Sistemi di imprese (economia e politica industriale)

lezione 18 maggio

(2° parte del corso) I SISTEMI DI IMPRESE

Abbiamo un momento di “traghetto teorico” tra la singola impresa e il sistema di imprese: i costi di transazione.

I costi di transazione nascono nell’articolo di Coase che si chiama “the nature of the firm”, ovvero “la natura dell’impresa”, del

1937; premio Nobel per l’economia.

Cosa ci dice questo titolo? L’idea di Coase è: perché esiste l’impresa, è un attacco al modello neoclassico, tant’è che continua

quella corrente che si chiamava istituzionalismo; cioè l’impresa come un’istituzione. Williamson lancerà poi una versione del

neoistituzionalismo ancora più avanzato.

Coase dice che se è vero che esiste perfetta razionalità, perfetta informazione, tecnologia data e via dicendo, perché esiste

l’impresa? In teoria l’impresa non dovrebbe esistere, è un fardello, un costo aggiuntivo che non ha luogo di esistere. Persone

che conoscono tutti di tutto, perfettamente razionali, si auto-organizzano in una produzione, senza dover creare una

sovrastruttura che si chiama impresa.

Coase dice che l’impresa esiste perché il mercato non è così fluido; ci sono degli intoppi, che lui chiama costi di transazione,

ovvero i costi di scambio. Tanto più questi intoppi sono evidenti, tanto più abbiamo la ratio dell’esistenza dell’impresa.

Quindi la risposta alla natura dell’impresa è: perché esiste l’impresa? perché esistono i costi di transazione. L’impresa è in

à

grado di ridurli, al punto che il costo dell’istituzione impresa è minore dei costi di transazione.

È chiaro che in un mercato perfettamente fluido l’impresa, con costi di transazione bassissimi o nulli, non avrebbe luogo di

esistere.

Questi costi di transazione si dividono in ex ante ed ex post (non sono suddivisi così nell’articolo, è un modo per semplificare

per noi).

I costi ex ante sono i costi del contratto e dell’informazione; quelli ex post sono la sanzione e il controllo.

Costi dell’informazione: in realtà non è vero che tutti sanno tutto di tutti, l’informazione non è assolutamente così diffusa,

anzi, l’informazione è un valore, quindi è un costo.

Perché l’impresa riduce i costi di transazione? Perché ad esempio siamo un’impresa e cerchiamo un cromatore; riusciamo a

ridurre la domanda di informazione, mettere l’annuncio sul giornale; cioè siamo organizzati per capire cosa ci serve e per

andarlo a cercare con costi ma molto minori e tempo rapido sul mercato.

L’impresa quindi riduce i costi dell’informazione.

I costi del contratto: se noi ci auto-organizziamo per creare un’impresa, siamo in 100? I contratti sono 100 alla 100; l’impresa

riduce i contratti multilaterali in contratti bilaterali. La Fiat ha 20 mila addetti? Ha 20 mila contratti, non 20 mila alla 20 mila,

perché i contratti sono impresa-persona.

Quindi portando i contratti da multilaterali a bilaterali riduce enormemente i costi di contratto.

Una volta che la produzione si mette in opera, noi abbiamo altri 2 tipi di costo: il costo del controllo e il costo della sanzione.

Il costo del controllo: stiamo facendo i nostri spilli; stiamo lavorando alla giusta produttività? Se siamo tutti su tutti, l’impresa

di tutti, diventa molto più difficile riuscire a sanzionare i comportamenti di free rider ecc., quindi il controllo non è molto

efficiente. L’impresa crea un nucleo di controllo, cioè il controllo del lavoro, delle fasi, della qualità svolta del prodotto, ecc.,

è parte integrante di una struttura dell’impresa (l’ufficio qualità, l’ufficio responsabile del reparto produzione, ecc.).

Infine, la sanzione: mettiamo che un lavoratore si è deciso che non sta lavorando al massimo delle sue capacità, anche che

stia battendo in maniera evidente la fiacca; come facciamo a sanzionarlo? Diventa molto difficile sanzionarlo; invece l’impresa

è un’entità che po' tranquillamente licenziare una persona.

se la Fiat licenzia questo lavoratore non è il capo del personale che licenzia, è la Fiat; il capo del personale, o l’AD, è un tramite,

ma è l’impresa; tant’è che se facciamo causa per essere reintegrati facciamo causa alla Fiat.

Quindi: costi dell’informazione; costi dei contratti; costi del controllo; e costi di sanzione vengono enormemente ridotti

à

dall’istituzione impresa.

