Formulario Comportamento Organizzativo - Sistemi Organizzativi

tempo normale e maggiorazioni o maggiore incidenza di fatto

TO MICRO delle cause oggetto di maggiorazione (inconvenienti dovuti a

MTM

• come Energia spa ha organizzato i servizi complementari citati,

Tempo standard = tempo assegnato per lo svolgimento del efficienza operativa degli addetti sulle nuove macchine operatrici

lavoro ( viene preso come base per la programmazione delle (apprendimento e incentivi), maggiore incidenza dei tempi di set-

operazioni e il calcolo della retribuzione); up dovuta ai minori volumi produttivi)

• Tempo normalizzato = t. rilevato * andatura RELAZIONI UMANE

• Tempo normale = media dei tempi normalizzati rilevati; Effetto Hawthorne = incremento di produttività dato da

(tempo tecnicamente necessario per eseguire il lavoro con il motivazione del personale, conseguente al maggiore impegno

metodo definito) della direzione, ma è temporaneo.

• Tempo normale standard assegnato = sommando al tempo “divario tra sistema formale (osl) e modalità effettive di gestione

normale approx all’eccesso le maggiorazioni per perdite di del reparto: che fattori portano a questa situazione?” Tempi

efficienza non imputabili all’operatore e per bisogni assegnati come sono calcolati? Sono adeguati rispetto alle bolle di

fisiologici. (t riconosciuto agli op x eseguire la lavorazione) lavorazione dei lavorat? se def sulla base di tabelle std aziendali,

o = T normale * 100/100-maggiorazioni (Barnes) convalidate da accordi sindacali, non aggiornate, i tempi non

o = T n* ( 1 + % magg in 0,00) tengono conto delle modifiche intervenute dopo (modifiche a

• % maggiorazioni = minuti persi/durata turno 8h in min parti in lavorazione, a tecniche e impianti) e delle diverse

Es. 10’ ogni due ore, pari a 8,33%, 15 minuti per ogni ciclo dimensioni dei lotti; Incidenza dei tempi sulla retribuzione elevata

completo, in aggiunta, va messo in min non % nel calcolare tstd Compromesso tra diversi fattori quali? regole aziendali, esigenze

ERGO-UAS:. t std assegnato (t std) = t normale produttive (rispetto dei programmi), esigenze degli operai

(tbase)*(1+Fattore maggiorazione dal carico biomecc) FASCE (guadagno di cottimo soddisfacente, evitare variaz rilevanti nella

porta ad esaminare specificamente anche le condizioni retribuz), esigenze del capo (raggiungere obj produttivi, evitare

ergonomiche in cui viene svolto il montaggio, in particolare il discussioni e complicazioni) Quali problemi possono derivarne per

carico di lavoro biomeccanico Se si dovesse mantenere la operai, capo reparto e gestione aziendale? per operai: sentirsi alla

maggiorazione fissata quale indice di rischio andrebbe associato mercé del capo poiché il cottimo dipende da come il capo gestisce

alla lavorazione: calcolo incidenza min di recupero / ciclo da 1 a la situazione; per capo reparto: si assume responsabilità che

13,5%, >13,5 è fascia rossa, non accettabile cosa spingerebbe a potrebbero ritorcersi, diventa il perno del sistema, sistema

fare l’applicazione del metodo Il metodo prevede che vengano parallelo basato su complicità con operatori e “non vedere” per

eliminate le lavorazioni con indice di rischio elevato (area rossa e un altro ufficio; per gestione aziend: complicazioni gestionali:

area arancione). -> individuare quali operaz migliorarex ridurre il allungamento dei tempi (compensare tempi buoni e tempi cattivi

carico biomeccanico e fatte le azioni correttive, permette e cottimi relativi); solo il caporeparto e solo informalmente ha il

definire in modo più accurato le maggiorazioni quadro della situazione; i dati gestionali sono distorti; mancanza

“Commentare i dati forniti e fornire un’interpretazione plausibile di dati di consuntivo affidabili; vengono gestiti e mediati gli impatti

del loro andamento nel tempo” a breve, ma nel complesso la situaz è precaria e i pb permangono

TEMPI RILEVATI tempi di montaggio: rilevazione preliminare La gerarchia dei bisogni di Maslow

(esperto) è solo indicativa, ci si focalizza su analista dopo 1 sett e Sostiene che, una volta soddisfatto il bisogno di livello inferiore,

dopo 2 o primo turno secondo turno, i tempi sono simili dunque scatta quello di livello superiore.

si può considerare completata la curva di apprendimento. 5 -Autorealizzazione: sviluppo del proprio potenziale, personalità,

