Riassunti Programmazione e Controllo

Cap. 1 Pianificazione e Controllo di Gestione

Il sistema di pianificazione, programmazione e controllo è un meccanismo operativo fatto di strumenti a disposizione dell’alta direzione per monitorare i risultati e responsabilizzare i manager stessi su risultati da conseguire.

Pianificazione

Nel linguaggio economico-aziendale, normalmente è associata all’aggettivo “strategica” proprio perché significa decidere e scegliere la strategia di business di lungo termine e quantificare gli effetti economici futuri.

• Intenzioni Strategiche
• Opportunità di Miglioramento
• Piano Industriale/Aziendale
• Strategia Competitiva Attuale
• Azioni Realizzative
• Obiettivo Strategico
• Key Value Drivers
• Risultati Attesi

L’esistenza di un piano garantisce:

• Maggior Coordinamento
• Condivisione degli Obiettivi
• Orientamento al Risultato
• Sistema di Incentivi e Responsabilità dei Manager
• Processi di Socializzazione

LA PIANIFICAZIONE PUÒ ESSERE:

LUNGO PERIODO

Solitamente di 3 anni e rappresenta l’insieme delle decisioni con cui l’azienda si dota un volto durevole.

BREVE PERIODO

Insieme delle decisioni assunte su base annuale o infrannuale. Chiamata PROGRAMMA o BUDGET.

N.B. ➔ la programmazione non è altro che la pianificazione relativa l'anno successivo.

CONTROLLO

È un sistema direzionale con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di:

• EFFICIENZA: se a parità di output minimizzo il consumo dei fattori produttivi (materie prime, lavoro, ecc.)
• EFFICACIA: se raggiungo gli obiettivi fissati, ottimizzando aspetti come: la quantità di produzione, la qualità, la tempestività di consegna, il livello di servizio al cliente, ecc.

Il termine CONTROLLO è da intendersi, non come strumento ISPETTIVO (in italiano) bensì come strumento di GUIDA e di CONTROLLO a disposizione del management, secondo l'ideologia anglosassone.

• Controllo ad obiettivi incrementali impliciti: è un meccanismo di controllo più semplice e consiste nel confronto tra risultati attuali e quelli del periodo corrispondente passato.
• Feed-forward: è invece un meccanismo di controllo più evoluto e consiste nel confrontare risultati attesi “finali” accolti nel budget con risultati finali che probabilmente si manifesteranno, stimati sulla base di nuove informazioni disponibili.

N.B.: vari meccanismi di controllo non sono alternativi, cioè non si escludono a vicenda, ma sono complementari.

Strumenti di misurazione

Le misurazioni contabili in senso lato sono imprescindibili tuttavia sono insufficienti per monitorare l’efficienza e l’efficacia della gestione e guidare le scelte manageriali poiché molte variabili critiche di gestione sfuggono ad ogni tentativo di misurazione economica (es. attività immateriali). Pertanto, metodi e strumenti di controllo sono sia contabili sia extra-contabili, cioè basati su misurazioni quantitativo-fisiche (es. soddisfazione del cliente, giorni in magazzino, ecc.).

Tali informazioni vengono opportunamente selezionate e presentate sotto forma di report al management, affinché questo possa fare le sue analisi, valutazioni e scelte.

6. Classificazione in base all'EFFETTIVA MANIFESTAZIONE

• COSTI EFFETTIVI

Sono stati effettivamente sostenuti e rilevati contabilmente.

Con il termine STANDARD si vuole indicare un costo tipo, una misura di paragone.

• COSTI IPOTETICI

Sono impiegati per coadiuvare l'azione del management nella formulazione del budget. (c.d. COSTI STANDARD)

7. Classificazione di costi secondo la MODALITÀ DI IMPUTAZIONE

• COSTI DIRETTI

Quando esistono nello stesso tempo:

• la possibilità di misurare OGGETTIVAMENTE il consumo del fattore produttivo impiegato per un certo oggetto,
• la CONVENIENZA ECONOMICA ad effettuare tale misurazione.

• COSTI INDIRETTI

Sono invece comuni e vanno ripartiti secondo criteri più o meno soggettivi, in quanto la misura "oggettiva" non è possibile.

