Sintesi economia e controllo delle organizzazioni

C(y) = funzione di costo per produrre separatamente y

Esistono economie di scopo (varietà) quando vi sono vantaggi di costo derivanti dall’utilizzo di una risorsa in

molteplici attività condotte congiuntamente anziché indipendentemente. Le strategie organizzative per la

diversificazione sono la U modificata stabilmente, dove si lavora o per progetti o per prodotti con l'obiettivo

di multi business e La struttura a matrice.

Struttura a matrice:

La struttura a matrice ha come forma di base una struttura stabile che intreccia aspetti verticali con aspetti

orizzontali. La matrice ha doppio tessuto relazionale, un capo gli deriva dalla struttura verticale, capo

funzionale, un altro è il project manager che ora è all’interno della linea gerarchica ed è una figura stabile

e non pro-tempore. Questo è quello che distingue la forma a matrice con quella a U modificata: il project

manager ora ha potere gerarchico, è una figura stabile. Principali punto di forza sono l’integrazione tra

unità funzionali e processi, la possibilità di presidiare contemporaneamente più dimensioni

organizzative(prodotti,progetti), la possibilità di sfruttare contemporaneamente sia economie di scopo che

di scala, la capacità di adattamento veloce ai cambiamenti agendo sia sulle competenze specialistiche che

progettuali, sviluppo delle competenze manageriali e della concezione di lavoro in team. A fronte di questi

grandi vantaggi ci sono svantaggi dovuti al nascere di conflitti interpersonali, presenza di più capi,

competizione e negoziazione continua per le risorse, tempi dedicati agli incontri e alle riunioni eccessivi e

stressanti, condivisione di potere, autorità e responsabilità che implica un continuo coordinarsi, costi

amministrativi e numero di manager elevati.

Forma multidivisionale:

Abbiamo visto quindi che con la crescita del mercato si passa dalla forma semplice alla forma ad U, forma

adatta per la crescita dimensionale, grande forza ed efficienza per le strategie cost leadership, funziona

bene nel mercato monobusiness con l'obiettivo delle economie di scala. Se l'ambiente diventa complesso

escono fuori i limiti di questa forma. Per evitare che i problemi risalgano al vertice, ingolfando il gerarca si

ricorre alla forma U modificata o divisionale. Forma U modificata: il vertice viene affiancato da organi

integratori per ottenere coordinamento orizzontale e potenziando così il vertice strategico, cervelli in

affitto a cui si scaricano i problemi. La strategia del dividi et impera si realizza passando alla forma

multidivisionale, si frantuma l'organizzazione creando delle aree strategiche d'affari. La risposta classica

alla crescita della complessità organizzativa indotta dalla diversificazione è la suddivisione del lavoro in

unità organizzative quasi autonome. Parliamo di quasi perché manca la personalità giuridica per essere

un'unità davvero indipendente, quando ciò avviene si passa alla forma holding. La divisione si chiama in

diversi modi. Nella letteratura internazionale si parla di strategic business units, aree strategiche di affari.

Per venire a capo della complessità si frantuma il lavoro, creando n divisioni, ogni divisione presidia un

prodotto o un mercato e ogni divisione è una forma funzionale, forma ad U, centro di profitto, quasi

impresa: ogni divisione ha un conto economico e stato patrimoniale, se ne può studiare utili, perdite, è un

centro di profitto autonomo ma non ha personalità giuridica. Ha quindi autonomia economica ma non

giuridica. Posso sapere quanto del profitto totale deriva da ogni divisione, il manager scarica i suoi problemi

sui manager divisionali. I manager divisionali nominano i funzionali, ogni area funzionale presidia un cliente,

un'area o un prodotto dunque la linea dei manager intermedi è la parte più importante dell'organizzazione.

Il vertice strategico ha il compito di allocare il capitale, distribuendolo sulle divisioni che hanno maggiori

performance. I manager divisionali dunque devono essere controllati e il vertice strategico lo fa mediante la

standardizzazione degli output(obiettivi): il controllo si basa sulla gestione per obiettivi, l'amministratore

delegato contratta con i manager divisionali gli obiettivi da raggiungere che saranno periodicamente

controllati da specialisti appositi. Dunque le parte laterali dell'organizzazione quali tecnostruttura e staff di

supporto diventano più grandi, per poter controllare al meglio. Non è un'impresa a tutti gli effetti, come lo

sarà nella fase holding, poiché le divisioni non hanno personalità giuridica, i manager divisionali non

rispondono giuridicamente delle proprie azioni ma giuridicamente ne risponde ancora l'amministratore

delegato. La dimensione aziendale è elevata: la delega è diventata ancora più profonda e c’è la possibilità di

diversificare per prodotto e per area.

Punti di forza: posso costruire tutti gli indicatori di bilancio per controllare le performance delle divisioni,

posso sfruttare sia le economie di scala,essendoci la forma funzionale in ogni divisione, che le economie di

varietà dovute alla diversificazione produttiva. Esiste la possibilità di utilizzare le sinergie delle n divisioni

che lavorano per un unico vertice e c’è un’elevata autonomia decisionale e gestionale delle divisioni che

operano come quasi imprese.

