Sintesi economia e controllo delle organizzazioni

Economia e controllo delle organizzazioni

La natura dell'impresa capitalistica

L'impresa è una struttura che crea nuovo valore, quando si fa un investimento si vuole un valore attuale netto (VAN), un ricavo che superi la spesa. Le organizzazioni si suddividono in due grandi blocchi: profit-oriented e no-profit. Ci focalizzeremo sulle prime. L'impresa capitalistica è for profit, profitto come missione fondamentale.

Il bilancio, composto da stato patrimoniale e conto economico, permette di valutare se la mission è stata raggiunta in maniera soddisfacente, se il capitale ha fruttato e si può remunerarlo, avendo così dividendi per i soci. Un'impresa fallisce la sua mission se non è in grado di fare profitti.

Ogni organizzazione economica for profit ha una struttura gerarchica, diverse teorie economiche spiegano perché si preferiscono strutture gerarchiche all'interno dell'impresa. Possiamo quindi sintetizzare dicendo che un'impresa capitalistica è un'organizzazione gerarchica per il profitto. Sono 3 termini che analizzeremo uno ad uno.

Organizzazione

Iniziamo con il significato di organizzazione (organizzazione è sinonimo di sistema). Le organizzazioni sono degli artefatti; un'organizzazione è un insieme ordinato di agenti organizzativi (amministratore delegato, amministratore commerciale, marketing ecc...) collegati mediante una struttura relazionale (sistema): = < , > = {, 2, … } = Insieme degli agenti (nodi) = {1, 2, ...} = Insieme di relazioni (tessuto relazionale).

Gli agenti formano i nodi dell'organigramma e vengono collegati tramite relazioni binarie (esempio: "... è capo di ..." o "... comunica con ..."). Quando l'arco è a una sola punta si individua una gerarchia capo-subordinato, la relazione gerarchica gode della proprietà di asimmetria. Quando l'arco è a due punte, la relazione individua uno scambio di informazioni, l'eterarchia è una struttura caratterizzata da una rete di comunicazione di questo tipo. L'organigramma identifica la catena del comando. Solitamente le relazioni sono più di una, ecco perché si parla di multigrafo, ogni relazione Ri individua una dimensione dell'organizzazione.

Gerarchia ridotta all'essenziale

Esempio di organizzazione: macrostruttura gerarchica: l'amministratore delegato nomina il direttore generale. Ogni amministratore delegato ha un ufficio legale, avvocati e una segreteria. Si parla di staff di supporto, in pareri di natura legale per risolvere problemi giuridici e trattare la quotidianità amministrativa e burocratica. Parte a sinistra: tecnocrazia, esperti in pianificazione e strategia.

Non bisogna confondere i ruoli manageriali con quelli tecnici. Qui abbiamo competenze di diverso genere: l'amministratore delegato fa affidamento al direttore della pianificazione per il piano strategico, strategia ovviamente quantificata (budget), ai tecnici per il controllo di gestione per guidare l'impresa nella direzione giusta valutando gli scostamenti, attraverso opportuni indici, tra gli obiettivi prefissati e gli obiettivi conseguiti, al responsabile organizzativo, quando c'è da rimettere mano alla struttura organizzativa, al direttore delle risorse umane per la gestione del personale e il piano delle assunzioni.

È una struttura top down, dall'alto maggiori responsabilità e maggiori guadagni. L'amministratore delegato comanda sul direttore generale che ha il comando a sua volta sul direttore degli affari commerciali, sul direttore crediti, sul direttore di finanza e sul direttore di affari commerciali e sistemi informativi. Si conferisce al capo un potere formale, potere gerarchico ed è lui a definire alla fine premi e punizioni (quali avanzamenti di carriera, premi in busta paga o licenziamenti). Sulla base di questo potere gerarchico c'è un imperativo: "tu devi".

Microstruttura gerarchica

È la parte più fine dell'organizzazione. Dalla cura dell'organigramma si capisce la struttura organizzativa di un'impresa. Il direttore generale, dividendo il lavoro e coordinandolo dall'alto, è in grado di valutare il lavoro di ogni sotto area, potendo poi quindi premiare chi ha avuto successo. L'organizzazione dunque da un altro punto di vista può essere definita come insieme di suddivisione del lavoro e coordinamento opportuno.

