Sintesi di revenue management

Sintesi di revenue management

Che cos'è il revenue management

Il Revenue Management è un processo di business, cioè un insieme di attività coordinate, finalizzato alla massimizzazione dei ricavi dell'albergo. Esso non si applica solo al business dell'ospitalità ma a diversi altri contesti. Infatti, il revenue management è stato introdotto dapprima nel trasporto aereo ed è stato poi successivamente esteso ai business dell'ospitalità, dei trasporti, ecc. In generale, il revenue management è suscettibile di essere applicato al business dei servizi.

Adottare il revenue management non significa soltanto razionalizzare alcune attività che già si fanno ed eventualmente introdurne di nuove; significa anche impiegare un insieme di tecniche che devono poi essere implementare operativamente. E queste tecniche, per essere impiegate efficacemente ed efficientemente, hanno bisogno di tecnologie appropriate, in primo luogo dell'informatica.

Il revenue management si occupa dei "ricavi" e non dei "profitti", cioè, nella sua logica essenziale, i costi giocano un ruolo marginale, non sono il centro d'interesse della disciplina. È ovvio che un'impresa sia fortemente interessata ad incrementare i propri ricavi, ma non tutti i business consentono di farlo allo stesso modo. Il dilemma di massimizzare i ricavi azionando opportunamente leve di business in contrasto tra loro è un dilemma comune a tutte le imprese di servizi.

Accordare la domanda (elemento flessibile) con la capacità produttiva (elemento rigido) è il rompicapo che il revenue management si propone di affrontare cercando, sistematicamente e razionalmente, di influenzare il comportamento della domanda in funzione dello stato della capacità produttiva. Un primo gruppo di soluzioni consiste nel flessibilizzare l'offerta (ad esempio allungando il periodo di apertura), un secondo è colmare temporaneamente il divario con l'offerta (ad esempio facendo ricorso al lavoro straordinario o assumendo temporaneamente personale extra), un terzo nel gestire la capacità in modo polivalente (ad esempio modificando le superfici per convegni). Il ventaglio delle operazioni suddette è però difficilmente praticabile nel caso delle camere di un albergo.

Se l'intera domanda che si rivolge ad un hotel fosse sostanzialmente uniforme in termini di comportamenti, la partita sarebbe chiusa: ma i clienti sono tutti diversi l'uno dall'altro. Tuttavia, non lo sono tanto da non poter individuare tra loro delle somiglianze. Possiamo quindi raggruppare i clienti per somiglianze e distinguere un gruppo dall'altro per dissomiglianze. Allora la domanda non è uniforme, ma segmentabile, e questi gruppi si chiamano segmenti.

Le differenze tra i vari segmenti sono molto importanti in relazione ai ricavi. Se vendessimo le camere di un albergo tutte allo stesso prezzo, saremmo abbastanza certi del numero di camere che andremo a vendere, ma ci saranno sicuramente, per vari motivi, dei ricavi potenziali che andranno perduti, quindi non avremmo massimizzato i ricavi. Se invece, per lo stesso prodotto/camera pratichiamo prezzi diversi (discriminati), riusciamo a diminuire i cosiddetti ricavi potenziali perduti realizzando, di conseguenza, ricavi maggiori.

I clienti pagano tariffe differenti perché, in situazioni d'uso differenti, assumono comportamenti differenti (esempio classico: un cliente business è meno sensibile al prezzo di un cliente leisure). Quindi, se attribuiamo razionalmente ad ogni segmento una tariffa "adatta", riusciamo ad incrementare i nostri ricavi. Solo una conoscenza ottimale dei nostri clienti ci consente di individuare le tariffe "adatte".

Il tasso di occupazione non discrimina le tariffe applicate perché l'albergo potrebbe essere riempito ma a prezzi bassi; il prezzo medio giornaliero neanche, perché potrebbe essere alto ma riguardare solo poche camere. Tuttavia, questi due indici, moltiplicati, danno vita ad un significativo indice di misurazione della revenue performance dell'albergo che è il cosiddetto RevPAR (Revenue Per Available Room), che appunto si calcola moltiplicando tasso d'occupazione del giorno per la tariffa media giornaliera. È importante osservare che il RevPAR calcola il ricavo per camera disponibile e non per camera venduta. Quindi, il RevPAR è misura realmente significativa circa i ricavi dell'albergo ed è su di essa che deve innanzitutto concentrarsi l'attività del revenue manager.

La soluzione al rompicapo dei ricavi nelle imprese dei servizi rappresentata dal revenue management può essere implementata come un processo articolato in quattro fasi fondamentali più una fase di controllo: segmentazione, previsione, ottimizzazione, vendite/booking e controllo. Il processo richiede che le suddette fasi vengano eseguite nella sequenza elencata, dato che l'output di ciascuna fase costituisce l'input necessario alla fase successiva.

La fase di segmentazione ha lo scopo di definire i segmenti di clientela che il nostro hotel intende servire. A ciascun segmento devono essere associate una o più tariffe a seconda dei servizi dell'albergo. La fase di previsione è finalizzata a definire le previsioni di vendita, su un dato orizzontale temporale, per ciascuno dei segmenti definiti nella fase precedente. La fase di ottimizzazione, sulla base delle previsioni, definisce le regole in base alle quali si assegnano gli obiettivi di vendita più opportuni per massimizzare i ricavi. Infine, la fase di vendita, in larga parte rappresentata dal booking, costituisce il momento della verità: applicando le regole definite in sede di ottimizzazione si procede a realizzare i ricavi.

