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organizzazioni private applicando il principio di sussidiarietà orizzontale, secondo il quale il ruolo delle istituzioni è da intendersi

come sussidiario rispetto alla società. Le organizzazioni che partecipano al decentramento dal basso si auto identificano non

profit. Il decentramento trasversale rappresenta una categoria residuale nella quale debbono essere collocati enti pubblici e privati

che sorgono autonomamente rispetto all’esecutivo ed alla burocrazia, svolgendo compiti analoghi in piena indipendenza . si

definiscono trasversali poiché attraversano compiti e funzioni degli stati valicando non di rado i confini nazionali.

6. Il decentramento dell’apparato unitario

La deconcentrazione

Si tratta di una delega di potere ad alcune strutture periferiche dell’apparato unitario conferendo autonomia dotata di differenti

gradi di intensità, si tratta di un indebolimento della catena di autorità mediante la sostituzione di un rapporto gerarchico stretto

con uno dotato di alcuni margini di negoziazione. La deconcentrazione rappresenta una soluzione all’assetto unitario con l’intento

di ridurre il tasso di burocrazia presente in esso, ma con una idea di snellimento e di razionalizzazione, piuttosto che di

trasformazione.

La devoluzione

E’ l’opposto della deconcentrazione, si tratta di un processo di decentramento politico verso organi di rappresentanza territoriale

che comporta la prefigurazione di apparati amministrativi autonomi intesi ad implementare politiche pubbliche di livello locale,

ma del tutto indipendenti da quelle del centro. Con la devoluzione il centro si priva di una parte della propria autorità

trasferendola ad un altro soggetto negando il principio del centralismo ed introducendo una dualità nell’esercizio del potere

legittimo. La devoluzione è una emanazione di un principio di sussidiarietà verticale, ossia il rovesciamento del rapporto tra

centro e periferie, dove queste ultime, divengono i soggetti principali dell’azione di governo e il centro si colloca in un ruolo di

tipo sussidiario.

CAPITOLO 3

Processi amministrativi

1. Processo, procedimento e procedura

Rapporto tra strutture e processi

Possiamo dire che si definisce processo organizzativo l’insieme delle dinamiche che organizzano i rapporti tra persone, unità

organizzative ed intere istituzioni che, agendo all’interno delle strutture, esercitano una pressione su di esse fino a cambiarle.

Queste dinamiche sono: 1) le scelte, che vengono prese individualmente o collettivamente per intraprendere corsi di azione che si

ritengono idonei per raggiungere lo scopo, integrando il contributo dei singoli; 2) l’attuazione delle scelte, vale a dire i

comportamenti tesi a realizzare le scelte adottate concretizzando lo scopo prefissato: la struttura configura una linea di attuazione.

Il concetto di processo amministrativo

Il processo amministrativo consta di tre fasi: la prima fase è detta input (decisione), è la ragion d’essere dalla quale deriva lo

scopo della funzione amministrativa e di organizza l’azione; la seconda fase è output che segna la fine del processo

amministrativo (emissione). Per output si intende l’esito dell’azione amministrativa: il rilascio di un atto, l’erogazione quotidiana

di un servizio ecc. Infine la terza fase del processo di attuazione è il throughput (trasmettere), questa è la parte più problematica e

comprende molte elaborazioni connesse con il decidere e con l’attuare le decioni assunte, quali pensare, scegliere, discutere,

realizzare ecc.

Il concetto di procedimento

Il procedimento designa un processo prescritto da una norma. Quando si parla di procedimento si riflette un ordine di valori

inscritti nella legge che lo disciplina e alla quale obbedisce. Il procedimento è uno specifico tipo di processo. La differenza tra

procedimento e processo è che il processo è il coordinamento delle azioni dal punto di vista di coloro i quali stanno cercando di

coordinarsi e di integrare i loro contributi per raggiungere lo scopo. Con procedimento invece si assume un punto di vista esterno

ad essi: quello della legge.

