Secondo Parziale, Marketing

Capitolo 13: La decisione di lancio di nuovi prodotti

Un’innovazione può essere scomposta in tre elementi :

• Un bisogno da soddisfare o una funzione da espletare

• Il concetto di un oggetto o di un’entità che soddisfa il bisogno

• L’insieme degli input che danno modo al concetto di diventare operativo

Il grado di rischio associato all’innovazione dipende da due fattori: il grado di

originalità e complessità del concetto che determina la ricettività del mercato e

i costi di trasferimento a carico dell’utente (rischio di mercato), vi è poi il grado

d’innovazione tecnologica legata al concetto che determinerà la fattibilità

tecnica dell’operazione (rischio tecnologico).

Le innovazioni derivanti dalla tecnologia sono spesso innovazioni di rottura e

quindi generalmente più rischiose. Qualunque sia la strategia adottata o

market pull o technology pull entrambe devono prevedere un orientamento al

mercato.

In un’impresa orientata al mercato il lancio di un prodotto rappresenta la

situazione tipo in cui il coordinamento interfunzionale assume la massima

importanza, poiché coinvolge tutta l’organizzazione.

Strutture organizzative interfunzionali

• Comitato nuovi prodotti (ad hoc) formato dai responsabili delle diverse

funzioni e generalmente presieduto dal direttore generale, il comitato ha

la responsabilità di organizzare le relazioni tra le diverse funzioni e di

gestire il processo di sviluppo dei nuovi prodotti.

• Gruppo a progetto (venture team) è un’equipe interfunzionale costituita

appositamente per sviluppare un progetto specifico (task force).

Il modello più utilizzato per le innovazioni radicali e il project manager è il

comitato nuovi prodotti. Processi sviluppo

• Processo di sviluppo sequenziale

Consiste in una serie di stadi che compongono il progetto, il quale passa da uno

stadio all’altro: dalla fase dell’elaborazione e della verifica del concetto,

all’analisi di fattibilità, allo sviluppo del prototipo, al test di mercato fino alla

produzione.

Sebbene riduca il tasso di fallimento dei nuovi prodotti, non favorisce di per sé

l’integrazione delle diverse funzioni, dato che ognuna di esse trasmette il

progetto alla funzione che interviene nella fase successiva. Il sopraggiungere di

un ritardo in una qualunque delle fasi ritarda, e in alcuni casi blocca, l’intero

processo. Inoltre una pianificazione di questo tipo è lenta e richiede tempi

lunghi; consente di evitare errori, ma costa molto in termini di tempo. La

lentezza può accrescere i rischi di fallimento anziché ridurli.

Alla base del processo di sviluppo sequenziale sta la filosofia della lentezza:

evitare errori e fallimenti nell’introduzione di nuovi prodotti e posporre qualsiasi

investimento di una certa entità fino a quando il concetto di prodotto in esame

non si sia dimostrato vincente.

Al contrario, Schnaars menziona nove motivi per ritenere la velocità una fonte

di vantaggio competitivo:

1) Il vantaggio competitivo non è sostenibile, perseguirlo è un obiettivo

irraggiungibile per l’impresa, fondare la propria strategia sulla velocità

aggira il problema grazie ad una risposta rapida.

2) Evitare il bisogno di prevedere il futuro, le aziende si preparano per un

futuro che non arriverà mai

3) La legge dei grandi numeri, introducendo velocemente tanti prodotti sarà

il mercato stesso a scegliere quali saranno meritevoli e quali no

4) Profitti dai nuovi prodotti, le aziende che non commercializzano un flusso

costante di nuovi prodotti tendono al declino.

5) Cicli di vita dei prodotti più brevi

6) Più competizione nei mercati in crescita

7) Imitazioni incontrollate

8) Guadagnare in fretta spazio sugli scaffali

9) Alimentare il senso della creatività e della sperimentazione

• Processo sviluppo parallelo

Il processo di sviluppo parallelo velocizza il processo basandosi su team a

progetto, i cui membri lavorano insieme dall’inizio alla fine. Uno dei vantaggi

del processo è la sovrapposizione dei compiti espletati dai vari reparti, ciò

permette un maggior coordinamento interfunzionale in quanto ogni funzione è

associata e riferita alla totalità del processo. Ogni attività riceva un maggior

controllo in quanto determina le altre attività che dipendono direttamente da

essa.

