Secondo Parziale, Marketing

Capitolo 13: La decisione di lancio di nuovi prodotti

Un’innovazione può essere scomposta in tre elementi:

• Un bisogno da soddisfare o una funzione da espletare
• Il concetto di un oggetto o di un’entità che soddisfa il bisogno
• L’insieme degli input che danno modo al concetto di diventare operativo

Il grado di rischio associato all’innovazione dipende da due fattori: il grado di originalità e complessità del concetto che determina la ricettività del mercato e i costi di trasferimento a carico dell’utente (rischio di mercato), vi è poi il grado d’innovazione tecnologica legata al concetto che determinerà la fattibilità tecnica dell’operazione (rischio tecnologico). Le innovazioni derivanti dalla tecnologia sono spesso innovazioni di rottura e quindi generalmente più rischiose. Qualunque sia la strategia adottata o market pull o technology pull, entrambe devono prevedere un orientamento al mercato.

Strutture organizzative interfunzionali

• Comitato nuovi prodotti (ad hoc) formato dai responsabili delle diverse funzioni e generalmente presieduto dal direttore generale, il comitato ha la responsabilità di organizzare le relazioni tra le diverse funzioni e di gestire il processo di sviluppo dei nuovi prodotti.
• Gruppo a progetto (venture team) è un’equipe interfunzionale costituita appositamente per sviluppare un progetto specifico (task force).

Il modello più utilizzato per le innovazioni radicali è il project manager ed è il comitato nuovi prodotti.

Processi di sviluppo

• Processo di sviluppo sequenziale: consiste in una serie di stadi che compongono il progetto, il quale passa da uno stadio all’altro: dalla fase dell’elaborazione e della verifica del concetto, all’analisi di fattibilità, allo sviluppo del prototipo, al test di mercato fino alla produzione. Sebbene riduca il tasso di fallimento dei nuovi prodotti, non favorisce di per sé l’integrazione delle diverse funzioni, dato che ognuna di esse trasmette il progetto alla funzione che interviene nella fase successiva. Il sopraggiungere di un ritardo in una qualunque delle fasi ritarda, e in alcuni casi blocca, l’intero processo. Inoltre, una pianificazione di questo tipo è lenta e richiede tempi lunghi; consente di evitare errori, ma costa molto in termini di tempo. La lentezza può accrescere i rischi di fallimento anziché ridurli. Alla base del processo di sviluppo sequenziale sta la filosofia della lentezza: evitare errori e fallimenti nell’introduzione di nuovi prodotti e posporre qualsiasi investimento di una certa entità fino a quando il concetto di prodotto in esame non si sia dimostrato vincente.

Al contrario, Schnaars menziona nove motivi per ritenere la velocità una fonte di vantaggio competitivo:

1. Il vantaggio competitivo non è sostenibile, perseguirlo è un obiettivo irraggiungibile per l’impresa, fondare la propria strategia sulla velocità aggira il problema grazie a una risposta rapida.
2. Evitare il bisogno di prevedere il futuro, le aziende si preparano per un futuro che non arriverà mai.
3. La legge dei grandi numeri, introducendo velocemente tanti prodotti sarà il mercato stesso a scegliere quali saranno meritevoli e quali no.
4. Profitti dai nuovi prodotti, le aziende che non commercializzano un flusso costante di nuovi prodotti tendono al declino.
5. Cicli di vita dei prodotti più brevi
6. Più competizione nei mercati in crescita
7. Imitazioni incontrollate
8. Guadagnare in fretta spazio sugli scaffali
9. Alimentare il senso della creatività e della sperimentazione

• Processo di sviluppo parallelo: velocizza il processo basandosi su team a progetto, i cui membri lavorano insieme dall’inizio alla fine. Uno dei vantaggi del processo è la sovrapposizione dei compiti espletati dai vari reparti, ciò permette un maggior coordinamento interfunzionale in quanto ogni funzione è associata e riferita alla totalità del processo. Ogni attività riceve un maggior controllo in quanto determina le altre attività che dipendono direttamente da essa.