Il concetto di procedura

Una procedura è una sequenza di operazioni preordinate da eseguire esattamente al fine di raggiungere lo scopo desiderato senza

l’esercizio di razionalità soggettive, basandosi solamente sulle istruzioni oggettive predefinite. Inoltre si definisce grado di

proceduralizzazione proprio l’intensità con la quale un’amministrazione irreggimenta i processi amministrativi in procedure.ù

2. Processi decisionali

La formazione della decisione

Decidere è la sequenza di due attività cognitive: 1) la fissazione dei fini mediante i quali si vuole risolvere il problema

identificato; 2) la scelta dei mezzi più idonei a raggiungere quei fini.

Il paradigma della razionalità assoluta.

Questo paradigma afferma che chi decide agisca seguendo un criterio di puro calcolo, poiché non è in grado di prevedere le

conseguenze dell’azione e compiere la scelta, individua i mezzi che ottimizzano il fine. Questa razionalità viene detta sinottica

poiché i decisori vengono a essere presunti nelle condizioni di prevedere perfettamente tutte le possibilità della situazione

decisionale.

Il paradigma della razionalità limitata

In contrapposizione con il paradigma della razionalità assoluta di Weber, Simon afferma che la razionalità sinottica è vera solo in

teoria e che il decisore non è onnisciente. Ne consegue che non esiste una decisione razionale in assoluto ma esistono delle

decisioni razionali relativamente alle conoscenze e alle situazioni in cui essa avviene. Quindi il criterio dell’azione è una

razionalità limitata alla qualità delle conoscenze in possesso del decisore, che sono sempre insufficienti alle esigenze.

CAPITOLO 5

Cultura amministrativa

1. Il concetto di cultura amministrativa

Dobbiamo immaginare la cultura nell’organizzazione come un nucleo dotato di diversa densità dove il centro è sostanzialmente

immutabile, la periferia è suscettibile di adattamenti e di modificazioni. Ciò conduce a due conclusioni. La prima è che la cultura

non è un sistema coerente e uniforme di valori e significati, ma è più simile ad un ammasso stratificato. La stratificazione

culturale è il prodotto della storia dell’organizzazione, e della sua capacità di assorbire le sfide che dall’esterno mettevano a

rischio la sua esistenza. La seconda è che la stratificazione non è aliena da ambiguità e contraddizioni. L’ambiguità è, infatti, la

condizione di riproduzione dell’organizzazione, che segna la sua resistenza superando l’incertezza, l’ambiguità culturale dunque è

la forza e non la debolezza dell’organizzazione, poiché dall’ambiguità possono scaturire interpretazioni diverse e si creano

maggiori opportunità d’azione.

I meccanismi di influenza

Seconda Simon i meccanismi d’influenza sono cinque: 1) l’esercizio dell’autorità quale accettazione di adeguare

incondizionatamente il proprio comportamento senza giudicare nel merito le scelte, 2) la lealtà organizzativa, ovvero

l’identificazione dei membri con i valori dell’organizzazione considerandoli come personali; 3) la consulenza, l’impiego metodico

della persuasione di plasmare i comportamenti dei membri di un’organizzazione mediante un sostegno continuo alla razionalità

limitata; 4) l’informazione, quale sistematico indirizzo di aggiornamento delle conoscenze dei decisori attraverso un capillare

sistema di acquisizione di elementi conoscitivi aggiuntivi; 5) la formazione professionale, quale metodo di investimento sul

patrimonio di conoscenze dell’individui e sulle loro abilità cognitive e decisionali. Oggi questi meccanismi vengono tradotti in:

predisposizione di iniziative formative e di aggiornamento continuo delle competenze per i dipendenti; la messa a punto di

supporti informatici che sostengono gli operatori; l’articolazione di servizi interni di assistenza sia tecnica sia consulenziale; la

formazione di staff di esperti che sostengono i manager nei settori della ricerca, del marketing, delle strategie ecc; l’istituzione di

eventi specifici nel calendario dell’organizzazione. I meccanismi di influenza contribuiscono a formare la cultura di

un’organizzazione, ma non coincidono con essa, poiché essi sono suscettibili di contaminazione e adattamento.