La suddivisione del lavoro deve essere fatta ad arte: dato un insieme di agenti deve essere fatta una partizione tale che non ci siano sovrapposizioni di compiti, procedendo poi a coordinare gli operati. Dunque, divido il lavoro in comparti e poi devo correlarli in maniera opportuna mediante il tessuto relazionale. Da una buona suddivisione del lavoro e un buon coordinamento dei lavori viene fuori l'armonia organizzativa, corretta gestione aziendale.

La piramide di Mintzberg

Mintzberg affronta la questione della frantumazione degli agenti in macroaree tramite la seguente piramide: la piramide evoca intuitivamente la struttura gerarchica: l'apice coincide con il vertice dell'organizzazione formato dai top management: amministratore delegato, consiglieri del consiglio di amministrazione, il presidente, amministratore generale. Nella parte centrale ci sono i middle management: direttori delle varie funzioni aziendali: approvvigionamento, marketing, logistica, vendite ecc... che si relazionano tra di loro. Nella parte laterale troviamo tecnostruttura e staff di supporto: non appartengono alla catena di comando, sono figure tecniche di supporto a cui il manager affida la risoluzione di alcuni problemi dell'azienda, cervelli in affitto. Il manager fondamentalmente decide e gestisce, la sua non è una competenza tecnica ma gestisce uomini e risorse, decide sulle sorti dell'organizzazione. Nello staff di supporto abbiamo consiglieri legali, ricerca e sviluppo, sistemi informativi. Infine, alla base della piramide troviamo il nucleo operativo: chi fa camminare operativamente l'impresa: addetti alla produzione, logistica in entrata e uscita ecc...

Coordinamento e organizzazione

Non c'è una one best way per progettare ma c'è un modello organizzativo da creare su misura in base al contesto in cui l'organizzazione si inserisce. Il manager si rivolge ad una società di consulenza per riorganizzare la divisione del lavoro. Il coordinamento mediante legami gerarchici può anche essere detto supervisione diretta. Altro aspetto da enfatizzare è il fatto che i nodi dell'organigramma sono persone, sistema molto complesso, macchine non banali. Comandare su un essere umano è un lavoro molto difficile. In questa progettazione non bisogna confondere un sistema tecnico con un sistema socio-umano: l'uomo ha una sua cultura, sensibilità ecco perché nascono i sistemi incentivanti.

Perché esistono le organizzazioni?

Ci si chiede ora perché esistono le organizzazioni. Hobbes pone le basi al discorso organizzativo, afferma che le organizzazioni esistono per ovviare agli inconvenienti dell'anarchia. Per anarchia intendiamo un insieme non ordinato di agenti, agenti con assenza di tessuto relazionale. Negare un'organizzazione significa eliminare il coordinamento tra gli agenti cioè il tessuto relazionale è un insieme vuoto R=∅. Secondo Hobbes l'anarchia è la guerra di tutti contro tutti, radice di tutti i mali della società umana, non si può avere anarchia se c'è un obiettivo comune da realizzare; all'anarchia intesa in questo modo si contrappone la civitas (stato) forma organizzata di società che genera pace e benessere sociale. È vicina all'idea di principe machiavelliano. Nel ragionamento di Hobbes anarchia e gerarchia sono concetti duali. Il suo sarebbe un ragionamento corretto se l'unico modo di organizzare una società è la gerarchia. In verità alla negazione dell'anarchia non corrisponde la gerarchia ma esistono altre strutture dette eterarchiche che danno un'alternativa alla gerarchia.

Smith e l'eterarchia

Smith propone l'eterarchia: il mercato ad esempio non è una gerarchia ma ogni agente massimizza la propria attività ai prezzi di mercato, si ha un adattamento reciproco arrivando al migliore dei mondi possibili: l'ottimo paretiano è una situazione in cui non si può migliorare la situazione di qualcuno senza peggiorare la condizione di un altro. L'ottimo paretiano è la risposta migliore alla gerarchia obbligatoria di Hobbes. Nelle relazioni di scambio di mercato c'è simmetria a differenza dell'asimmetria gerarchia.

