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Riassunto esame Scienza dell'Amministrazione, prof. Petroni, libro consigliato Lezioni di Scienza dell'Amministrazione, Cavaglieri

Riassunto per l'esame di Scienza dell'Amministrazione, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Lezioni di Scienza dell'Amministrazione, Cavaglieri. Gli argomenti trattati sono: definizione di Scienza dell'amministrazione, la cameralistica, l'atto di amministrare, l'Amministrazione Pubblica, evoluzione della scienza dell'amministrazione... Vedi di più

Esame di Scienza dell'amministrazione docente Prof. A. Petroni

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ESTRATTO DOCUMENTO

La dimensione della quotidianità, si possono avere poteri ordinari, cioè che tendono a

routinizzarsi, e poteri straordinari, in cui prevale l’eccezionalità, l’effervescenza;

la dimensione personale ed impersonale – un potere si dice personale quando un comando e

l’obbedienza dipendono da rapporti diretti. Qui, c’è una dimensione di discrezionalità, di

arbitrio; un potere si dice impersonale quando la base di legittimazione, invece, sui rapporti

“face to face” , ma poggia sulla dimensione formale, sulle norme.

Secondo alcuni studiosi, l’analisi di Weber è una grande ricostruzione di ciò che accade

in occidente, cioè il passaggio da forme di potere personale a forme di potere, sempre

più impersonale. La razionalizzazione dell’occidente, il passaggio dalle Monarchie

assolute agli Stati rappresentativi, democratici e di diritto è un grande processo di

impersonalizzazione del potere: il potere viene, sempre più, incardinato nelle norme

giuridiche, piuttosto che lasciato alla disponibilità delle singole persone.

2.4 Sviluppo ed effetti della burocrazia razional-legale

In un’organizzazione burocratica il potere non sta nella volontà delle persone, ma

dovrebbe risiedere nei comandi formali, nelle regole. La burocrazia è un’organizzazione

regolata, vincolata da norme. Questo punto di vista della teoria del potere organizzativo

significa che: a) il potere è impersonale (legato ai ruoli e non tanto alla persona); b) il

potere è limitato (il capo ufficio non può comandare ciò che gli passa per la testa, ma

può comandare una serie di cose che rientrano in ciò che ci si aspetta, nei manzionari,

nelle norme); c) il potere è un’organizzazione prevedibile (i comandi sono in qualche

modo prevedibili). Come si può notare, la burocrazia è un meccanismo di

standardizzazione del lavoro, delle routine, delle pratiche amministrative diretta a creare

una macchina efficiente, precedibile e razionale.

Gli elementi critici che Weber vede nella burocrazia sono (Ambivalenze):

il rapporto tra Burocrazia e Democrazia – secondo Weber, i processo di

democratizzazione produce anche un aumento di domande che vanno al sistema politico e

per rispondere a questi input questi ricorre alla burocrazia. Quindi, più aumentano le

domande, più burocrazia, più amministrazione. La democratizzazione produce una

burocratizzazione. Però, quanto più aumentano le burocrazie tanto più si sviluppano

organizzazioni gerarchiche, monocratiche, cioè organizzazioni strutturate in maniera

radicalmente opposta alla democrazia. In una burocrazia il potere è discendente; la

democrazia è una “piramide rovesciata” dove il potere è ascendente, cioè va dal basso verso

l’alto.

il rapporto tra Burocrazia e Politica – la burocrazia entra in tensione con la politica. Nel

modello weberiano, la politica individua gli obiettivi, decide, è ispirata alla razionalità

rispetto ai valori, mentre la burocrazia esegue, mette in opera, realizza. In questa dicotomia

“politica/amministrazione” la politica sta in alto e l’amministrazione sta in basso, ma Weber

afferma che non è sempre così, poiché a volte succede il contrario, cioè è l’amministrazione

che finisce per controllare la politica. Nel modello burocratico la decisione è politica; in

realtà, spesse volte, questa decisione è fortemente condizionata dalla burocrazia. In questo

senso, quando Weber vede il processo di burocratizzazione, vede il fatto che si sviluppano

questi modelli organizzativi in cui le competenze, le prassi amministrative corrono il rischio

di soffocare le decisioni del Governo.

il rapporto tra Burocrazia e Razionalità (formale e materiale) – la burocrazia è un apparato

razionale. Il problema è che talvolta quest’apparato razionale produce conseguenze perverse

