il fornitore

• 62

valutare e misurare il fornitore (tecnologia, consegne, solidità, % fatturato, …)

• programmare il fornitore

• ricercare nuove tecnologie

• ricercare nuovi prodotti

• analisi continua dei prezzi sul mercato

Processo decisorio

Ribadendo che per sviluppare un efficiente processo d’acquisto è essenziale la reciproca

collaborazione con gli altri servizi in merito alle esigenze e ai prodotti da acquistare, i fattori chiave

da tenere presenti sono:

rispondenza del bene alle specifiche richieste

• prezzo congruo e costante nel tempo

• rispetto dei termini di consegna

• costi di imballo e spedizione

• qualità del prodotto

• costanza di produzione nel tempo

• termini di pagamento

• servizio di assistenza post vendita

Scelta del fornitore

E’ abitudine consolidata per ogni ufficio acquisti creare un “albo fornitori” che consiste nell’elenco

aggiornato per classe merceologica, ad esempio di tutti i fornitori con cui si sono avuti contatti nel

tempo, sia che abbiano fornito o meno.

Per ogni fornitore viene formalizzata una scheda (che di solito è impostata sul computer anche per

una rapida consultazione) che riporta tutte le coordinate del fornitore (ragione sociale, indirizzo,

telefono, fax, etc.), nonché le tipologie di prodotti di sua fornitura e il listino prezzi.

La scelta del fornitore può avvenire con diverse modalità:

su indicazione dell’ufficio tecnico (progettazione, manutenzione, produzione, centro

• elaborazione dati, ..)

su proposta stessa del fornitore in tempi anche antecedenti

• su elenchi merceologici (pagine gialle, associazioni di categoria, ..)

• per conoscenza diretta

Ordini aperti

Conoscendo con una buona approssimazione i fabbisogni di un articolo nel corso di un periodo, si

concorda con il fornitore:

il prezzo (fissato per tutto l’anno)

• le quantità per ogni singola fornitura

• la periodicità dei lotti di fornitura

• la scorta minima che il fornitore deve garantire in ogni momento

su queste basi si emette l’ordine che ha validità fino all’evasione di tutta la quantità totale prevista

nel periodo stabilito.

Per l’azienda vi sono diversi vantaggi:

costanza del prezzo per il periodo

• garanzia di materiale sempre disponibile anche in caso di maggiori consumi non previsti

• minori costi di ordinazione (un solo ordine nel periodo)

• 63

Dodici regole per un buon acquisitore:

1) suddividere gli articoli in tre classi di gestione:

materiali strategici da gestire per eccezione

• materie prime e componenti molto importanti come valore globale

• materie prime e componenti con difficoltà in termini di fonti di approvvigionamento

• materie prime e componenti con quotazioni soggette a fluttuazioni

• per le quali devono essere costantemente aggiornate le informazioni sul fabbisogno

• aziendale e sull’andamento del mercato

materiali da gestire a programma: materiali importanti in termini economici e da

• approvvigionare solo a fronte di programmi di produzione acquisiti o con previsioni quasi

certe

materiali da gestire a riordino: materiali di valore non eccessivo per i quali si possono

• accettare perdite d’inventario per rimanenze non utilizzabili e da approvvigionare con

sistemi a livello di riordino e scorta di sicurezza

2) elaborare un piano annuale di approvvigionamento da aggiornare periodicamente:

a livello di singolo articolo per i materiali da gestire per eccezione

• a livello di raggruppamento merceologico per i materiali a riordino

3) controllare l’efficacia della gestione dei materiali con indici di rotazione per aree operative

( rapporto tra il valore o la quantità acquistata in un periodo, e il valore o la quantità media

giacente a magazzino nello stesso periodo)

4) procedere attraverso impegni o contratti quadro (ordini aperti, magazzino presso il fornitore,

sconti quantità, …) che consiste nel trattare ad inizio anno ed una sola volta all’anno le

condizioni di fornitura di tutti gli articoli in modo da:

ottenere condizioni di prezzo più favorevoli

• non avere sorprese di aumenti durante l’anno (avere costi certi per i materiali)