La creatività può essere definita come l’esercizio intellettuale che consiste nel

collegare delle informazioni in maniera imprevedibile al fine di produrre nuove

combinazioni.

I metodi per generare idee di nuovi prodotti possono essere distinte in due

categorie:

♠ Metodi di analisi funzionale

I metodi di analisi funzionale sono utili in quanto danno agli stessi utilizzatori di

un prodotto la possibilità di suggerire come cambiarlo e migliorarlo.

_ L’analisi dei problemi e delle opportunità inizia dal consumatore, studiando il

comportamento dell’utente allo scopo di identificare i problemi derivanti

dall’utilizzo del prodotto. Questo sistema si usa negli studi sui mercati

industriali che prendono a campione un gruppo di clienti utenti.

_ Il metodo della lista di attributi ha gli stessi obiettivi ma studia le

caratteristiche intrinseche del prodotto stesso

_ L’analisi morfologica consiste nell’identificare le dimensioni più importanti di

un prodotto per poi esaminare a coppie i rapporti tra le singole dimensioni. Lo

scopo è quello di individuare nuove combinazioni interessanti.

_ La casella dei suggerimenti può rivelarsi molto utile purchè si rispettino due

regole: reagire rapidamente alle idee proposte e disporre di un sistema di

riconoscimento che motivi i dipendenti.

_ Analisi sistematica dei prodotti della concorrenza attraverso il reverse

engineering

L’obiettivo principale dell’impresa è quello di avere sempre un portafoglio di

idee per nuovi prodotti abbastanza capiente da permetterle di affrontare la

concorrenza, in uno scenario in cui l’innovazione è onnipresente.

I metodi si possono suddividere in strutturati o non strutturati che si basano su

immaginazione e intuizione.

Il brainstorming è il metodo più popolare di facile realizzazione. Serve

esclusivamente a produrre un gran numero di idee, richiede il rispetto di alcune

regole. Non è permesso alcun genere di valutazione poiché le critiche rischiano

di spingere i partecipanti a difendere le proprie idee anziché cercarne delle

nuove, bisogna incoraggiare le idee.

Un altro metodo è la sinettica dove si affronta il problema in modo indiretto,

per essere creativi bisogna allontanarsi dal problema trasportandolo in campi

diversi e ricorrendo poi ad analogie proponendo idee che hanno maggiori

probabilità di essere pertinenti e creative.

♠ Metodi che si rivolgono ai clienti per scoprire bisogni insoddisfatti

Nei mercati industriali si è dimostrato che le richieste dei clienti sono spesso

l’origine di nuove idee di prodotti, perlomeno quando essi sono consapevoli che

esiste un problema e che è necessario un nuovo prodotto.

Nel settore dei beni di consumo il ruolo del consumatore è quello di chi

risponde e si esprime solo se interpellato. Spetta quindi al produttore ottenere

informazioni su bisogni articolati o latenti di nuovi prodotti e sviluppare

un’adeguata idea di prodotto.

Nei settori industriali è spesso compito del potenziale cliente sviluppare l’idea

di prodotto e selezionare il fornitore che sia in grado di realizzarla.

Vi sono settori industriali poi in cui non è la richiesta del consumatore a dare

vita all’idea di un nuovo prodotto: è invece necessario un progresso della

tecnologia.

La selezione delle idee di nuovi prodotti

L’obiettivo di questa seconda fase del processo di sviluppo consiste nel

valutare le idee generate per eliminare quelle incompatibili con le risorse o con

gli obiettivi dell’impresa o semplicemente non interessanti. Lo scopo del

filtraggio è un’analisi rapida, interna e poco costosa la quale individua i progetti

che meritano uno studio più approfondito e considera l’eliminazione di quelle

idee manifestatamente non utilizzabili da parte dell’impresa.

Il comitato ad hoc normalmente propone una griglia di valutazione dove si

censiscono in maniera esaustiva i fattori chiave di successo in ogni funzione.

Ogni fattore o gruppo di fattori viene ponderato in funzione della sua

importanza relativa. Si giudica la nuova idea di prodotto alla luce di ciascun

fattore, elaborando un indicatore di performance. Il merito di questo

procedimento consiste nell’assicurare che tutti i fattori più importanti siano

presi in considerazione rispettando gli obiettivi e i vincoli dell’impresa.