Punti di debolezza: la forma divisionale è instabile, cioè collassa. O ritorna alle competenze distintive di

partenza, chiudendo n divisioni e ritornando alla forma funzionale abbandonata oppure si va verso la forma

holding. Questa instabilità è dovuta agli elevati costi di struttura a causa delle dimensioni della

tecnostruttura e della duplicazione a livello divisionale, ai conflitti interni dovuto al fatto che le risorse sono

scarse e ogni manager divisionale compete nello spartirsi tale risorse e agli elevati problemi di

coordinamento delle divisioni: poiché i prezzi non sono prezzi fissati dal mercato si creano grossi conflitti tra

le divisioni per la determinazione dei prezzi dì trasferimento.

forme ibride

Possono esistere , misto tra forma funzionale e

divisionale sfruttando i vantaggi dell'una e dell'altra forma.

Anziché duplicare gli organi creo una funzione centralizzata esempio per la segreteria creo un ufficio di

segreteria. Alcune funzioni non vengono soppresse ma utilizzate contemporaneamente da ogni manager

divisionale. Altro organo condiviso spesso da più organi è la funzione progettazione o finanza. Quando si

può, si accorpano a livello centralizzato alcune funzioni. Alcuni esempi:

Forma Holding:

Partendo dalla forma multidivisionale, si dà autonomia giuridica alle divisioni: ogni amministratore

delegato è responsabile giuridicamente delle scelte. Caratteristiche principali di questo struttura

organizzativa sono il raggruppamento (involucro giurudico) di imprese dotate di autonomia giuridica, i

gruppi strategici (corporate) sono caratterizzati da un elevato grado di integrazione tecnico-economica

(gruppi industriali e bancari), i gruppi finanziari (conglomerate) sono caratterizzati da un basso grado di

integrazione tecnico-economico, il coordinamento delle società partecipate o controllate è attuato dalla

capogruppo (headquarter) che svolge attività di regia, presidio e gestione: controllo dell'andamento del

business delle società nel portafoglio, revoca e nomina dei manager, operazioni di acquisizione, cessione,

fusione e accordi strategici (joint venture),dimensioni dell'impresa elevate, possibilità di diversificazione

elevata .

La holding ha maggioranza azionaria su alcune imprese, qui nomina persone nel consiglio di

amministrazione. Siamo partiti dal mercato, abbiamo introdotto gerarchia, poi disintegrazione con le

divisioni ora siamo ritornati al mercato: la capogruppo ha un controllo mediante le quote del pacchetto

azionario. La holding è una struttura formata da imprese giuridicamente autonome che si coordinano

mediante il possesso di partecipazioni azionarie. L'attività fondamentale nella forma H è merger and

acquisition: si vendono e si acquistano pacchetti azionari. Si cresce per fusioni e acquisizioni. La forma

holding è uno sviluppo naturale della forma multidivisionalizzata. La gerarchia vale tra imprese: la

capogruppo controlla le società affiliate mediante partecipazioni azionarie. Un'impresa affiliata può essere

controllata quando la capogruppo ha la maggioranza delle azioni, partecipata quando ha un numero di

azioni consistenti.

Punti di forza principali sono l’elevata flessibilità strutturale, la gestione autonoma e decentrata di tipo

multibusiness (diversificazione) o monobusiness, la possibilità di sviluppo attraverso partecipazione e

controllo in altre aziende, nel rispetto di vincoli normativi(antitrust) che impediscono lo sviluppo per

fusione o acquisizione, elevata possibilità di risposta a opportunità e minacce ambientali (elevata flessibilità

strutturale mediante scorpori, acquisizioni e accordi strategici), elevata possibilità di diversificazione del

rischio del portafoglio. I punti di debolezza sono legati alla crescita della difficoltà della integrazione

orizzontale e verticale(possibilità di perdita controllo strategico-gestionale), sono elevati i costi di struttura

da sostenere perché ogni impresa si crea là proprio tecnostruttura e staff di supporto, c’è quindi

duplicazione di questi organi, non si ha l’opportunità di produzione congiunta, c’è la possibilità di elevati

costi di transazione intragruppo e di costi di agenzia necessari per regolare l'incompletezza dei contratti tra

Holding e controllate, si corrono rischi elevati di opportunismo (es. i profitti delle consociate sono

reinvestiti dalla holding nella impresa che li produce e non nelle imprese del gruppo più profittevoli). Anche

legati allo sfruttamento congiunto di know how (esperienze per il corretto impiego di una tecnologia o di

una macchina o di un impianto)e risorse strategiche.

In funzione del grado di integrazione tra le diverse aziende i gruppi aziendali possono essere classificati in

gruppo strategico e conglomerati. Nel primo caso le società appartengono allo stesso settore, nel secondo

caso le aziende operano in settori eterogenei, si caratterizzano per la diversificazione produttiva ed il

conseguente frazionamento dei rischi. Il gruppo strategico può essere scomposto in gruppo orizzontale e

gruppo verticale. Nei gruppi orizzontali tutte le aziende coinvolte appartengono al medesimo settore

produttivo e svolgono attività analoghe se non addirittura identiche, godono dei vantaggi tipici della grande

dimensione. Nei gruppi verticali le diverse aziende, pur operando all’inte