(irrazionali e irragionevoli) in termini di

risultati: un’organizzazione razionale può produrre risultati irrazionali, un effetto perverso,

cioè una conseguenza non intenzionale, negativa, dei comportamenti;

cattive intenzioni perseguite razionalmente: secondo molti studiosi l’espressione più

emblematica dell’applicazione dei criteri di organizzazione burocratico- weberiano o

tayoristici si è avuta nei campi di concentramento tedeschi. I campi di sterminio sono delle

poderose macchine razionali, sono organizzazioni efficienti ed efficaci. Weber dice che le

organizzazioni formalmente sono razionali, ma, spesse volte, questa razionalità formale

entra in contrasto con altri valori, altri principi, appunto con la razionalità materiale o

sostanziale.

il rapporto tra Burocrazia e Spersonalizzazione – la spersonalizzazione è un concetto

ambivalente, perché, da un lato, ha un aspetto positivo (trattare gli altri secondo

eguaglianza)dall’altro lato, ha un grande difetto, cioè la riduzione degli individui a numeri

(scomparsa dell’individuo).

IV° CAPITOLO – OLTRE LA BUROCRAZIA RAZIONAL-

LEGALE

1. Premessa

Nella letteratura organizzativa, ci sono due grandi tradizioni: una tradizione europea che ha

un fondamento antico, la Cameralistica, e poi un fondamento relativamente più recente che è

Max Weber. Quindi, un pilastro della tradizione europea degli studi organizzativi è

quest’ultimo che ci parla di tanti tipi i organizzazioni, imprese comprese, ma ci parla, in

particolare, dello Stato, dunque dell’amministrazione pubblica. La tradizione europea si

costruisce attorno all’analisi dell’amministrazione. Il paradigma scientifico che avrebbe

illuminato per un po’di decenni questa prospettiva è, appunto, il “faro” dell’idealtipo di

burocrazia razional-legale con tutte le sue caratteristiche.

Dall’altra parte dell’oceano, quasi in un’epoca coeva a quella di Max Weber, si stava

affermando un’altra importante tradizione che ha un punto di riferimento diverso, cioè le

grandi imprese private, le grandi industrie. Anche qui c’è un personaggio significativo che

fa da punto di riferimento, Charles TAYLOR, da cui l’espressione Taylorismo, che oggi

nel linguaggio comune significa una specializzazione maniacale, una parcellizzazione del

lavoro esasperata, un’alienazione.

Dunque, ci sono queste due grandi tradizioni, Weber e Taylor, amministrazione pubblica e

impresa privata, che hanno, però, alcuni punti di contatto. Il paradigma scientifico europeo

era l’idealtipo di Weber, mentre il paradigma di riferimento della tradizione americana è

l’Organizzazione Scientifica del Lavoro. In realtà, Taylor quando, nel 1911, scrisse il suo

libro che lo rese famoso si intitolava Scientific Management e se si dovesse tradurlo

correttamente il titolo dovrebbe essere Organizzazione e Direzione Scientifica del Lavoro.

I punti di contatto di questi due pilastri, che in realtà sembrerebbero muoversi in maniera del

tutto autonomo, è l’idea iperefficientistica, cioè l’idea che le organizzazioni sono sistemi

razionali, nel senso che sono macchine costruite per raggiungere certi obiettivi; un sistema

razionale è un mezzo adeguato per raggiungere certi obiettivi. L’espressione “sistemi

razionali” sarebbe stata usata da Gouldner il quale negli anni ’50 avrebbe detto che Taylor

e Weber avevano un’idea delle organizzazioni come sistemi razionali, come macchine

efficienti. C’è , però, una sottile differenza tra questi due modi di ragionare molto simili in

cui le macchine organizzative sono efficienti chiamato ONE BEST WAY, cioè l’idea che

c’è un modo assoluto, un modo solo per organizzare in miglior modo possibile le cose.

Ciò significa che se si vogliono creare organizzazioni, imprese efficienti non si ha molto da

discutere, ma semplicemente applicare o il modello weberiano o il modello taylorista. Se si

applicano questi modelli organizzativi, allora le organizzazioni saranno efficienti e razionali.

A proposito della sottile differenza, Taylor è un ingegnere, è un manager, gestisce le

imprese e il suo libro non è un libro di sociologia dell’organizzazione, né tanto meno di

scienza dell’amministrazione, ma è un libro manageriale, un volume nato per dare consigli

manager su come organizzare scientificamente il lavoro. Weber, invece è un giurista, storico

e sociologo con i suoi scritti ci offre degli strumenti per leggere la realtà; quindi, in Weber

l’elemento interpretativo prevale sul messaggio manageriale che è tipico di Taylor. Weber è

consapevole anche dei limiti, delle ambivalenze della burocrazia. Per Weber

un’organizzazione burocratica è tale, perché regolata da norme tecniche o giuridiche.