Nella valutazione degli attributi è preferibile adottare un approccio congiuntivo

il che comporta siano specificati i livelli massimi e minimi che tutti i progetti

devono soddisfare, e non accontentarsi di un approccio compensativo.

Lo sviluppo del concetto del nuovo prodotto

In questa fase del processo di sviluppo dell’innovazione si esce dal campo delle

idee per entrare nella fase del concetto di prodotto ovvero si tratta di

concretizzare le idee sopravvissute alle valutazioni preliminari.

Il concetto di prodotto è una descrizione scritta delle caratteristiche fisiche e

percettive del prodotto e del paniere di attributi (la promessa) che rappresenta

per un gruppo di target di consumatori potenziali. La definizione obbliga

l’impresa a compiere una scelta esplicita in termini di opzioni strategiche e

obiettivi di marketing.

Si deve rispondere a quattro interrogativi:

_ Quali sono gli attributi?

_ Come sono percepiti i prodotti di marca concorrenti ?

_ Quale nicchia può occupare il prodotto ?

_ Qual è la migliore combinazione di strumenti di marketing ?

Test del concetto del nuovo prodotto

È il primo investimento che l’impresa deve compiere nel processo di sviluppo.

Si tratta di sottoporre la descrizione del concetto del nuovo prodotto a un

opportuno gruppo di utenti target per misurare il grado di accettazione.

Può essere effettuata in forma neutra o in forma di annuncio pubblicitario

fittizio, presentando il nuovo prodotto come se esistesse già. Il primo metodo è

più semplice da attuare e consente di evitare l’ostacolo dell’influenza,

difficilmente controllabile, esercitata dall’elemento creativo dell’annuncio.

L’annuncio pubblicitario invece riproduce meglio le circostanze d’acquisto del

futuro prodotto e rende più realizzabile il test del concetto. Una somma di

risposte positive inferiore al 60% del totale è ritenuta insufficiente, almeno nei

settori dei beni di consumo.

I risultati di un test di concetto vanno tuttavia interpretati con cautela,

soprattutto quando l’idea è molto nuova. Spesso i clienti non sono capaci di

dire in anticipo cosa piacerà o non piacerà loro. Le misure basate sulle

intenzioni d’acquisto non sono sempre buoni indicatori del grado di convinzione

degli intervistati circa le capacità del prodotto di risolvere problemi. Per ovviare

questo problema è suggerito l’analisi dei risultati basandoli sulla misurazione

dei bisogni percepiti e delle intenzioni d’acquisto ottenendo una valutazione più

attendibile del tasso d’accettazione del prodotto.

Analisi congiunta

Rappresenta un’alternativa più elaborata al test di concetto, consiste nello

studiare l’influenza delle caratteristiche fisiche e percettive di un concetto di

prodotto nuovo sulle preferenze dei consumatori. I dati raccolti sono semplici

classifiche di preferenza delle varie combinazioni di concetti, ciascuno dei quali

formato da un diverso assortimento di caratteristiche.

Analisi di business e programmazione di marketing

Una volta sviluppato e accettato il concetto di prodotto da parte della direzione

generale, è al marketing che spetta quantificare le opportunità di mercato e lo

sviluppo di programmi di marketing alternativi.

In primo luogo è opportuno stimare il volume di vendita che potrà essere

realizzato nei primi tre anni di lancio. Tenendo conto della dimensione del

mercato potenziale del segmento target, quale volume di vendita o quota di

mercato si potrà raggiungere in base alle diverse ipotesi di budget di

marketing.

I metodi soggettivi dipendono dal sistema informativo aziendale, ma anche

dall’esperienza, dalla capacità di giudizio e dalla conoscenza accumulata in

modo più o meno informale dall’impresa.

Gli studi di fattibilità hanno invece lo scopo di raccogliere le informazioni

mancanti sul campo, interpellando direttamente i potenziali clienti, distributori

ecc…

Nei test di mercato si osservano i comportamenti d’acquisto per come si

manifestano realmente in un ambito più reale.

I tre metodi non sono esclusivi e possono essere utilizzati congiuntamente,

soprattutto quando l’incertezza e il grado di novità del prodotto sono notevoli.

L’evoluzione nel tempo della domanda di un prodotto nuovo sarà diversa a

seconda che si tratti di beni strumentali che si acquistano una sola volta, di un

bene durevole o di prodotti soggetti ad acquisto ripetuto.