La metafora della canoa di Mintzberg

Mintzberg utilizza la metafora della canoa per analizzare la teoria organizzativa: un solo rematore si coordina da solo, la presenza di 2 rematori richiede una coordinazione di qualche tipo per far muovere la canoa. Mintzberg parla di adattamento reciproco, strumento organizzativo, potente relazione organizzativa che non è necessariamente gerarchia. X condiziona Y e viceversa. Possiamo individuare 4 situazioni principali: per raggiungere la riva o ci si mette d'accordo con adattamento reciproco (il mercato è un adattamento reciproco, si scambia al raggiungimento dell'equilibrio) oppure si ricorre alla gerarchia, uno prende il sopravvento e comanda sull'altro.

Mercato e gerarchia come organizzazioni per il governo delle transazioni

Ci sono situazioni in cui è preferibile una struttura ad un'altra: la differenza fondamentale tra i due sono le relazioni asimmetriche per la gerarchia, simmetriche nell'eterarchia; al "tu devi" si oppone il "A condiziona B e viceversa", si enfatizza il "noi dobbiamo". Andiamo ora ad analizzare quando è conveniente adottare una struttura o l'altra.

Prendiamo in esempio una piccola ditta di viaggi a carattere familiare, molto semplificata nella sua struttura organizzativa. Per adempire ai compiti burocratici è conveniente, per volumi bassi, dal punto di vista dei costi, rivolgersi al commercialista. La scelta è di tipo make or buy. La scelta è tra produrre all'interno il servizio organizzazione e controllo o comprare il servizio da terzi. Se il volume delle pratiche aumenta è conveniente l'assunzione di un segretario/ragioniere. Lo stesso ragionamento vale per l'outsourcing, prendo una parte della organizzazione e la esternalizzo, compro il servizio all'esterno con l'obiettivo di snellire l'organizzazione. Per prendere una decisione di tipo make (soluzione gerarchica) or buy (soluzione mercato) occorre confrontare le voci di costo.

Ogni giorno le imprese devono fare scelte gerarchiche ovvero make, o di mercato, buy. Il mercato è il luogo d'incontro degli scambisti. Gli scambisti si presentano sul mercato alcuni nella veste di consumatori e altri nella veste di fornitori: i consumatori massimizzano la loro funzione di utilità definendo la domanda dei beni e offrendo servizi, le imprese invece offrono beni e domandano servizi; il tutto è coordinato sulla base delle preferenze. La relazione di mercato è una relazione simmetrica, eterarchica. Le domande e le offerte dipendono dai prezzi, gli scambisti si relazionano e il mercato giunge all'equilibrio quando domanda e offerta si eguagliano determinando i prezzi di equilibrio.

Dal pensiero liberare di Smith si raggiunge il migliore dei mondi possibili lasciando bilanciare autonomamente il mercato, il mercato è come una mano invisibile che porta alla fine il benessere di tutti. Al pensiero liberale di Smith si contrappone il pensiero organizzativo neohobbesiano: gerarchia e mercato non sono più visti come paradigmi in conflitto ma che coesistono: guardando alla realtà spesso all'interno del mercato stesso vi è gerarchia.

Le teorie dei premi Nobel dell'economia

Quattro premi Nobel dell'economia: Coase, Wiliamson, Arrow, Simon spiegano il perché le imprese preferiscono l'organizzazione gerarchica al mercato: la gerarchia esiste perché in alcuni casi è l'organizzazione più efficiente.

Secondo Coase e Wiliamson bisogna confrontare i costi delle transazioni di mercato con quelli gerarchici. Sceglierò la soluzione che minimizza i costi di transazione. Arrow invece si domanda qual è il meccanismo più rapido per prendere le decisioni, il mercato spesso è inefficiente per poter raggiungere in maniera rapida l'equilibrio: raggiungere un equilibrio all'aumentare degli scambisti allunga i tempi decisionali, la gerarchia invece riduce i tempi decisionali perché la scelta è in mano al gerarca, non si è in presenza di un groviglio di archi come nel mercato. Simon invece afferma che occorre minimizzare i costi per portare a termine il task, compito: se il compito è complesso grazie alla gerarchia si suddivide il problema in sottoproblemi e il vertice riunisce le sottosoluzioni.