• semplificare le procedure di emissione ordini e consegne (riduzione tempi, carta,

• archivi,…in ufficio)

non avere rotture di stock su materiali critici

5) attivare azioni di analisi del valore: verificare che l’articolo acquistato non presenti

caratteristiche superflue alle reali necessità (e quindi costi inutili)

6) proporre agli uffici tecnici e di produzione azioni di normalizzazione e unificazione (problema

del livello tecnico di conoscenza dell’acquisitore)

7) attuare costantemente ove possibile l’analisi dei costi sul prodotto d’acquisto ( non preoccuparsi

solo dello sconto)

8) proporre e verificare scelte di “make or buy”: valutazione se è più conveniente per l’azienda

produrre internamente un dato articolo o acquistarlo dall’esterno

9) Considerare la trattativa il punto fondamentale dell’atto d’acquisto, impostando anche una

promozione degli acquisti che significa:

instaurare un rapporto non solo commerciale

• offrire e chiedere una stretta collaborazione nel prevedere e risolvere i reciproci comuni

• problemi 64

fidelizzare il fornitore con certe condizioni di servizio

10) mettersi in discussione e cioè:

cercare sempre nuove fonti di approvvigionamento

• cercare continuamente prodotti alternativi

• dare il giusto peso ai tre attori del processo d’acquisto: utilizzatore, acquisitore e fornitore

• visitare fiere del settore e valutare il fornitore anche con visite presso di lui

11) utilizzare sempre ricerche di mercato variando il parco dei potenziali fornitori

12) tenere sotto controllo il numero dei fornitori e verificare che i volumi di fatturato, presso ogni

fornitore, non superi percentuali di rischio (esempio 30 - 50 %)

5.3.15 FABBRICAZIONE

Nei decenni scorsi il compito di questa funzione era quello di realizzare prodotti di qualità

ragionevole al minimo costo.

L’orientamento sta cambiando soprattutto su sollecitazione del mercato per cui il compito è

diventato quello di fabbricare prodotti sempre più variati e personalizzati e con tempi realizzativi

sempre più stretti, essendosi accorciata la vita commerciale e aumentate le pretese del cliente.

Questo servizio svolge la funzione di coordinare gli uffici legati direttamente all’attività produttiva,

e precisamente:

la progettazione

• l’ufficio tempi e metodi

• la programmazione della produzione

• l’officina

• la gestione materiali

• la manutenzione

• il controllo qualità

Le risorse a sua disposizione sono:

mezzi finanziari

• professionalità

• know-how

• materie prime ed energia

L’ambiente socio-economico in cui opera presenta:

istanze spontanee e sindacali

• attenzione ai problemi ecologici

• costi e rigidità sul lavoro

Il mercato di riferimento esige:

competitività sul piano:

• del servizio

• della qualità

• del rapporto costo / prezzo

Tali fattori spingono la funzione produzione a: 65

organizzarsi per reagire alla variabilità

• organizzarsi per produrre quantità – qualità – servizio

• operare nell’ottica di una capillare attenzione ai costi

Rapporti con le altre funzioni:

Con la funzione commerciale:

si richiede:

sensibilità ai problemi produttivi

• attitudine ad incidere sul mercato in relazione alle possibilità tecnico-produttive es ai relativi

• costi

si offre:

attitudine a livelli di servizio elevati anche in termini di tempestività e corretteza di

• informazioni

Con la funzione amministrativa:

si richiede:

tempestività e significatività degli outputs

si offre:

tempestività e significatività degli inputs

Con la funzione personale (relazioni industriali e organizzazione):

si richiede:

attitudine ad affrontare i problemi sindacali inchiave di gestione generale

• attitudine ad incidere in maniera attiva sul contesto sindacale

si offre:

controllo dell’attività produttiva in chiave “non emotiva” in modo da contenere gli aspetti

• conflittuali

tempestività e significatività delle informazioni

5.3.16 PROGETTAZIONE

E’ l’ufficio che è deputato alla progettazione dei prodotti dell’azienda.