Quindi:

1 – l’impresa è un’ISTITUZIONE, non è un luogo neutro; è un’istituzione complessa.

2 – esiste perché il mercato non è sufficientemente fluido.

Questo è stato un articolo importantissimo a livello epistemologico, perché crea una rottura: da lì abbiamo i neoclassici e gli

istituzionalisti.

Parecchi anni dopo il contributo di Coase, nel 1975 Oliver Williamson riprende l’idea di Coase dei costi di transazione e la

attualizza. Il libro si chiama “Hierarchy and the market”, ovvero “Gerarchia e mercato”; la parte di lettura di Williamson è più

vicina alla nostra, poiché poi noi andremo oltre i costi di transazione.

Questo slot è uno slot di passaggio tra impresa individuale e sistemi di imprese perché Williamson legge, nel 1975, i costi di

transazione come lettura delle relazioni tra le imprese.

Quindi non se esiste l’impresa o se esiste il mercato senza imprese di persone che si autoregolano, come invece diceva Coase;

ma se esiste l’impresa tutta internalizzata, gerarchia, o l’impresa a mercato, cioè l’impresa come capofila di un sistema di

subfornitura.

Quindi la nuova ed importantissima questione che pone Williamson è: mi conviene fare tutto all’interno o mi conviene far fare

parti della produzione da altre imprese?

Questa lettura di Williamson è stata letta da una diversa angolazione da Chater e Mars nel 1983: loro lo chiamano “make or

buy”, cioè: compro o faccio?

È la stessa cosa di gerarchia o mercato.

Partendo dall’ipotesi che internalizzare tutta la produzione viene ad essere solitamente più costoso (ad esempio perché siamo

molto più rigidi, perché abbiamo molti più costi sunk, quindi molte più barriere all’uscita), quindi a parte alcune condizioni

come economie di dimensione, di conoscenza, ecc., un’impresa potrebbe avere vantaggio a separare fasi di produzione, farle

produrre ad altre imprese; cioè integrare tutto come le imprese sovietiche prima della caduta del muro (una grande impresa

sovietica che ad esempio faceva trattori si costruiva anche i cacciaviti, gli strumenti, i bulloni per fare trattori, e aveva tutta la

fonderia per le materie prime, aveva gli asili dentro alle imprese per i figli dei suoi dipendenti), quando un’impresa è molto

integrata si chiama anche, nel gergo, una cattedrale nel deserto. Ad esempio, l’approccio di politica industriale per lo sviluppo

del sud è stato soprattutto costruire delle cattedrali nel deserto, perché non esisteva un tessuto vivo, dinamico, spesso, di

impresa e quindi non avevo il mercato. Non avendo il mercato facevo la gerarchia, cioè incameravo tutte le fasi.

Qual è il problema di una cattedrale nel deserto? Che se noi abbiamo delle attività nascenti, se abbiamo tutta una serie di

piccole attività meccaniche ad esempio, queste vengono inglobate nella cattedrale nel deserto, perché sono piccolissime

imprese, io le dismetto per andare a lavorare come operaio specializzato nella Fiat; ho un lavoro sicuro, sono negli anni ’60.’70;

quindi la cattedrale nel deserto non solo non sviluppa un sistema di rete, dei cluster tra le imprese, ma rigurgita, fa il deserto

intorno a lei, quelle piccole attività esistenti; ferma l’editoria (stiamo parlando per grandi linee; normalmente con il mercato

lasciato libero a sé stesso succede questo).

Quindi cosa ci dice Williamson? Quando i costi di transazione del mercato sono molto elevati, io avrò vantaggio a sostituire

della gerarchia con il mercato, e quindi a internalizzare tutte le fasi di produzione, o quelle fasi di produzione che hanno alti

costi di transazione. Quando i costi di transazione del mercato sono molto bassi, io ho vantaggio a esternalizzare le fasi; adesso

questo processo si chiama outsourcing, “mettere fuori” delle fasi.

I costi di transazione ai quali si riferisce Williamson non sono assolutamente gli stessi dei quali si riferisce Coase.

Quando parliamo di relazioni tra le imprese, i costi di transazione assumono identità differenti; alcuni costi di transazione

possono essere ad esempio i costi di trasporto: se la fibbia della mia borsa costosa o delle scarpe viene prodotta in un luogo

molto distante, io posso incorrere in costi di trasporto che sono addirittura più alti del costo del prodotto stesso che viene

trasportato. Se i costi di trasporto sono molto elevai, mi converrà fare quei pezzi all’interno.