La domanda di un bene durevole si suddivide in domanda di primo acquisto e

domanda di sostituzione.

Nel caso di prodotti soggetti ad acquisto ripetuto ( domande di primo acquisto

e riacquisto) si può applicare il teorema per scomporre la quota di mercato e

formulare una previsione sulla quota tendenziale di un nuovo prodotto.

La prima componente è costituita da un tasso di penetrazione della marca

definito come il totale cumulato di primi acquisti.

Gli acquirenti che hanno provato il prodotto esprimono il tasso di acquisto

ripetuto sotto forma di percentuale sugli acquisti totali nel settore di

appartenenza.

La terza componente è costituita dal tasso d’intensità o indice del livello

d’acquisto esso pone a confronto le quantità medie acquistate dai clienti della

marca con le quantità medie acquistate dall’acquirente della categoria di

prodotto.

La quota di mercato prevista è data dal prodotto dei tre valori qui sopra.

La progettazione del piano di lancio di un nuovo prodotto, per essere efficace,

deve basarsi su una buona conoscenza del processo di adozione

dell’innovazione seguito dal gruppo target di consumatori.

Il processo si scompone in sei fasi:

1) conoscenza: il potenziale cliente scopre l’esistenza del prodotto

2) comprensione: si basa sulla conoscenza e rappresenta la concezione che

l’individuo ha del prodotto

3) atteggiamento: predisposizione dell’individuo a valutare un oggetto presente

nel suo ambiente

4) convinzione: l’individuo sviluppa un atteggiamento favorevole si convince

che il prodotto è superiore

5) prova: utilizza il prodotto in una piccola quantità

6) adozione: decide di adottare l’innovazione e continua ad riacquistarla o

usarla.

Il ritmo di diffusione dipenderà dalla natura dell’innovazione. Sono stati

identificati cinque fattori che influenzano la velocità di diffusione.

• Vantaggio relativo misura in cui l’innovazione è considerata superiore alle

alternative esistenti

• Complessità grado di difficoltà associato all’idea o al prodotto nuovo

• Compatibilità grado d’inserimento dell’innovazione nelle abitudini dei

potenziali consumatori

• Comunicabilità facilità di trasmettere al potenziale utilizzatore l’essenza

dell’innovazione

• Verificabilità capacità dell’innovazione di essere provata su scala ridotta

prima dell’acquisto

Esistono tre fonti d’incertezza: l’incertezza sulla reale consistenza dei vantaggi

annunciati, sui costi di adozione (resistenza al cambiamento) e l’incertezza

sulle evoluzioni tecnologiche future e sulla durata del ciclo di vita

dell’innovazione.

Rogers propone di classificare coloro che adottano un’innovazione in cinque

categorie in base al tempo necessario all’adozione, la distribuzione si avvicina

ad una normale. Le categorie di utilizzatori sono gli innovatori, gli adottanti

precoci, maggioranza precoce e maggioranza tardiva e i ritardatari.

Quanto più il nuovo prodotto è originale e apporta una soluzione innovativa al

soddisfacimento di un determinato bisogno, tanto più esso è sensibile al

prezzo. Il prezzo di lancio è allora fondamentale e condiziona il successo

commerciale e finanziario dell’operazione.

La strategia del prezzo di scrematura consiste nel vendere in nuovo prodotto a

un prezzo elevato, rivolgendosi volutamente all’estremità superiore della curva

di domanda, in modo da garantirsi rapidamente rientri finanziari consistenti

dopo il lancio. Quando si ha motivo di ritenere che il ciclo di vita del nuovo

prodotto sarà breve o che il prodotto verrà rapidamente imitato dalla

concorrenza, una politica di prezzo basso non consentirebbe di far fruttare

l’operazione. Per risultare efficace questa strategia richiede grandi investimenti

in pubblicità e promozione: quando l’impresa non dispone della liquidità

necessaria applicare prezzi elevati costituisce una forma di finanziamento che

permette di generare le risorse necessarie alla strategia di lancio.

La strategia del prezzo di penetrazione consiste, invece nel praticare prezzi

bassi per occupare una quota di mercato rilevante fin dall’inizio. Si adotta un

sistema di distribuzione intensivo con un’ottica più commerciale che

finanziaria. La domanda deve essere elastica al prezzo su tutta la curva, non

esiste un segmento da privilegiare. Esistono possibilit&