Il processo schematico di revenue management appena richiamato non viene eseguito una sola volta, ma deve essere reiterato più volte: innanzitutto perché i segmenti di mercato non sono stabili; magari la segmentazione che abbiamo ritenuto adeguata a descrivere i mercati dell'albergo può valere quest'anno, forse anche per il prossimo, ma già tra due anni può darsi che i nostri clienti cambino comportamenti e la direzione deve essere in grado di cogliere i segnali di mutamento; le previsioni sono intrinsecamente fallibili e quindi vanno revisionate sistematicamente, con cadenza giornaliera per il breve periodo o settimanale per il medio, ovviamente con il supporto di opportuni strumenti informatici; infine, occorre controllare la business performance del revenue management.

Il pricing in hotel

Dobbiamo distinguere due fasi del pricing: strategico (definizione dei prezzi) e operativo (applicazione dei prezzi). Il pricing strategico si occupa di definire il prezzo sulla base dei segmenti di clienti che l'albergo decide di servire (targeting) e dei costi associati ai diversi servizi. Normalmente, il pricing strategico, essendo riferito ai segmenti target, si proietta su un orizzonte temporale almeno annuale. È in questa fase che si definisce il prezzo per tutti i prodotti dell'albergo (non solo le camere) e per le diverse stagionalità dell'anno.

Bisogna tenere in considerazione: target pricing, fattore costi (fissi e variabili), imputazione dei costi per esempio congressuale e leisure, diretti/indiretti, cost plus pricing e target costing. Il pricing operativo (spesso si parla di rate management) si occupa di applicare i prezzi in base alla domanda e al comportamento della concorrenza. Il revenue manager è il protagonista di questa fase: egli deve applicare il prezzo giusto per il cliente giusto al momento giusto, nel rispetto di quanto stabilito a livello di pricing strategico. Bisogna considerare il fattore domanda, segmentazione e discriminazione dei prezzi e concorrenza.

Ma cos'è il prezzo? Il prezzo rappresenta la quantità di moneta necessaria per acquisire un bene o per ottenere la prestazione di un servizio, ma non si limita ad essere un semplice numero di listino, ma varia a seconda degli obiettivi aziendali e delle scelte del management aziendale. Il prezzo è anche una delle leve del marketing mix, l'unica che genera ricavi. Sbagliare politica di pricing potrebbe portare al paradosso "più si vende e più si perde".

Come determinare il prezzo? Bisogna tener presenti i costi sostenuti ed il rischio. Il costo del capitale è il rendimento dell'investimento in proporzione al rischio. Nella determinazione del prezzo, sono due le principali correnti di pensiero adottate dalle imprese: resistenti e flessibili. La prima riguarda imprenditori piuttosto impermeabili alle sollecitazioni del mercato e consapevoli della bontà del proprio prodotto (es. extralusso); la seconda riguarda, invece, chi pensa che il prezzo sia una variabile dinamica con la quale interagire al fine di assecondare il mercato.

I principali fattori da considerare nel pricing di un prodotto o servizio, tipicamente di una camera, sono quattro: targeting, costi, domanda e concorrenza. I primi due fattori potremmo definirli, oltre che strategici, anche "interni", nel senso che sono in larga misura sotto il pieno controllo dell'albergo e dipendono fondamentalmente dalle scelte del suo management. Invece, gli ultimi due possono essere chiamati, oltre che operativi, anche "esterni" e risultano influenzabili dall'albergo solo in parte.

Il targeting riflette la scelta strategica dell'albergo, cioè quali segmenti di mercato si intendono servire. I costi ci dicono quanto spendiamo per produrre il prodotto che riteniamo in grado di soddisfare le esigenze dei clienti che abbiamo deciso di servire. L'analisi della domanda consente di applicare prezzi diversi in base all'andamento del mercato. È infine ovvio rilevare che la concorrenza condiziona in maniera rilevante il nostro pricing. Per la determinazione del prezzo, nessuno di questi quattro fattori può essere considerato separatamente dagli altri.

Segmentare il mercato vuol dire scegliere i segmenti di clienti obiettivo (targeting) e, di conseguenza, progettare e realizzare prodotti in grado di soddisfare questi segmenti. La metodologia del target pricing parte dal mercato, cioè dalla ricerca del valore percepito dalla domanda, determinando quindi il prezzo che il cliente è disposto a pagare, da cui ricava, sulla base della redditività ricercata, il costo obiettivo (target costing), e quindi ingegnerizza il prodotto e imposta i processi di produzione secondo il valore percepito dalla domanda.

Perché un ricavo sia remunerativo, è indispensabile che il livello del prezzo sia tale da coprire tutti i costi e garantire un soddisfacente margine di profitto. I costi sono classificati in diretti e indiretti in funzione della loro destinazione. Il problema si pone quando le imprese non sono monoprodotto; laddove vi sono diversi centri di business, in hotel avremo una componente di attività.