Metodi per generare idee di nuovi prodotti

I metodi per generare idee di nuovi prodotti possono essere distinti in due categorie:

Metodi di analisi funzionale

• I metodi di analisi funzionale sono utili in quanto danno agli stessi utilizzatori di un prodotto la possibilità di suggerire come cambiarlo e migliorarlo.
• L’analisi dei problemi e delle opportunità inizia dal consumatore, studiando il comportamento dell’utente allo scopo di identificare i problemi derivanti dall’utilizzo del prodotto. Questo sistema si usa negli studi sui mercati industriali che prendono a campione un gruppo di clienti utenti.
• Il metodo della lista di attributi ha gli stessi obiettivi ma studia le caratteristiche intrinseche del prodotto stesso.
• L’analisi morfologica consiste nell’identificare le dimensioni più importanti di un prodotto per poi esaminare a coppie i rapporti tra le singole dimensioni. Lo scopo è quello di individuare nuove combinazioni interessanti.
• La casella dei suggerimenti può rivelarsi molto utile purché si rispettino due regole: reagire rapidamente alle idee proposte e disporre di un sistema di riconoscimento che motivi i dipendenti.
• Analisi sistematica dei prodotti della concorrenza attraverso il reverse engineering

L’obiettivo principale dell’impresa è quello di avere sempre un portafoglio di idee per nuovi prodotti abbastanza capiente da permetterle di affrontare la concorrenza, in uno scenario in cui l’innovazione è onnipresente.

Metodi strutturati o non strutturati

I metodi si possono suddividere in strutturati o non strutturati che si basano su immaginazione e intuizione. Il brainstorming è il metodo più popolare di facile realizzazione. Serve esclusivamente a produrre un gran numero di idee, richiede il rispetto di alcune regole. Non è permesso alcun genere di valutazione poiché le critiche rischiano di spingere i partecipanti a difendere le proprie idee anziché cercarne delle nuove, bisogna incoraggiare le idee.

Un altro metodo è la sinettica dove si affronta il problema in modo indiretto, per essere creativi bisogna allontanarsi dal problema trasportandolo in campi diversi e ricorrendo poi ad analogie proponendo idee che hanno maggiori probabilità di essere pertinenti e creative.

Metodi che si rivolgono ai clienti

Nei mercati industriali si è dimostrato che le richieste dei clienti sono spesso l’origine di nuove idee di prodotti, perlomeno quando essi sono consapevoli che esiste un problema e che è necessario un nuovo prodotto. Nel settore dei beni di consumo il ruolo del consumatore è quello di chi risponde e si esprime solo se interpellato. Spetta quindi al produttore ottenere informazioni su bisogni articolati o latenti di nuovi prodotti e sviluppare un’adeguata idea di prodotto.

Nei settori industriali è spesso compito del potenziale cliente sviluppare l’idea di prodotto e selezionare il fornitore che sia in grado di realizzarla. Vi sono settori industriali poi in cui non è la richiesta del consumatore a dare vita all’idea di un nuovo prodotto: è invece necessario un progresso della tecnologia.

La selezione delle idee di nuovi prodotti

L’obiettivo di questa seconda fase del processo di sviluppo consiste nel valutare le idee generate per eliminare quelle incompatibili con le risorse o con gli obiettivi dell’impresa o semplicemente non interessanti. Lo scopo del filtraggio è un’analisi rapida, interna e poco costosa la quale individua i progetti che meritano uno studio più approfondito e considera l’eliminazione di quelle idee manifestatamente non utilizzabili da parte dell’impresa.

Il comitato ad hoc normalmente propone una griglia di valutazione dove si censiscono in maniera esaustiva i fattori chiave di successo in ogni funzione. Ogni fattore o gruppo di fattori viene ponderato in funzione della sua importanza relativa. Si giudica la nuova idea di prodotto alla luce di ciascun fattore, elaborando un indicatore di performance. Il merito di questo procedimento consiste nell’assicurare che tutti i fattori più importanti siano presi in considerazione rispettando gli obiettivi e i vincoli dell’impresa. Nella valutazione degli attributi è preferibile adottare un approccio congiuntivo il che comporta siano specificati i livelli massimi e minimi che tutti i progetti devono soddisfare, e non accontentarsi di un approccio compensativo.