Ancora, Taylor è fissato, invece, con la razionalità strumentale, cioè come si raggiunge e si

migliora la produttività. A Taylor non interessa il diritto, né quello commerciale né quello

amministrativo, ma a lui interessa la scienza dell’organizzazione della direzione del

personale. Insomma, due personaggi importanti che grosso modo si collocano nello stesso

periodo.

A partire dagli anni ’30-’40, il pensiero di Weber vene fortemente criticato. Ci sono alcuni

sentieri di allontanamento da Weber: Idea che ci

possano essere

org.ni progettate

a) funzionalismo secondo una

forte (Parsons) logica di

Critica della R ev i s i o n i s m o b) funzionalismo razionalità

razionalità funzionalista (anni debole o empirico assoluta. Le

conseguenze ’40-’60) (Merton, burocrazie,

inattese Gouldner) dunque, non sono

c) funzionalismo macchine

critico (Selznick) assolutamente

razionali, ma sono

macchine

irragionevoli

(Crozier 1968).

a) pluralità dei Non esiste un solo

modelli modo di

Pluralismo dei Sviluppi post- burocratici organizzare, ma vi

WEBER modelli burocratici (dopo (Gouldner) è una pluralità di

organizzativi gli anni ’60) b) modelli modelli

(Monismo organici e organizzativi.

org.vo) meccanici

(Etzioni, Burns e

Stalker)

c) configurazioni

org.ve (Mintzberg)

a)analisi strategica In, realtà le

Sviluppi della (Crozier e burocrazie sono

P o t e r e Scienza e della Friedberg) macchine di potre

burocratico Sociologia b) rapporti politica e non macchine

politica ( anni – burocrazia serventi e neutri

’60-’80) (Freddi, Aberbach, (Crozier)

Putman e

Rockman,

Suleiman)

a) neo- La burocrazia è

istituzionalismo un’istituzione

N e o - Sviluppi storico

istituzionalismo interdisciplinari b) neo-

istituzionalismo

rational choice

c) neo-

istituzionalismo

sociologico

(org.vo)

Queste critiche e questi sentieri sono:

RAZIONALITA’ – l’idea che ci possano essere organizzazioni progettate secondo la

logica di una razionalità assoluta, cioè organizzazioni che raggiungono il massimo di

efficienza, di produttività, di efficacia, appunto della ONE BEST WAY. Alcuni cominciano

a dire che le burocrazie non sono macchine razionali, ma sono macchine molto più

irrazionali di quanto non sembra, al punto che negli anni ’60 il sociologo francese Michael

CROZIER ribalterà l’adagio Weberiamo e dirà che le burocrazie sono macchine stupide, ottuse,

irragionevoli ed irrazionali.

MONISMO ORGANIZZATIVO – non esiste un solo modo di organizzare.

Un’organizzazione che è efficiente in un contesto non è detto che sia altrettanto efficiente in

un altro contesto. Un’organizzazione che funziona bene utilizzando certe tecnologie non è

detto che funzionerà altrettanto bene se utilizzerà altre tecnologie. Non c’è un solo modello

di organizzare e di organizzazione, ma si dirà che ci sono più modelli di organizzazione, c’è

una pluralità di modelli organizzativi.

POTERE BUROCRATICO – In realtà, le burocrazie sono macchine di potere. Non è

vero quello che diceva Weber riguardo alle burocrazie che sono macchine serventi, che

semplicemente eseguono gli ordini che gli dà la politica o il Consiglio di Amministrazione

di un’impresa. Le burocrazie non sono apparati neutrali, quindi bisogna studiare le facce del

potere burocratico (Crozier).

NEO-ISTITUZIONALISMO – La burocrazia è un’istituzione.

2. Una macchina razionale o “stupida”?

Il primo percorso di allontanamento da Weber, come si è detto poc’anzi, è la critica alla

razionalità e si può esprimere così:

Modello generale della burocrazia

SHAPE \* MERGEFORMAT

All’inizio si ha l’uso del modello meccanico che è sinonimo di macchina razionale. Secondo

Weber, la burocrazia, in quanto macchina razionale, produce una serie di conseguenze

previste, intenzionali, cioè è efficiente, efficace, aumenta la produttività, favorisce la

razionalità e via dicendo.