Secondo è il tempo: a volte il costo del trasporto può essere per me sostenibile, ma la questione è che se ci mettono 20 giorni,

un mese, ad arrivare, perché sono realizzati in posti molto lontani (e sappiamo che se il trasporto lo paghiamo meno va anche

più piano), il tempo potrebbe essere un costo di transazione importante; dipende da com’è organizzata la mia produzione: se

è organizzata per commesse, ho un portafoglio commesse ben organizzato, ho due mesi di tempo per fare quella macchina,

anche se ci mette 30 giorni va bene; se mi entrano nuove commesse, il mercato inizia ad essere molto instabile, io navigo un

po’ a vista, allora questi 15-20 giorni possono essere un problema. Se lavoro just in time per non avere magazzino, e ad

esempio faccio pompe per auto, riduttori per auto, sistema sterzo, ecc., sono just in time per cui se attendo un giorno in più

rispetto a quello che è la scadenza, quella parte di produzione rimane ferma per colpa mia, o delle penali importanti. Se quindi

lavoro just in time, assolutamente il tempo è 20 volte più importante dei costi.

Se l’impresa che mi fa quella fase di produzione è molto distante, per cui ci sono o alti costi di trasporto o tempi lunghi di

trasporto, o entrambi, io tenderò ad eliminare il mercato sostituendolo con la gerarchia, ovvero internalizzo la produzione.

Laddove i miei produttori di quella fase sono in prossimità della mia impresa, quindi vicini, e quindi i pezzi mi arrivano in

massimo 3 giorni, i costi di trasporto sono molto più bassi perché il chilometraggio da fare è inferiore, allora io sostituirò alla

gerarchia il mercato; quindi quella fase produttiva, quel pezzo della mia produzione lo farò fare ad un’altra impresa, e quindi

iniziamo a parlare di sistemi di imprese, di divisione del lavoro tra le imprese (à specializziamo talmente tanto le nostre fasi

da renderle ognuna una produzione distinta; NON è il massimo della DME; possiamo specializzarle ancora di più, per cui

ognuna di quelle fasi diventa un’impresa).

Abbiamo imprese che fanno i tacchi, imprese che fanno i lacci, imprese che fanno le tomaie, ecc.; cioè tutti i pezzi della scarpa

sono imprese, non lavoratori esternalizzati.

Un’automobile ha molteplici imprese che lavorano per lei, perché chi gli fa il sedile è un’impresa, che a sua volta ha delle

imprese che fa le molle dei sedili, che fanno le pelli, e via dicendo.

Il fatto che siamo imprese lo capiamo bene anche sul segmento premium delle auto, quando ad esempio ci dicono che gli

interni di una certa auto sono fatti dalla Frau; oppure su un’auto premium faccio i freni della Brembo; ecc.

Un’auto o un qualsiasi altro oggetto è un insieme di componenti che possono essere fatti tutti da una stessa persona, con

divisione del lavoro all’interno dell’impresa con fasi distinte, o che possono essere fatte da imprese distinte che a loro volta

dividono il lavoro per quella fase. Allora avremo divisione della divisione del lavoro, ovvero la divisione del lavoro tra le

imprese, un’iperspecializzazione.

Altro costo di transazione è ad esempio legato all’affidabilità dell’impresa: è uno dei costi più importanti nella pratica;

un’impresa può essere vicina, e quindi non avere problemi di tempo per spostarmi, però non è brava a organizzare le sue

commesse, e quindi mi deve dare i sedili della Maserati Ghibli e ritarda, perché ha preso un impegno con la Mercedesz che gli

mette una muta più grande, o semplicemente perché non sono capaci di organizzare bene il flusso produttivo, ovvero di

rispettare i tempi, le commesse.

Quindi un’impresa può essere molto conveniente come prezzo, molto vicino, ma avere un livello di affidabilità molto basso.

Tanto più l’affidabilità è bassa, e quindi i costi di transazione del mercato tra le imprese sono alti, tanto più io internalizzerò

quelle fasi produttive.

Tanto più l’affidabilità di quelle imprese o del mercato collettivo è elevata, tanto più i costi di transazione sotto questo aspetto

saranno bassi, tanto più io avrò spinta, incentivo, a sostituire gerarchia con il mercato, quindi ad esternalizzare le mie fasi

produttive.

Poi abbiamo la capacità dell’impresa di seguire l’andamento della domanda, quindi di avere flessibilità quantitativa.