Lo sviluppo del concetto del nuovo prodotto

In questa fase del processo di sviluppo dell’innovazione si esce dal campo delle idee per entrare nella fase del concetto di prodotto ovvero si tratta di concretizzare le idee sopravvissute alle valutazioni preliminari. Il concetto di prodotto è una descrizione scritta delle caratteristiche fisiche e percettive del prodotto e del paniere di attributi (la promessa) che rappresenta per un gruppo di target di consumatori potenziali. La definizione obbliga l’impresa a compiere una scelta esplicita in termini di opzioni strategiche e obiettivi di marketing. Si deve rispondere a quattro interrogativi:

• Quali sono gli attributi?
• Come sono percepiti i prodotti di marca concorrenti?
• Quale nicchia può occupare il prodotto?
• Qual è la migliore combinazione di strumenti di marketing?

Test del concetto del nuovo prodotto

È il primo investimento che l’impresa deve compiere nel processo di sviluppo. Si tratta di sottoporre la descrizione del concetto del nuovo prodotto a un opportuno gruppo di utenti target per misurare il grado di accettazione. Può essere effettuata in forma neutra o in forma di annuncio pubblicitario fittizio, presentando il nuovo prodotto come se esistesse già. Il primo metodo è più semplice da attuare e consente di evitare l’ostacolo dell’influenza, difficilmente controllabile, esercitata dall’elemento creativo dell’annuncio. L’annuncio pubblicitario invece riproduce meglio le circostanze d’acquisto del futuro prodotto e rende più realizzabile il test del concetto. Una somma di risposte positive inferiore al 60% del totale è ritenuta insufficiente, almeno nei settori dei beni di consumo.

I risultati di un test di concetto vanno tuttavia interpretati con cautela, soprattutto quando l’idea è molto nuova. Spesso i clienti non sono capaci di dire in anticipo cosa piacerà o non piacerà loro. Le misure basate sulle intenzioni d’acquisto non sono sempre buoni indicatori del grado di convinzione degli intervistati circa le capacità del prodotto di risolvere problemi. Per ovviare a questo problema è suggerito l’analisi dei risultati basandoli sulla misurazione dei bisogni percepiti e delle intenzioni d’acquisto ottenendo una valutazione più attendibile del tasso d’accettazione del prodotto.

Analisi congiunta

Rappresenta un’alternativa più elaborata al test di concetto, consiste nello studiare l’influenza delle caratteristiche fisiche e percettive di un concetto di prodotto nuovo sulle preferenze dei consumatori. I dati raccolti sono semplici classifiche di preferenza delle varie combinazioni di concetti, ciascuno dei quali formato da un diverso assortimento di caratteristiche.

Analisi di business e programmazione di marketing

Una volta sviluppato e accettato il concetto di prodotto da parte della direzione generale, è al marketing che spetta quantificare le opportunità di mercato e lo sviluppo di programmi di marketing alternativi. In primo luogo è opportuno stimare il volume di vendita che potrà essere realizzato nei primi tre anni di lancio. Tenendo conto della dimensione del mercato potenziale del segmento target, quale volume di vendita o quota di mercato si potrà raggiungere in base alle diverse ipotesi di budget di marketing.

I metodi soggettivi dipendono dal sistema informativo aziendale, ma anche dall’esperienza, dalla capacità di giudizio e dalla conoscenza accumulata in modo più o meno informale dall’impresa. Gli studi di fattibilità hanno invece lo scopo di raccogliere le informazioni mancanti sul campo, interpellando direttamente i potenziali clienti, distributori ecc.