Nel compiere questa fondamentale attività, tiene conto di alcuni fattori chiave:

le strategie aziendali

• le esigenze del mercato

• la tecnologia esistente in azienda

• le nuove tecnologie

• le prestazioni qualitative del prodotto

• i tempi di realizzazione (progettazione più ingegnerizzazione)

• le previsioni di costo dei materiali utilizzati e delle lavorazioni necessarie

E’ altresì depositaria del know-how aziendale, che deve mantenere aggiornato in termini di

alternative e di sviluppo tecnologico attraverso partecipazioni a fiere, convegni, e contatti coi

clienti, con la concorrenza, coi fornitori.

Nell’esercitare la propria attività, utilizza metodologie e sistemi specifici che permettono, sia al

proprio ufficio sia a diversi settori dell’azienda, una migliore operatività con dei costi minori. 66

Metodologie

Le seguenti metodologie permettono, in un primo tempo di facilitare enormemente il compito del

progettista durante la sua attività “creativa”, e favorendo in un secondo tempo l’acquisto, l’utilizzo

dei materiali e dei componenti, la ricambistica, la manutenzione, etc.:

La “normalizzazione” che consiste nello stabilire con grande precisione che un determinato

• bene debba essere eseguito in un determinato modo, oppure deve fornire prestazioni con

caratteristiche stabilite.

La ”unificazione” che consiste in sede di progettazione e calcolo, di utilizzare soltanto

• alcuni tra i valori assunti da una data variabile

La “standardizzazione” che consiste nello stabilire che con un ridotto numero di articoli

• prestabiliti si soddisfa un’ampia gamma di esigenze.

La “Distinta base” che consiste in un documento che elenca tutti i materiali diretti (materie

• prime e componenti) che concorrono alla costruzione del prodotto finito, legati fra loro

attraverso una struttura a blocchi, chiamata “struttura del prodotto”, che individua i livelli di

lavorazione, l’appartenenza, le quantità in gioco.

Queste metodologie presuppongono un’attività preliminare di classificazione che successivamente

si traduce poi in una codifica (a volte parlante) che permette di:

calcolare il costo del prodotto ai singoli livelli di avanzamento

• stabilire l’elenco dei materiali diretti da acquistare, codice per codice, con le rispettive

• quantità

preparare i piani di approvvigionamento

• utilizzare il concetto di prenotazione nella gestione dei materiali diretti

Sistemi

I sistemi oggi comunemente utilizzati, soprattutto nelle aziende medio - grandi, sono:

sistemi CAD (Computer Aided Design) che consentono di velocizzare la disegnazione dei

• prodotti e l’allocazione dei dati, tramite l’utilizzo del computer.

sistemi CAM (Computer Aided Manufacturing) che consentono, in aggiunta, di tradurre i

• dati elaborati nei progetti in istruzioni e programmi per le macchine utensili impiegate nella

produzione.

sistemi CAE (Computer Aided Engineering) che consentono di velocizzare la gestione dei

• sottoprocessi relativi allo sviluppo del prodotto.

Sistemi CIM (Computer Integrated Manufacturing) che consente una complessiva

• integrazione col processo produttivo.

Vantaggi:

standardizzazione dei dati di output

• velocizzazione delle attività progettuali

• archiviazione centralizzata dei dati

• ottimizzazione della ricerca e manutenzione dei disegni

• 67

Servizio assistenza tecnica

Un compito dell’ufficio tecnico è anche quello di fornire assistenza tecnica al cliente in fase di

ordinazione allo scopo di individuare meglio le caratteristiche del prodotto in modo da progettarlo e

realizzarlo rispondente alle esigenze del cliente.

L’attività di assistenza tecnica viene fornita anche nel periodo di post vendita, sia come avviamento

all’uso quando necessario, sia come riparazione o modifiche migliorative.

5.3.17 TEMPI E METODI

La funzione di questo servizio è lo “studio del lavoro” che consiste nello studio dei metodi e della

misurazione dell’attività allo scopo di assicurare il miglior uso possibile delle risorse umane e

materiali, per la realizzazione di un’attività specifica.

