Sistemi e comportamento organizzativo

La gerarchia dei bisogni di Maslow

Il modello di Maslow è il più tradizionale ma presenta alcuni limiti. Le persone hanno una molteplicità di bisogni e non tutti possono essere soddisfatti in maniera univoca con gli strumenti a disposizione dell'organizzazione. Esiste un ordine in cui abbiamo il desiderio di soddisfare questi bisogni: una volta soddisfatto un bisogno, esso verrà sostituito dalla percezione di un bisogno di livello superiore.

Limiti:

• Suggerisce un ordine e se non riusciamo a proseguire, siamo in uno stato di frustrazione.
• All'interno di diversi contesti, è sempre lo stesso ordine? NO, dipende dalla cultura.
• Il tempo modifica l'ordine e l'intensità dei bisogni.

L'evoluzione del modello è quello ERC (esistenziali, motivazionali, crescita) di Alderfer che ha semplificato la piramide: i primi due sono bisogni esistenziali, affiliazione è crescita, gli ultimi due sono crescita. Il meccanismo per passare attraverso i diversi bisogni.

è un tentativo di progressione, nel caso non si soddisfi c’è una regressione e tentata massimizzazione al bisogno in cui siamo sempre motivati

IL MODELLO DEI FATTORI DUALI DI HERZBERG

Herzberg si concentra molto anche sulla soddisfazione, non solo sulla motivazione.

Individui hanno due tipi principali di bisogni:

• Igienici: riguardano il contesto di lavoro (e.g. retribuzione, condizioni di lavoro, relazioni interpersonali, sicurezza del posto di lavoro…)
• Motivanti: riguardano il contenuto del lavoro (interesse, responsabilità, autonomia…)

Quando i bisogni motivanti sono appagati, gli individui sono soddisfatti.

Quando i bisogni motivanti non sono appagati, gli individui sono non soddisfatti

Quando i bisogni igienici sono appagati, gli individui sono non insoddisfatti.

Quando i bisogni igienici non sono appagati, gli individui sono insoddisfatti

Ci allontaniamo dalla visione tradizionale di soddisfazione.

È stato ideato tramite una raccolta dati

La dinatura qualitativa è stata indagata tramite interviste utilizzando la tecnica degli incidenti critici. Alle persone è stato chiesto di descrivere con specificità situazioni in cui si erano sentiti particolarmente soddisfatti e insoddisfatti. Si è notato che la soddisfazione era correlata all'autonomia, responsabilità, ecc., mentre l'insoddisfazione era legata al contesto come le risorse, le relazioni, la sicurezza sul lavoro, ecc. Questo modello è innovativo e molto conosciuto dai manager perché evidenzia gli interventi che potrebbero portare a un cambiamento di atteggiamento nei confronti del lavoro, ma è necessario agire anche sulla natura del compito. Tuttavia, è stato anche criticato per una possibile distorsione metodologica dovuta al self-serving bias delle persone e per non considerare le differenze individuali.

Un altro modello importante è il Modello di McClelland, che identifica tre bisogni principali:

• Successo: si pone l'obiettivo di raggiungere prestazioni rilevanti;
• ...

straordinarie. Abbiamo bisogno di mostrare eccellenza e competenza professionale con un importante sforzo/con le proprie forze. È un bisogno presente soprattutto dagli imprenditori.

Le situazioni che rappresentano stimolo motivazionale sono la presenza di standard di performance, fare periodicamente il punto della situazione, focalizzarsi sui propri miglioramenti e sviluppi.

Al contrario, bisogna evitare l'essere vaghi sugli obiettivi, non ricercare occasioni di feedback.

Potere: si mostra attraverso un'influenza che possiamo avere su altre persone. Esprime il bisogno di controllare il lavoro proprio e altrui, esercitando autorità in modo visibile. Se socializzato, va nella direzione di influenzare il comportamento per raggiungere gli obiettivi organizzativi, non è da intendere in maniera aggressiva e di egoismo.

Le situazioni che rappresentano stimolo motivazionale sono il presentare in prima persona idee e opinioni, vedere riconosciuto e legittimato il proprio ruolo.

iniquità: - agisco su di me sottoricompensati, mi impegno meno, effetto pericoloso se si verifica a cascata, oppure cerco di negoziare con il mio supervisore o chi è sopra di me sovraricompensati, mi convinco che il mio contributo è superiore per riequilibrare oppure mi impegno di più - agisco sul rapporto con il referente se sottoricompensa, glielo comunico, cambio referente, lascio l'organizzazione perché non sono in fit con essa

Ricordiamo che stiamo sempre parlando di percezione, pertanto potrebbero essere inaccurate. Da manager devo fare chiarezza sugli input importanti per l'azienda in modo da far avere percezioni meno distorte

TEORIA DELLA GIUSTIZIA PROCEDURALE

Individui effettuano molteplici comparazioni, non solo sulle ricompense distribuite ma anche sulle procedure utilizzate per prendere le decisioni inerenti alle distribuzioni dei risultati. Sono più motivati quando percepiscono che le procedure per distribuire i risultati sono

Fattori determinanti nelle percezioni:

• Relazioni interpersonali tra manager e subordinati, ci deve essere onestà, cortesia, dialogo
• Trasparenza dei criteri di distribuzione e valutazione
• Rispetto e promozione di un codice etico

Convergenza con la teoria dell'aspettativa:

• Sistemi di valutazione inaccurati inficiano il rapporto prestazioni-risultati e il rapporto input-prestazioni

FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI

Obiettivo: oggetto o scopo di una azione; ciò che un individuo tenta di realizzare

Questa teoria si concentra sull'identificazione dei tipi di obiettivi che risultino essere più efficaci nel produrre alti livelli di motivazione

Caratteristiche che devono avere gli obiettivi:

• Obiettivi specifici
• Obiettivi difficili ma raggiungibili
• Individui devono accettare gli obiettivi e/o partecipare alla fissazione degli stessi
• Informazioni di ritorno sui risultati

Questa teoria funziona perché:

Orienta l'attenzione e

Autonomia nella programmazione del proprio lavoro, nella scelta degli obiettivi individuali coerenti con quelli organizzativi, presentazione dei risultati dei propri sforzi, discrezionalità nel decidere a partecipare a progetti organizzati da altri.

L'autonomia si concretizza anche nell'apprendere dai propri errori senza il timore di dover essere di fronte a conseguenze gravi, accettazione del fallimento e responsabilità del rischio siamo spinti a svolgere compiti rischiosi sviluppando nuove skills ("SKILLS VARIETY").

FEEDBACK continui sui nostri comportamenti e prestazioni: rinforzo i comportamenti che hanno f. positivo e cambiare quelli con f. negativi. Il feedback viene conseguito con una politica open door cioè chi ha una certa responsabilità è sis.