La cultura nelle burocrazie pubbliche

La cultura burocratica è un tipico effetto del conformismo (gran parte delle decisioni prese replicano schemi cognitivi consolidati

e ribadiscono valori già presenti). Merton: 1) formalismo, massima attenzione agli aspetti legalistici dlle procedure; 2)

adempimentalismo, sostituzione dell’azione sostanziale con un adempimento formale; 3) cripticità comunicativa; tendenza a

nascondere la comunicazione dietro un linguaggio simil giuridico; 4) incapacità addestrata all’apprendimento, rigidità mentale a

riflettere sui problemi; 5) ridondanza procedurale, tendenza a richiedere per ogni procedura un’ulteriore procedura aggiuntiva; 69

corporativismo, spirito di corpo indotto dalla bassa competizione e dalla contrapposizione con l’esterno; 7) autoritarismo, nei

confronti dell’utenza. Tutte queste sono state atteggiamenti diffusi, soprattutto in passato, nelle amministrazioni pubbliche, in

particolare in quelle statali, per questo interpretate come uno dei fattori determinanti di resistenza verso l’innovazione.

2. La costruzione culturale nelle amministrazioni

Le ideologie

Le ideologie sono delle credenze che incidono sulla sfera emotiva dei partecipanti, offrono un importante stimolo all’azione dei

singoli, motivandoli e dando loro giustificazione e argomenti per intraprendere le scelte. Esse sorgono per lo più in modo

spontaneo, ma spesso i dirigenti generali contribuiscono personalmente a forgiarle nell’auspicio di influenzare i comportamenti

dei partecipanti e persuaderli verso un preciso indirizzo. Si tratta di meccanismi di influenza che vengono attivati per sostenere i

partecipanti in azioni difficili. Le ideologie costituiscono un importante fondo di motivazioni che sostengono e convincono gli

individui ad intraprendere azioni non prive di rischi. Inoltre orienta il reclutamento dei membri e li mantiene all’interno, evitando

la loro defezione anche in momenti di demotivazione quale incentivo simbolico a continuare a far parte di quell’organizzazione.

Miti, riti e cerimoniali

Si tratta di costrutti culturali che offrono una lettura astratta, leggendaria e irrazionale della realtà. Il ricorso alla burocratizzazione

è stato superiore alle reali esigenze: più il riflesso di una moda di voler apparire, così facendo, moderni ed efficienti, che per

l’effetto di una deliberata necessità. Le strutture formali sono più dei miti e delle cerimonie che esigenze funzionali. Si ricorre ad

esse anche quando non servirebbero perché sono garanzia di consenso e legittimazione.

I simboli

I simboli costituiscono un vettore di comunicazione straordinario che informa i membri delle organizzazioni e coloro che non ne

fanno parte delle credenze e dello stile di quella organizzazione, dei fini e dei valori di riferimento. L’ordine simbolico non è solo

denotativo, ma connotativi, poiché identifica il sistema di valori in uso e il modo attraverso il quale le persone pensano e agiscono.

Le retoriche

La retorica è una comunicazione che elabora la realtà e propone ai riceventi codificata in una cornice di significati e di valori che

danno senso all’azione dell’organizzazione. La retorica sostiene la missione dell’amministrazione e contestualizza i giudizi di

valore in giudizi di fatto prefigurando un’argomentazione persuasiva di mezzi e fini. Per questo la retorica è la modalità con la

quale si articolano e si comunica giudizi di valore sul cambiamento e sull’innovazione.