DIFFERENZE PASSO( /stima analista): per ogni lavoratore si valuta opportunità professionali

se è superiore o no al nomale stimato (/100). Calcolo il tempo 4 -Ego: autostima o fiducia in se stessi, stima da parte di altri,

realizzato da ognuno nelle 2 sett (= t rilev * passo). Noto se autonomia, indipendenza, bonus sui risultati, dare un contributo

diverso. Al netto della differenza di passo è lo stesso-> mediaèTN 3 -Sociali: relazione amore, appartenenza a gruppi sociali,

perdita efficienza: se diminuiscono nel tempo ho miglioramento contesto lav: accettazione da parte di altri e rapporti

dato dall’assestamento del sistema produtt. In quanto si ritiene interpersonali, amb favorevole

conclusa la curva di apprendimento, si tiene conto delle perdite 2 -Sicurezza: ambiente vita stabile, protezione da pericoli, amb

dopo due sett. lav sicuro, continuità rapporto di lavoro, correttezza supervis,

“Quale metodo viene adottato x rilevaz tempi e calcolo” metodo: sicurezza economica

cronometraggio=rilev t effettivamente impiegato Calcolo: 1-Fisiologici: fame sete sopravvivenza, buone condizioni di lavoro

attraverso tempo impiegato da un op addestrato e viene preso e retribuzione

come riferimento il t assestato. I fattori duali di Herzberg

“come possono essere spiegate le differenze di valore tra tn e t - Fattori igienici: legati alle condizioni di lavoro, all’ambiente

std tra due casi?” fisico, sociale e alla retribuzione.

T n minore = maggiore produttività teorica  Se presenti (cdl buone) -> Assenza di insoddisfazione

T std maggiore = magg maggiori (giustificate da: maggiore  Se non presenti -> Insoddisfazione

incidenza di inconvenienti dovuti a come l’azienda ha organizzato Politiche del personale, modalità supervisione, rapporti con

i servizi complementari citati; entità pause, incidenza tempi di colleghi, condizioni fisiche del posto (ergonomia, rumore …),

setup maggiore causata da minori volumi produttivi. Tali limiti retribuzione e sicurezza.

possono essere strutturali=scelte org diverse o volumi diversi; - Fattori motivanti: ciò che consente a una persona all’interno del

temporanei= curva di apprendimento ancora in corso, per servizi posto di lavoro di trovare una possibilità di crescita. (simili a

complementari) bisogni alti maslow)

“come può essere spiegato l’ulteriore incremento di tempo  Se presenti -> Soddisfazione (maturità prof riconosciuta

rilevato a consuntivo per una azienda?” errori nella valutazione di

 Se non presenti -> Assenza di soddisfazione 5. AMPIEZZA DEL CONTROLLO: il numero di riporti deve essere

Caratteristiche del lavoro, successo, riconoscimento, tale da non creare problemi di comunicazione e di controllo

responsabilità affidate, opportunità di crescita. al capo gerarchico, Graicunas 4/5 -> rischio di eccedere n.

Interventi: job enrichment, formazione, empowerment, feedback 6. LINE E STAFF: linee: realiz del business, tra loro relaz gerarc;

sulle attività svolte dai collaboratori, percorsi di carriera, progetti staff: supportano, no rel gerarch, il personale di staff mette a

e gruppi di lavoro. disposizione le sue competenze professionali, senza violare

Situazione di demotivazione evidente: alla luce delle teorie la struttura gerarchica-> Rischio di autoreferenzialità x staff

motivazionali studiate, quali aspetti per migliorare la situazione? :

Catena mezzi fini per una generica decisione questa è un anello

Analizzare la situazione con sintomi di demotivaz e performance di una catena più ampia: i suoi obiettivi sono mezzi per

negative; identificare le cause (Forte centralizzazione delle raggiungere obiettivi di livello più alto e i suoi mezzi possono

decisioni e figure storiche); esporre i tentativi della direzione e i essere obiettivi da perseguire per uno o più processi decisionali

risultati ottenuti: sono adeguati? Interpretazione situazione con di livello inferiore.

teorie maslow e herzberg e scegliere modello appropriati. Es Es: organigramma e gerarchie di una funzione.

maslow: non vengono soddisfatti bisogni 3,4,5; x herzberg in staff: Amministrazione, RU, Organizzazione; in linee: R&S,

vengono meno fattori motivanti-> più appropriato fa risaltare mkting, prod, logistica; distribuz direttore nella u o.

meglio il pb, è più estremista. Azioni correttive descritte sopra Da notare la distribuzione delle Unità Organizzative su più livelli

come secondo Maslow può essere interpretata la situazione: in cascata e le relazioni di dipendenza gerarchica

Applico teoria a tutte le categorie principali di lavoratori, Catena mezzi – fini (deployment=diffusione degli obiettivi lungo

identificando fino a che livello di maslow sono arrivate. Es.anziani la catena gerarchica) con riferimento in particolare ad una

non si lamentano hanno buona retribuzione e responsabilità - funzione: per ogni lavoratore fini e mezzi: es AD fini migliorare

>almeno 4; i giovani, condizioni precarie di lavoro ma soddisfatti azienda, mezzi dice al primo riporto es mkting le azioni da

con retribuzione hanno fatto 1,2 ma mancano sociali (es mettere in campo, che hanno allora doppia valenza. Fare anche

postazioni fisse e esclusione da gruppo dei responsabili) e ego per il riporto che avrà obj detti sopra e mezzi che ripercuote sui

non essendo riconosciuto con status sociale adeguato. suoi riporti e così via per tutti i riporti, anche non citati esplicit.