Coase e Wiliamson

Se il mercato è una forma di governo molto costosa a livello di costi di transazione si preferisce la gerarchia. I costi delle transazioni sono quei costi che si sostengono per arrivare ad una soluzione. L'uso del mercato implica un insieme di operazioni di una certa complessità:

• Ricerca di persone con cui scambiare (esempio inserzione sul giornale).
• Valutazione delle loro serietà professionale (valutare se non ci sia comportamento opportunistico).
• Stipulazione del contratto (investire in risorse umane).
• Verifica della qualità e della quantità di quanto stipulato nel contratto.

Nelle situazioni in cui l'uso del mercato implica costi eccessivi è conveniente la gerarchia, assumo alle mie dipendenze una persona, lui lavorerà per me. Costo di transazione: costo del meccanismo di coordinamento delle transazioni (costi di ricerca dell'acquirente e del fornitore, costi per la negoziazione dei contratti, costi per la raccolta delle informazioni (qualità del prodotto), costo di controversie legali, ecc). Sono impicci che ho se ricorro al mercato, se invece adotto la scelta make i problemi legati allo scambio di mercato scompaiono o passano in secondo piano. Il costo delle transazioni dipende in maniera diretta dalle specificità delle risorse e dall'incertezza e in maniera inversa dalla frequenza.

• Risorsa specifica: se il coordinamento richiede una risorsa specifica (dedicata) allora il rischio di non poterla trasferire ad un altro uso è alto, diventa un costo sunk, affondato, costo che una volta sostenuto non è più recuperabile. Se la risorsa è umana e ha competenze molto specifiche può essere insostituibile, le loro conoscenze sono tacite, non esiste un modo standard per misurarle quindi ci esponiamo a incertezza e opportunismo. Dunque, in genere più la risorsa è specifica più aumenta il costo di transazione.
• Incertezza: se non è possibile avere informazioni sulla merce, o perché informazione incompleta o asimmetrica (esempio informazioni sulla qualità) allora si va in contro a comportamenti opportunistici.
• Frequenza: il mercato può essere di libera concorrenza perfetta (gli scambisti sono molti sia lato domanda che offerta), monopolistico, duopolistico o oligopolistico. Nel caso del monopolio la frequenza delle transazioni è bassa, se ho invece la scelta tra più offerenti elimino comportamenti opportunistici perché posso rivolgermi ad un altro fornitore, diminuendo quindi il costo delle transazioni.

Se il mercato è costoso posso ridurre il costo delle transazioni passando da una rete decentrata a una accentrata, creando un hub, centro di connessione. Il costo si riduce ulteriormente arrivando alla struttura minima di archi, struttura gerarchica che elimina la bidirezionalità.

Problema di make or buy

Il problema di make or buy può essere posto come problema di scelta tra due funzioni di costo: funzione di costo burocrazia (o gerarchia è suo sinonimo) e funzione di costo del mercato.

\(C_g(k) = C_g(0) + \beta(k)\)

\(C_m(k) = C_m(0) + \alpha(k)\)

Sulle x ho K, indice di specificità delle risorse. Il punto d'incontro K*, punto di break even, rappresenta il costo indifferenza per preferire una scelta all'altra. Fino a K* ricorro al mercato, da K* in poi è conveniente la gerarchia poiché i costi delle transazioni sono elevati.

Per k = 0 pago solo il prezzo di mercato o il costo burocrazia, non ho costi di transazione. Per K > 0,\(T_g(k) > 0 \rightarrow C_Tg = C_g + C_Tg\) \(T_m(k) > 0 \rightarrow C_Tm = C_m + C_Tm\).

Ho due funzioni di costo, la variabile di scala da cui dipendono i costi sono la specificità delle risorse k (più la risorsa è specifica più è costosa la transazione della risorsa). Se la specificità delle risorse cresce più del costo delle transazioni conviene la gerarchia al posto del mercato, ci troviamo a destra del grafico.

Siamo partiti dal dilemma di Hobbes che senza burocrazia si cade nell'anarchia. Smith propone come alternativa logicamente possibile alla burocrazia l'eterarchia. L'eterarchia, quando il costo delle transazioni è relativamente basso, è la soluzione più conveniente. L'imprenditore ha dunque uno strumento di scelta razionale. In maniera analoga si presenta il dilemma outsourcing e internalizzazione.