Sintesi di revenue management

APPLICATO AL BUSINESS DEI SERVIZI.

Adottare il RM non significa soltanto razionalizzare alcune attività che già si fanno ed, eventualmente, introdurne di nuove; significa anche

impiegare un insieme di tecniche che devono poi essere implementare operativamente. E queste tecniche, per essere impiegate efficacemente

ed efficientemente, hanno bisogno di tecnologie appropriate, in primo luogo dell'informatica.

IL RM SI OCCUPA DEI "RICAVI" E NON DEI "PROFITTI" cioè, nella sua logica essenziale, i costi giocano un ruolo marginale, non sono

il centro d'interesse della disciplina.

È ovvio che un'impresa sia fortemente interessata ad incrementare i propri ricavi ma non tutti i business consentono di farlo allo stesso modo.

Il dilemma di massimizzare i ricavi azionando opportunamente leve di business in contrasto tra loro è un dilemma comune a tutte le imprese

di servizi. Accordare la domanda (elemento flessibile) con la capacità produttiva (elemento rigido): questo è il rompicapo che il RM si

propone di affrontare cercando, sistematicamente e razionalmente, di influenzare il comportamento della domanda in funzione dello stato

della capacità produttiva.

Un primo gruppo di soluzioni consiste nel flessibilizzare l'offerta (ad esempio allungando il periodo di apertura), un secondo è colmare

temporaneamente il divario con l'offerta (ad esempio facendo ricorso al lavoro straordinario o assumendo temporaneamente personale extra),

un terzo nel gestire la capacità in modo polivalente (ad esempio modificando le superfici per convegni). Il ventaglio delle operazioni suddette

è però difficilmente praticabile nel caso delle camere di un albergo.

Se l'intera domanda che si rivolge ad un hotel fosse sostanzialmente uniforme in termini di comportamenti la partita sarebbe chiusa: ma i

clienti sono tutti diversi l'uno dall'altro. Tuttavia non lo sono tanto da non poter individuare tra loro delle somiglianze. Possiamo quindi

raggruppare i clienti per somiglianze e distinguere un gruppo dall'altro per dissomiglianze (termine poco appropriato ma che rende l'idea).

Allora la domanda non è uniforme, ma segmentabile e questi gruppi si chiamano SEGMENTI. Le differenze tra i vari segmenti sono molto

importanti in relazione ai ricavi. Se vendessimo le camere di un albergo tutte allo stesso prezzo saremo abbastanza certi del numero di

camere che andremo a vendere, ma ci saranno sicuramente, per vari motivi, dei ricavi potenziali che andranno perduti, quindi non avremo

massimizzato i ricavi; se invece, per lo stesso prodotto/camera pratichiamo prezzi diversi (DISCRIMINATI) riusciamo a diminuire i

cosiddetti RICAVI POTENZIALI PERDUTI realizzando, di conseguenza, ricavi maggiori.

I clienti pagano tariffe differenti perchè, in situazioni d'uso differenti, assumono comportamenti differenti (esempio classico: un cliente

business è meno sensibile al prezzo di un cliente leisure). Quindi, se attribuiamo razionalmente ad ogni segmento una tariffa "adatta"

riusciamo ad incrementare i nostri ricavi. Solo una conoscenza ottimale dei nostri clienti ci consente di individuare le tariffe "adatte".

Il tasso di occupazione non discrimina le tariffe applicate perchè l'albergo potrebbe essere riempito ma a prezzi bassi; il prezzo medio

giornaliero neanche perchè potrebbe essere alto ma riguardare solo poche camere. Tuttavia questi due indici, moltiplicati, danno vita ad un

significativo indice di misurazione della revenue performance dell'albergo che è il cosiddetto REV PAR ( REVenue Per Available Room) che

appunto si calcola moltiplicando tasso d'occupazione del giorno per la tariffa media giornaliera. È importante osservare che il REV PAR

calcola il ricavo per camera disponibile e non per camera venduta. Quindi il REV PAR è misura realmente significativa circa i ricavi

dell'albergo ed è su di essa che deve innanzitutto concentrarsi l'attività del revenue manager.

La soluzione al rompicapo dei ricavi nelle imprese dei servizi rappresentata dal RM può essere implementata come un processo articolato in

quattro fasi fondamentali più una fase di controllo: segmentazione, previsione, ottimizzazione, vendite/booking e controllo. Il processo

richiede che le suddette fasi vengano eseguite nella sequenza elencata dato che l'output di ciascuna fase costituisce l'input necessario alla fase

successiva. La fase di SEGMENTAZIONE ha lo scopo di definire i segmenti di clientela che il nostro hotel intende servire. A ciascun

segmento devono essere associate una o più tariffe a seconda dei servizi dell'albergo. La fase di PREVISIONE è finalizzata a definire le

previsioni di vendita, su un dato orizzontale temporale, per ciascuno dei segmenti definiti nella fase precedente. La fase di

OTTIMIZZAZIONE, sulla base delle previsioni, definisce le regole in base alle quali si assegnano gli obiettivi di vendita più opportuni per

massimizzare i ricavi. Infine, la fase di VENDITA, in larga parte rappresentata dal booking, costituisce il momento della verità: applicando le

regole definite in sede di ottimizzazione si procede a realizzare i ricavi. Il processo schematico di RM appena richiamato non viene eseguito

una sola volta, ma deve essere reiterato più volte: innanzitutto perchè i segmenti di mercato non sono stabili, magari la segmentazione che

abbiamo ritenuta adeguata a descrivere i mercati dell'albergo può valere quest'anno, forse anche per il prossimo, ma già tra due anni può darsi

che i nostri clienti cambino comportamenti e la direzione deve essere in grado di cogliere i segnali di mutamento; le previsioni sono

intrinsecamente fallibili e quindi vanno revisionate sistematicamente, con cadenza giornaliera per il breve periodo o settimanale per il medio,

ovviamente con il supporto di opportuni strumenti informatici; infine, occorre controllare la business performance del RM.