I criteri di ripartizione possono essere:

• Su base unica: significa che il totale dei costi indiretti viene ripartito in proporzione ad una sola grandezza nota.
• Su base multipla: significa che il totale dei costi indiretti viene suddiviso in classi omogenee, a ciascuna delle quali si applica un criterio di ripartizione appropriato.

N.B. ➔ la ripartizione va effettuata nel rispetto del PRINCIPIO CAUSALE, secondo cui si devono assegnare ad ogni oggetto di costo, i valori che più riflettano il consumo delle materie oggetto di calcolo.

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3) ACTIVITY BASED COSTING (ABC)

La contabilità basata sulle attività è sicuramente più evoluta, anche se meno diffusa. Con l'ABC si analizza la gestione aziendale per "attività", cioè insiemi elementari di compiti svolti dai centri stessi. Le voci di costo vengono quindi prima imputate alle attività e poi ai prodotti.

L'esigenza di passare dai CENTRI DI COSTO all'ABC deriva dalla difficoltà di ripartire i costi della complessità gestionale scaturiti soprattutto dalla differenziazione (es. costo per la modifica prodotto).

È dimostrato ad esempio che con una certa frequenza, la contabilità più tradizionale genera fenomeni di SOVVENZIONE INCROCIATA tra un prodotto e l'altro, cioè fa apparire redditizi prodotti che non lo sono e antieconomici prodotti in realtà profittevoli.

• COSTI DIRETTI
• COSTI INDIRETTI INDUSTRIALI
• COSTI INDIRETTI AMMINISTRATIVI E COMMERCIALI

• ATTIVITÀ NON INDUSTRIALI

• ATTIVITA INDUS. PRODUTTIVE
• ATTIVITA INDUSTRIALI DI SUPPORTO
• ATTIVITA INDUSTRIALI GENERALI

PRODOTTI

Cap. 3 IL BUDGET

Il concetto che più spesso viene associato al termine budget è quello di bilancio preventivo. Tuttavia tale definizione è assai riduttiva. Infatti il vero contenuto del budget sono i programmi di gestione relativi al successivo esercizio, cioè l'insieme di scelte decise dalla direzione sia nel campo della gestione operativa sia in quella finanziaria.

IL BUDGET serve a:

• SIMULARE gli effetti economico-finanziari di ipotesi di gestione.
• GUIDARE il management ad operare in linea con gli obiettivi.
• VALUTARE E RESPONSABILIZZARE il management sui risultati conseguiti.
• COORDINARE i responsabili delle varie funzioni nelle loro scelte.
• MOTIVARE i manager attraverso il meccanismo della “gestione per obiettivi”.
• FORMARE il management alla logica della gestione programmata.

Il BUDGETING, cioè il processo di costruzione del budget, è un procedimento di pensa attraverso varie fasi ed è allo stesso tempo un processo iterativo, nel senso che richiede numerosi “ritorni di informazioni”, con il che si intende dire che le varie fasi “in sequenza” possono facilmente subire inversioni/ripetizioni.

BUDGET DELLE FUNZIONI GENERALI

Per budget delle funzioni "generali" intendiamo sostanzialmente il programma di gestione delle aree funzionali addette alla erogazione di servizi all'interno della struttura.

• la direzione generale
• l'area di amministrazione, finanza e controllo
• l'area di gestione del personale e dell'organizzazione
• ecc.

Tali funzioni presentano una problematica comune, ovvero la prevalenza di costi discrezionali e vincolati, diversamente dalla produzione caratterizzata da costi parametrici.

Le tecniche di budgeting dei costi di queste funzioni sono molteplici, ma due di questi hanno mostrato risultati apprezzabili e sono:

1. BUDGET a BASE ZERO (ZBB)

Spesso nelle aziende i budget delle aree amministrative, di gestione del personale ecc., vengono programmati partendo dallo stanziamento dell'anno precedente a cui si aggiunge o si toglie un certo "quid".

Seguendo i principi del budget a base zero, invece, si rimette ogni anno in discussione l'attività da svolgere nei centri di costo discrezionali, cioè si fa il budget PARTENDO OGNI VOLTA DA ZERO.

2. ACTIVITY BASED BUDGET (ABB)

• Cap. 7