Nei test di mercato si osservano i comportamenti d’acquisto per come si manifestano realmente in un ambito più reale. I tre metodi non sono esclusivi e possono essere utilizzati congiuntamente, soprattutto quando l’incertezza e il grado di novità del prodotto sono notevoli. L’evoluzione nel tempo della domanda di un prodotto nuovo sarà diversa a seconda che si tratti di beni strumentali che si acquistano una sola volta, di un bene durevole o di prodotti soggetti ad acquisto ripetuto. La domanda di un bene durevole si suddivide in domanda di primo acquisto e domanda di sostituzione. Nel caso di prodotti soggetti ad acquisto ripetuto (domande di primo acquisto e riacquisto) si può applicare il teorema per scomporre la quota di mercato e formulare una previsione sulla quota tendenziale di un nuovo prodotto. La prima componente è costituita da un tasso di penetrazione della marca definito come il totale cumulato di primi acquisti. Gli acquirenti che hanno provato il prodotto esprimono il tasso di acquisto ripetuto sotto forma di percentuale sugli acquisti totali nel settore di appartenenza. La terza componente è costituita dal tasso d’intensità o indice del livello d’acquisto esso pone a confronto le quantità medie acquistate dai clienti della marca con le quantità medie acquistate dall’acquirente della categoria di prodotto. La quota di mercato prevista è data dal prodotto dei tre valori qui sopra.

La progettazione del piano di lancio di un nuovo prodotto, per essere efficace, deve basarsi su una buona conoscenza del processo di adozione dell’innovazione seguito dal gruppo target di consumatori. Il processo si scompone in sei fasi:

• Conoscenza: il potenziale cliente scopre l’esistenza del prodotto
• Comprensione: si basa sulla conoscenza e rappresenta la concezione che l’individuo ha del prodotto
• Atteggiamento: predisposizione dell’individuo a valutare un oggetto presente nel suo ambiente
• Convinzione: l’individuo sviluppa un atteggiamento favorevole, si convince che il prodotto è superiore
• Prova: utilizza il prodotto in una piccola quantità
• Adozione: decide di adottare l’innovazione e continua a riacquistarla o usarla

Il ritmo di diffusione dipenderà dalla natura dell’innovazione. Sono stati identificati cinque fattori che influenzano la velocità di diffusione.

• Vantaggio relativo: misura in cui l’innovazione è considerata superiore alle alternative esistenti
• Complessità: grado di difficoltà associato all’idea o al prodotto nuovo
• Compatibilità: grado d’inserimento dell’innovazione nelle abitudini dei potenziali consumatori
• Comunicabilità: facilità di trasmettere al potenziale utilizzatore l’essenza dell’innovazione
• Verificabilità: capacità dell’innovazione di essere provata su scala ridotta prima dell’acquisto

Esistono tre fonti d’incertezza: l’incertezza sulla reale consistenza dei vantaggi annunciati, sui costi di adozione (resistenza al cambiamento) e l’incertezza sulle evoluzioni tecnologiche future e sulla durata del ciclo di vita dell’innovazione. Rogers propone di classificare coloro che adottano un’innovazione in cinque categorie in base al tempo necessario all’adozione, la distribuzione si avvicina a una normale. Le categorie di utilizzatori sono gli innovatori, gli adottanti precoci, maggioranza precoce e maggioranza tardiva e i ritardatari.

Quanto più il nuovo prodotto è originale e apporta una soluzione innovativa al soddisfacimento di un determinato bisogno, tanto più esso è sensibile al prezzo. Il prezzo di lancio è allora fondamentale e condiziona il successo commerciale e finanziario dell’operazione. La strategia del prezzo di scrematura consiste nel vendere in nuovo prodotto a un prezzo elevato, rivolgendosi volutamente all’estremità superiore della curva di domanda, in modo da garantirsi rapidamente rientri finanziari consistenti dopo il lancio. Quando si ha motivo di ritenere che il ciclo di vita del nuovo prodotto sarà breve o che il prodotto verrà rapidamente imitato dalla concorrenza, una politica di prezzo basso non consentirebbe di far fruttare l’operazione. Per risultare efficace questa strategia richiede grandi investimenti in pubblicità e promozione: quando l’impresa non dispone della liquidità necessaria applicare prezzi elevati costituisce una forma di finanziamento che permette di generare le risorse necessarie alla strategia di lancio.

La strategia del prezzo di penetrazione consiste, invece, nel praticare prezzi bassi per occupare una quota di mercato rilevante fin dall’inizio. Si adotta un sistema di distribuzione intensivo con un’ottica più commerciale che finanziaria. La domanda deve essere elastica al prezzo su tutta la curva, non esiste un segmento da privilegiare.