Capitolo 2.Il pricing in hotel

Dobbiamo distinguere due fasi del pricing: strategico (definizione dei prezzi) e operativo (applicazione dei prezzi). Il PRICING

STRATEGICO si occupa di definire il prezzo sulla base dei segmenti di clienti che l'albergo decide di servire (targeting) e dei costi associati

ai diversi servizi. Normalmente, il pricing strategico, essendo riferito ai segmenti target, si proietta su un orizzonte temporale almeno

annuale. È in questa fase che si definisce il prezzo per tutti i prodotti dell'albergo (non solo le camere) e per le diverse stagionalità dell'anno.

Bisogna tenere in considerazione: target pricing, fattore costi (fissi e variabili/o imputazione dei costi p.e.congressuale e leisure,

diretti/indiretti), cost plus pricing e target costing. Il PRICING OPERATIVO (spesso si parla di RATE MANAGEMENT) si occupa di

applicare i prezzi in base alla domanda ed al comportamento della concorrenza. Il revenue manager è il protagonista di questa fase: egli deve

applicare il prezzo giusto per il cliente giusto al momento giusto, nel rispetto di quanto stabilito a livello di pricing strategico. Bisogna

considerare fattore domanda, segmentazione e discriminazione dei prezzi e concorrenza.

Ma cos'è il prezzo? Il PREZZO rappresenta la quantità di moneta necessaria per acquisire un bene o per ottenere la prestazione di un servizio,

ma non si limita ad essere un semplice numero di listino, ma varia a seconda degli obiettivi aziendali e delle scelte del management

aziendale. Il prezzo è anche una delle leve del marketing mix, l'unica che genera ricavi. Sbagliare politica di pricing potrebbe portare al

paradosso "più si vende e più si perde". Come determinare il prezzo? Bisogna tener presenti i costi sostenuti ed il rischio. Il costo del capitale

è il rendimento dell'investimento in proporzione al rischio. Nella determinazione del prezzo sono due le principali correnti di pensiero

adottate dalle imprese: resistenti e flessibili. La prima riguarda imprenditori piuttosto impermeabili alle sollecitazioni del mercato e

consapevoli della bontà del proprio prodotto (es.extralusso); la seconda riguarda, invece, chi pensa che il prezzo sia una variabile dinamica

con la quale interagire al fine di assecondare il mercato. (determinazione prezzo--> slide cap.1).

I principali fattori da considerare nel pricing di un prodotto o servizio, tipicamente di una camera, sono quattro: targeting, costi, domanda e

concorrenza. I primi due fattori potremmo definirli, oltre che strategici, anche "interni", nel senso che sono in larga misura sotto il pieno

controllo dell'albergo e dipendono fondamentalmente dalle scelte del suo management. Invece gli ultimi due possono essere chiamati, oltre

che operativi, anche "esterni" e risultano influenzabili dall'albergo solo in parte. Il targeting riflette la scelta strategica dell'albergo, cioè quali

segmenti di mercato si intendono servire. I costi ci dicono quanto spendiamo per produrre il prodotto che riteniamo in grado di soddisfare le

esigenze dei clienti che abbiamo deciso di servire. L'analisi della domanda consente di applicare prezzi diversi in base all'andamento del

mercato. È infine ovvio rilevare che la concorrenza condiziona in maniera rilevante il nostro pricing. Per la determinazione del prezzo

nessuno di questi quattro fattori può essere considerato separatamente dagli altri.

Segmentare il mercato vuol dire scegliere i segmenti di clienti obiettivo (targeting) e, di conseguenza, progettare e realizzare prodotti in grado

di soddisfare questi segmenti. La metodologia del TARGET PRICING parte dal mercato, cioè dalla ricerca del valore percepito dalla

domanda, determinando quindi il prezzo che il cliente è disposto a pagare, da cui ricava, sulla base della redditività ricercata, il COSTO

OBIETTIVO (target costing), e quindi ingegnerizza il prodotto e imposta i processi di produzione secondo il valore percepito dalla domanda.

Perchè un ricavo sia remunerativo è indispensabile che il livello del prezzo sia tale da coprire tutti i costi e garantire un soddisfacente

margine di profitto. I costi sono classificati in DIRETTI e INDIRETTI in funzione della loro destinazione. Il problema si pone quando le

imprese non sono monoprodotto; laddove vi sono diversi centri di business, in hotel avremo una componente di attività, e conseguentemente

di risorse, che vengono utilizzate per più di tali centri. I costi si definiscono VARIABILI o FISSI in base alla loro natura: un costo è fisso

quando il suo ammontare non cambia al cambiare della produzione e delle vendite, cosa che invece succede per un costo variabile. Le due

suddette classificazioni sono indipendenti tra loro. Non va mai perso di vista il costo di produzione del servizio, che possiamo definire

PREZZO BASE, in quanto applicare un prezzo che è al di sotto del costo di produzione, nel lungo periodo, non può che portare al

disequilibrio economico, generando perdite per l'albergo. Nel breve periodo, invece, in situazioni di bassa domanda, è pensabile applicare un

prezzo