Compito di questo ufficio è quello di stabilire le fasi del processo produttivo sulla base di:

progetto dell’ufficio tecnico

• tecnologie esistenti in azienda (macchine, impianti, processi, attrezzature)

• tecnologie esistenti sul mercato

• professionalità della manodopera

• livelli qualitativi attesi

• obiettivi attesi di costo

• organizzazione aziendale

• superamento della resistenza al cambiamento

determinando:

la sequenza delle operazioni

• i tempi di lavorazione

• i tempi di attraversamento

• gli impianti, le macchine e le attrezzature da utilizzare

• i controlli da effettuare

Lo studio del lavoro presuppone una metodologia che parte dall’analisi spinta delle singole fasi,

partendo dalle più elementari, e rimettendo in discussione più volte le decisioni prese in modo da

ottenere il metodo “migliore”.

Il costo finale del prodotto e quindi il risultato economico dell’azienda, “passano” dal lavoro

dell’analista di tempi e metodi.

Le fasi fondamentali da seguire in uno studio del ciclo di lavoro per un nuovo prodotto, sono:

individuazione del problema (nuovo progetto)

• raccogliere informazioni sulle tecnologie necessarie

• analizzare queste informazioni

• sviluppare un metodo

• applicare il nuovo metodo

• controllo periodico

Quelle da seguire in uno studio del ciclo di lavoro per un prodotto già in produzione, sono:

individuazione del problema (intero ciclo o fase di esso)

• osservare il metodo attuale

• 68

direttamente dall’analista sul posto di lavoro

• registrazione scritta dei fatti

• elevato grado di dettaglio

analizzare il metodo osservato (what, why, where, who, when, how)

• non accontentarsi delle opinioni, ma accertare i fatti

• non fermarsi agli effetti ma accertare le cause

• annotare tutte le idee appena vengono

sviluppare il metodo migliorato

• eliminare il lavoro non necessario

• combinare operazioni tra loro

• semplificare le operazioni

• modificare la successione delle stesse

applicare il nuovo metodo

• controllo periodico

Le necessità di avviare uno studio in tal senso possono essere:

esistenza di un “collo di bottiglia” nel flusso produttivo

• presenza costante di uno scadente livello qualitativo dei pezzi lavorati

• ripetersi di scarti eccessivi o anomali

• difficoltà di movimentazione per carenza di spazio

• irrazionale flusso del prodotto

• insufficiente coefficiente di utilizzo di alcune macchine

• lamentele della manodopera

• difficoltà di apprendimento del metodo da parte della manodopera

• quantità eccessiva di documenti di lavoro

La misura del lavoro

Secondo l’International Labour Office di Ginevra, la misura del lavoro consiste “nell’applicazione

di tecniche studiate per stabilire il contenuto di lavoro relativo ad un compito specifico,

determinando il tempo richiesto per svolgerlo secondo un definito standard di prestazione da parte

di un operaio qualificato”.

Una misura del lavoro comunemente usata è la produttività, intendendo con tale espressione il

rapporto tra la quantità di prodotto e la quantità di risorse impiegate a produrlo.

Ne emerge il concetto di ore-uomo e ore-macchina necessarie e quindi al concetto di tempo

contenuto nell’unità di prodotto.

In ogni caso le due componenti che intervengono nella misura del lavoro sono:

il metodo

• il tempo

quest’ultimo dipende dalla prestazione del fattore uomo, cioé dalla professionalità, dall’impegno,

dalla motivazione dell’operaio.

Il tempo standard

Per avere un valore di riferimento per effettuare alcune attività aziendali, come ad esempio la

preventivazione dei costi, la determinazione del carico di lavoro di una macchina o di un reparto, la

valutazione delle ipotesi di investimento, le analisi costi benefici, etc., è stato introdotto il “tempo

standard”, definito come: 69


PAGINE

138

PESO

1.26 MB

AUTORE

luca d.

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria meccanica (LATINA, ROMA)
SSD:
A.A.: 2009-2010

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher luca d. di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Sistemi organizzativi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Scienze matematiche Prof.

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