Vendo molte Maserati Ghibli, ho bisogno del doppio dei sedili interni, o il doppio di cambi. Ora, se ci sono più imprese che

fanno questo prodotto bene, mi raddoppia la vendita delle Ghibli inaspettatamente? Questa fabbrica me ne fa 1000 e vado

da un’altra fabbrica che me ne fa altri 1000. Ma se questo prodotto è fatto dalla Frau, quell’impresa me ne deve fare 2000 in

un mese, non più 1000, perché altrimenti io non riesco a far fronte alla domanda del mio consumatore.

È sempre stato così, ma oggi molto di più: nessuna impresa si può permettere di far aspettare troppo un consumatore.

Tanto più le imprese avranno flessibilità quantitativa, cioè capacità di seguirmi qualora ci siano dei repentini ed improvvisi,

non previsti aumenti della domanda, e quindi della produzione, tanto più io sarò propenso a sostituire gerarchia con il

mercato.

Tanto più le imprese hanno queste capacità, tanto più dovrò tenere una fase di produzione di sedili (ad esempio) interna, da

affiancare all’altro (ovvero l’altra impresa che mi produce i sedili), o addirittura internalizzo tutti i sedili perché non mi fido

(non della capacità dell’impresa di farmene 1000, ma di seguirmi per le oscillazioni della domanda).

Oltre alla flessibilità quantitativa (ricordiamo la differenza di Smith fra produzione da farsi e produzione fatta), c’è anche la

flessibilità qualitativa, cioè la capacità dell’impresa di adattarsi alle esigenze nuove della mia richiesta della commessa in tempi

brevi.

Rimaniamo sull’esempio della Maserati Ghibli: metto i sedili elettrici o riscaldati; c’è bisogno di fare un vano nel sedile; oppure

riprogetto il volante: devo riprogettare l’ergonomia del sedile, lo metto più avvolgente ai lati.

L’impresa deve, in tempi molto veloci, avere la capacità, la flessibilità di riuscirmi a produrre un prodotto o un semilavorato

parzialmente differenziato.

Se rimaniamo sul sedile: Frau deve riuscire a produrre quell’incavo per metterci il motorino del riscaldamento, ma che fa la

struttura in metallo deve riuscire a forgiare la piega di quel metallo con un’angolazione differente.

Se andiamo a visitare un’impresa e andiamo a vedere la parte di produzione, ci accorgiamo della complessità straordinaria del

produrre anche beni molto semplici.

Esempio: la 600 e le prime 500 avevano gli sportelli “a bandiera”, che si aprivano quindi controvento; hanno deciso poi di far

aprire lo sportello nell’altro senso, come è diventato d’uso comune oggi. Uno studente non avvezzo all’economa industriale

potrebbe dire: dove sta il problema? Prendo le cerniere che sono sulla destra della portiera, le metto sulla sinistra e il gioco è

fatto. Invece, Fiat ha impiegato 6 mesi di tempo per fare quel cambiamento, poiché quel cambiamento fa ricalcolare tutta la

struttura dinamica dell’auto. Questo vale per qualsiasi componente.

Quindi cambiare di poco un elemento componente significa stravolgere la produzione di tutta una serie di componenti, di

semilavorati, di 100, 200 imprese; chi lo riesce a fare prima vende quel prodotto.

Tanto più la flessibilità qualitativa del mio sistema di imprese sarà alta, tanto più io sostituirò mercato a gerarchia, ed

esternalizzerò le fasi.

Tanto più la flessibilità sarà rigida, allora tanto più mi conviene internalizzare.

Quindi distanza in termini di km; distanza in termini di tempi; affidabilità qualitativa; affidabilità quantitativa; solidità

finanziaria di quell’impresa (se sono un’impresa brava ma non finanziariamente stabile mi salta per aria. Pensiamo con questa

pandemia: se saltano per aria le imprese fondamentali, insostituibili della mia catena del valore, io sono bloccato con la mia

produzione); altro elemento è l’accuratezza, cioè la capacità di fare bene quel pezzo.

Pertanto, se si è flessibili quantitativamente e qualitativamente, se si è vicini e si ha quindi bassi costi di trasporto, ma alla fine

non si è capaci di realizzare perfettamente bene quello che serve, io sostituisco al mercato la gerarchia.

Ad esempio su tutta la nostra parte del made in Italy, alcune parti della lavorazione che erano state esternalizzate nei Paesi

dell’est, alcune sono tornate indietro poiché la qualità era troppo bassa, il cliente se ne accorgeva ed