Il punto, ora, è: ma si è sicuri che gli apparati burocratici producano soltanto conseguenze

previste? O non abbiano anche delle conseguenze non previste, quelle che Robert Merton

chiamato in quegli anni le conseguenze non intenzionali. Egli si accorse che il

funzionamento degli apparati burocratici produceva conseguenze non intenzionali negative,

cioè effetti perversi. Prime di vedere quali sono questi effetti perversi, bisogna rendersi

conto che con Merton cambia il modo di vedere il funzionamento delle organizzazioni

pubbliche. Weber non era un tipo che faceva osservazione partecipante; egli utilizzava

documenti, analisi storiche e, talvolta, dati statistici, per lo più quelle che oggi noi

chiamiamo fonti secondarie. Invece, Merton fa un ragionamento rivoluzionario: non si tratta

di stabilire, in generale, come funzionano le cose, ma si tratta di vedere in concreto come

funzionano le organizzazioni burocratiche. Bisogna, dunque, fare una ricerca sul campo per

vedere come funzionano questi apparati. Allora, egli prese alcuni giovani studiosi, tra cui

Gouldner che lo mandò a fare degli studi presso una industria di gesso per vedere se in

questa organizzazione privata funziona il modello weberiano. L’idea era di vedere se si

riuscisse a verificare il funzionamento e le premesse del modello weberiano. La sorpresa fu

una serie di smentite dell’idealtipo di burocrazia razional-legale e le prime smentite

arrivarono proprio dalle sue ricerche. Merton scoprì alcuni effetti perversi, che lui chiamava

conseguenze non attese o funzioni latenti. Gli effetti perversi che coglie Merton sono:

INCAPACITA’ ADDESTRATA – incapacità di innovazione, di cambiare. Quanto più

un’organizzazione si avvicina al modello burocratico, tanto più è incapace di far fronte alle

novità. Le burocrazie sono macchine nate per le routine, per riprodurre le stesse procedure,

le stesse prassi di lavoro, ma appena c’è un intoppo la macchina si blocca e non riesce. Le

burocrazie diventano abili fonti di incapacità addestrata, cioè le persone che lavorano in

burocrazia hanno difficoltà in situazioni nuove. Merton ci dice questo, perché

un’organizzazione che ha un certo tipo di struttura finisce per produrre certi risultati e le

persone che vi lavorano si adattano a quella struttura organizzativa.

RITUALISMO – una persona che esaspera certi comportamenti formali esteriori perdendo

di vista il senso di quei comportamenti. Per meglio intendere, per Merton il ritualismo è una

forma di devianza e dice che l’azione sociale si basa su due criteri: le norme (mezzi) e le

mete. Ogni società stabilisce quali sono gli obiettivi che vanno raggiunti e stabilisce anche i

mezzi, il come raggiungerli. Il ritualismo si ha quando si esasperano certi comportamenti

perdendo di vista la meta, l’obiettivo. Il ritualista è colui che esaspera i comportamenti

esteriori, però, perdendo di vista il senso di quei comportamenti. Questo comportamento

ritualista è un modo per scaricarsi dalle responsabilità per ciò che fa. Il ritualismo, per

Merton, diventa un meccanismo per scaricare la responsabilità per le proprie azioni. Per

Merton il ritualismo non deriva dalla stupidità della persona, anzi si comporta in maniera

razionale per allontanarsi da critiche. Il problema per Merton non è di tipo psicologico,

bensì sociologico e dice che una struttura burocratica di questo tipo favorisce risposte

adattive di quel tipo.

SPIRITO DI CORPO (o corporativizzazione) – tutti gli impiegati, per il fatto di

condividere un certo tipo di lavoro, un certo ruolo sviluppano degli interessi propri,

all’autoriproduzione, interessi di ceto. Ogni organizzazione sviluppa uno spirito di corpo e

un etos burocratico.

INCONGRUENZA TRA PUNTO DI VISTA DELL’UTENTE E PUNTO DI

VISTA DEL BUROCRATE – la biforcazione tra i due punti di vista è oggi al centro del

dibattito della cd qualità delle amministrazioni pubbliche o delle organizzazioni. Oggi, si

dice, bisogna avere amministrazioni friendly, amichevoli, cioè amministrazioni in cui questa

biforcazione sia ridotta al minimo. Ma questo è uno dei problemi che oggi si sta affrontando

con tutta una serie di tentativi di riforme.