Applicare herzberg: anziani: assenza insodd e soddisf Interpretate con principi di direzione: I principi classici vengono

Giovani: cdl basse : insodd (assenteismo e licenziamenti) e tutti rispettati? Se no, quali non vengono applicati ? valutare se

mancanza di soddisfazione: no crescita viene risp unicità direz: se no, ci sono due capi per divisione o per

Azioni per evitare ricadute negative: potenziare soddisfazione e funzione, il non rispetto del principio comporta l’insorgere di

motivazione dei giovani: revisione del mod org attuale, introduz contrasto e rivalità tra le due persone che ricoprono lo stesso

job rotation / enlargement /enrichment o lavoro in team x ruolo di capo e difficoltà in termini di cooperazione, l’ambiguità

crescita e sviluppo professionale; nuovi modelli manageriali che in termini di responsabilità, ecc. (Galbraith, la soluzione vuole

prevedano il coinvolgimento e la partecipaz dei lavoratori; potenziare i collegamenti orizzontali mettendo a diretto contatto

formazione; revisione percorsi di carriera e crescita retributiva i responsabili delle due funzioni chiave della divisione.)

valorizzando competenze e contributo dei lavoratori rispetto a WEBER

anzianità aziendale; migliorare le condiz operative. Conseguenza Potere = autorità: possibilità di trovare obbedienza da parte di un

su chi stava bene: si può assorbire contando nel caso dei più det gruppo; viene riconosciuto legittimo dai suoi sottoposti;

bravi: apertura di nuove posizioni all’interno grazie alla crescita Coercizione = dominio: possibilità di imporre e fare valere con

attesa; per gli altri sulla spinta a cambiare atteggiam da interesse ogni mezzo la propria volontà anche in presenza di opposizione,

a non perdere una posizione acquisita molto favorevole non richiede il consenso e la legittimazione. 3 tipi puri di potere

SOCIOTECNICI legittimato: 1) Carismatico: qualità eccezionali attribuite al capo,

TO MACRO necessità di conferme, apparato amministrativo rudimentale;

Fayol+ Taylor = scuola classica 6 fun necessarie: Tecnica; 2) Tradizionale: norme, dinastie imprenditoriali, tradizioni, messo

Commerciale; Finanziaria; Di Sicurezza; Di Contabilità; Direttiva -> in discussione da capi carismatici o con competenze 3) Legale:

Pianificazione; Organizz; Comando; Coordinamento; Control. nomina legale valida, si obbedisce a un ruolo. Es: burocrazia, in

PRINCIPI DIREZIONE crisi x limiti burocrazia merton

1. DIVISIONE DEL LAVORO: suddividere compiti e responsabilità TEORIA BUROCRAZIA

tra i diversi operatori in maniera coerente: SO=ripartizione 1. PRINCIPIO DELLA COMPETENZA: doveri e poteri di ogni

compiti tra posizioni di lavoro o funzioni diverse SV=grado ufficio sono definiti da leggi e regolamenti

responsabilità -> limiti; evitare eccesso specializzazione; 2. GERARCHIA DEGLI UFFICI: sistema rigido di sovra e sub-

2. UNICITÀ DI COMANDO: ogni dipendente deve ricevere ordini ordinazione con def di ambiti e relaz tra uffici; Devo

da un solo superiore->rotto da org matrice; risk scarsa deleg prevedere dei livelli gerarchici e raggruppare gli ambiti

3. UNITÀ DI DIREZIONE: un unico capo gerarchico e un unico operativi gerarchicamente in maniera adeguata alla

programma d’azione per ciascuna unità organizzativa->rotto complessità che devo gestire (caso general)->principi di

da two-in-the-box: 2 capi per una stessa unità; no limiti/risk direzione: principio scalare

4. PRINCIPIO SCALARE: doveri e responsabilità vengono 3. SISTEMA DI REGOLE GENERALI: esplicitato e formalizzato per

graduati ai diversi livelli della struttura gerarchica: uo iscritto a cui fare riferimento per chi opera con la struttura

superiori forniscono direttive, le inferiori sono esecutive; burocratica

flussi di comunicazione ascendenti (info) e discendenti 4. IMPERSONALITÀ: nella gestione delle relazioni

(comandi), non sono ammessi altri flussi se non tra pari “a 5. PROFESSIONE A TEMPO PIENO: retribuz fissa e carriera

passerella”. Influenza catena mezzi fini -> rischio org a silos fondata su prestazioni e anzianità. Burocrate è quindi uno

specialista per Weber.

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Quali sono i principi del modello burocratico che vengono Ruoli di collegamento un ruolo specializzato nella comunicaz

applicati in questo caso? Definire in relaz ai principi situazione tra due unità. meno forte di un manager integratore, è solo

d’avvio e soluzione adottata dopo: es gerarchia uffici no