3. Le dottrine del management pubblico

La dottrina di Hood e Jackson

La dottrina militare: questa dottrina è stata dominante nella definizione della disciplina dei dipendenti e delle carriere, laddove gli

eserciti organizzati su questi principi erano divenuti un modello culturale; La dottrina imprenditoriale: promuove i valori della

flessibilità, dell’attenzione ai costi e al contenimento della spesa pubblica. Le poliche pubbliche costituiscono il baricentro di

un’amministrazione di questo tipo; La dottrina confessionale: fonda i propri valori sulla missione, sulla adesione dei membri e

sulle motivazioni. Essa considera l’organizzazione come il frutto della partecipazione volontaria dei suoi aderenti, al pari di un

ordine religioso, e si basa sulla motivazione individuale quale tassello della condivisione collettiva degli obiettivi. Questa dottrina

spinge l’amministrazione verso attività dedite alla cura, quali le politiche pubbliche e i servizi alla persona.

Le retoriche del management pubblico

1) verticismo: si tratta della retorica che sostiene la burocrazia e che declama la virtù delle procedure. 2) Individualistica: che

promuove il primato del successo individuale come un impresa nel mercato concorrenziale; 3) egualitarista: spinge le

amministrazioni ad insistere sul coinvolgimento dei dipendenti, incentiva la sindacalizzazione, dà visibilità ai dipendenti e

accontenta le loro richieste di emancipazione, è orientata ad introdurre maggiore democrazia a tutela dei diritti; 4) Fatalista:

ovvero la retorica del del management che legittima la scelta di non fare niente, questo tipo di retorica si concretizza con

argomenti di sfiducia sul futuro e che legittima la resistenza verso l’innovazione.

CAPITOLO 6

Gestione burocratica e gestione strategica

1. La gestione burocratica

Si definisce gestione burocratica l’insieme dei principi e delle dottrine per la direzione amministrativa che si sono sviluppati a

cavallo tra la fine del XIX secolo e la prima metà del XX. Questo modello di gestione è pienamente riconducibile ai criteri della

burocrazia poiché è nell’ambito delle grandi burocrazie che questo a dispiegato la massima potenzialità. Come tale, esso

condivide alcuni importanti assunti di fondo di quel tipo di organizzazione: ampio ricorso alla proceduralizzazione, alta

specializzazione gerarchica e funzionale e scelte basate sulla certezza dell’ottimizzazione del rapporto tra mezzi e fini.

La gestione burocratica presume che esista una best way, un’unica soluzione migliore per ogni specifica combinazione di variabili

gestionali. La catena di montaggio rappresenta il punto cardine di questo modello di direzione amministrativa, che ha una

sostanziale rigidità della gestione in fase di attuazione, le scelte vengono compiute a monte esaltando il più possibile il momento

della progettazione. La gestione si risolve in due tipi di interventi, il primo è progettare e mettere a punto scientificamente il

sistema di direzione: (Fayol) unità di comando, ciascun dipendente deve ricevere ordini da un solo superiore; principio scalare, la

catena delle scelte deve corrispondere ad una gerarchia organizzativa di status e mansioni; ampiezza di controllo, è necessario un

supervisore per un limite massimo di operatori (12); centralizzazione, l’organizzazione deve essere governata dall’alto con un

forte grado di controllo da parte del vertice; responsabilità, l’esercizio dell’autorità decisionale deve comportare un’assunzione di

responsabilità da parte di chi la detiene. Il secondo tipo di intervento del dirigente è supervisionare e alimentare il sistema:

(Gulick) planning, pianificare; organizing, organizzare; directing, supportare; coordinating,coordinare; reporting, rendicontare;

budgeting, bilancio.

2. gestione strategica


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maozinha

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in discipline economiche e sociali per lo sviluppo
SSD:
Università: Calabria - Unical
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher maozinha di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Diritto Amministrativo e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Calabria - Unical o del prof Luciani Fabrizio.

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