Organizzazione aziendale - simulazione d'esame 2 secondo parziale

Caso Empire

Esempio che illustra bene il declino di un'azienda molto matura nel settore edile. La crisi è causata da fattori esterni e l'azienda non reagisce bene inizialmente, ma successivamente si verifica un momento di rinascita. Non si riparte da uno stadio di lavorazione, ma da uno imprenditoriale.

Stadio di elaborazione: dimensione burocratica e di clan. Situazione in cui abbiamo meccanismi diversi, ma ben progettati, che sono chiave per gestire la complessità ambientale. Un esempio nel caso di Empire.

Per Haier, come vengono utilizzati burocrazia e clan? Nell'unità logistica c'è una logica più organica e si associa il meccanismo di controllo del clan. Questo ragionamento serve per comprendere le dinamiche tra gli approcci e i casi. In Haier l'organizzazione è grande e altamente burocratizzata, mentre nel resto delle unità ho un modello burocratico.

In Apple, invece, prevale un approccio prevalentemente organico.

Attenta alle esigenze ambientali di essere innovativa e utilizza un meccanismo di controllo di clan -> sistema organizzativo organico. Nello stadio 4 abbiamo entrambi. Se l'azienda è maggiormente orientata all'innovazione si usa il meccanismo di clan. In Google c'è un'apertura all'ambiente esterno -> innovazione del prodotto e il servizio richiama un sistema organico che richiama il controllo di clan. Fujifilm -> il meccanismo di controllo è prevalentemente di clan -> organizzazione sempre più organica. Meccanismo di controllo di clan che garantisce una comunicazione orizzontale, meno rigidità e migliore comunicazione da interno ed esterno.

COMPITO 2

"Mantenere una cultura forte è uno dei fattori cruciali per un successo continuativo"

2.1) Siete d'accordo con questa affermazione? Argomentate la vostra risposta facendo riferimento alle caratteristiche di culture forti e deboli per mezzo di esempi.

2.2)

Come viene gestito il cambiamento di una cultura organizzativa radicata, marigida, da parte delle organizzazioni?

Identificare e argomentare le principali barriere al cambiamento organizzativo e le principali tecniche per superarle

Si sono d'accordo perché avere una cultura forte -> le persone si rivedono nei valori e c'è una maggiore coesione. Ci si rivede nei valori e negli obiettivi che i valori caratterizzano.

Assenza di sottoculture: culture distaccate da quella comunicata dall'organizzazione che si staccano perché non c'è condivisione.

Cultura forte è una coesa.

Es. cultura forte Amazon -> ambienti creativi, flessibili -> orientate all'innovazione, cultura forte riconosciuta e coesa.

Se ragionassi su Amazon e sull'aspetto magazzino: c'è una natura del lavoro che spesso porta a proteste: contesti in cui nascono molte sottoculture perché le persone non si rivedono nei valori condivisi dai

Appettiamo in un'organizzazione in cui la cultura è molto radicata e rigida -> staccarsi dai paradigmi esistenti. L'assunzione non è semplice, ma si tratta di un caso di cambiamento radicale: rottura con tutto ciò che conoscevamo prima. Ripensare ai valori e assumere persone con valori differenti. Se non vengono modificati altri aspetti, partare persone con diversa cultura senza intervenire su come sto comunicando la cultura si crea un rischio che nascano delle sottoculture.

Quando parliamo di cambiamenti culturali su cosa interveniamo: i leader si approcciano ai lavoratori, come definiscono le modalità di lavoro. Intervenire sulle dinamiche di controllo: da cultura più rigida a clan -> intervento su persone, meccanismi di controllo.

Cominciare a comunicare perché il cambiamento è necessario: organizzazione di ambienti e riunioni. Interventi su grandi gruppi: momenti in cui chi come il CEO -> chi ha potere decisionale elevato comunicano

Cambiamenti organizzativi anche dal punto di vista sulla cultura. Ad esempio, aziende manifatturiere rispetto al lavoro ibrido -> coinvolgere i grandi numeri e le persone per il cambiamento. Diffondere che c'è un bisogno di cambiamento attraverso iniziative di stampo plateale, intervenire su leader.