Questi sono i quattro grandi effetti perversi: una macchina nata per essere più efficiente

possibile, diventa, invece, a volte, una macchina irragionevole e diabolica. Una

macchina in cui c’è ritualismo, incapacità di affrontare situazioni nuove, in cui c’è

biforcazione tra punto di vista degli utenti e punto di vista dei burocrati, in cui c’è

corporativizzazione.

A questi quattro effetti perversi un giovane allievo di Merton, Gouldner, ne aggiunse

altri due:

FUNZIONE DI CONSERVAZIONE DELL’APATIA – Gouldner scopre, dalle sue

ricerche, che le norme assumono aspetti diversi a seconda se sono condivise o meno. Si

possono stabilire delle regole, ma se c’è conflitto su queste regole può darsi che la

convivenza, e quindi le organizzazioni, non funzionano. Dunque, ci possono essere norme

condivise, ma anche norme no condivise. Una norma non accettata che viene imposta

dall’esterno ha come reazione, non quello di spingere a lavorare di più, ma quello di

conservare e riprodurre l’apatia. Se le norme sono condivise, accettate, allora problema no

ce n’è; se le norme sono imposte dall’alto ha come reazione un atteggiamento di alienazione,

apatico. Gouldner si accorge che questo meccanismo funziona quando le organizzazioni

fissano degli standard.

FUNZIONE DI DERIVA – Quando tutto il gruppo, tutta l’organizzazione subisce una

pressione succede che scatta una complicità, chiamata da Merton, appunto, funzione di

deriva, cioè le norme non vengono più applicate, ma, spesse volte vengono disattese, anzi

sviluppano un senso di solidarietà interna all’organizzazione e addirittura, a volte i dirigenti

utilizzano questa complicità e la disapplicazione di queste norme come un meccanismo

sottile di potere. Le norme di deriva consentono di fare scattare complicità, disapplicazione

delle norme, però, anche negoziazione e sottili giochi di potere.

Ogni organizzazione si pone degli obiettivi, di efficienza, produttività, favorire l’impegno

delle persone, realizzazione delle mete, cooperazione, quindi obiettivi organizzativi. Per

realizzare gli obiettivi si hanno tre possibilità:

Interiorizzazione;

Supervisione diretta – l’unico modo per gestire un’organizzazione è quello di ricorrere a

delle norme, formalizzazione. Però, le norme possono produrre almeno alcuni effetti

perversi. Come si diceva poc’anzi, le norme possono essere accettate o meno. Se le norme

sono accettate si può parlare di organizzazione (o burocrazia) rappresentativa (o

partecipativa); se c’è conflitto, allora si avrà una organizzazione impositiva e se le norme

sono imposte scatta la conservazione dell’apatia; se le norme, invece, sono imposte a tutti,

in questo caso Gouldner ebbe l’intuizione di coniare un termine del tutto originale: questo

modello consenso/imposizione è un modello classico del pensiero sociale, ma Gouldner

creò un’espressione ex novo ,che è quello di “burocrazia apparente” (o pseudoburocrazia),

cioè quell’organizzazione in cui ci sono norme che tutti non condividiamo e che, quindi,

disapplichiamo. La funzione è quella della “deriva”.

L’intuizione saliente di Gouldner, in questo ragionamento, è questo: le organizzazioni sono

assetti dove i comportamenti sono regolati, ma che ci possono essere conflitti sulle regole.

A seconda di questi conflitti, si avranno modelli di burocrazia e di effetti perversi

particolari.

SHAPE \* MERGEFORMAT

Si è ragionato su una serie di critiche che si possono fare rientrare nel tema della razionalità,

cioè a partire da Merton che sviluppa un movimento di pensiero per lo più caratterizzato da

sociologi che studiano come funzionano in concreto le organizzazioni pubbliche o private

attraverso indagini qualitative, attraverso un approccio etnografico, cioè gli studiosi vanno

nelle organizzazioni vivono nelle organizzazioni, cercano di capire come in concreto

funzionano, si accorgono che il modello burocratico, eliminata la sua brillantezza, in realtà,

produce una serie di conseguenze non attese.

Da qui, l’idea che questi modelli organizzativi non siano, poi del tutto razionali come si

pensasse ed, in realtà si comincia a pensare che sono sistemi organizzativi irrazionali.

Questi modelli organizzativi, una volta che funzionano, talvolta, producono conseguenze

non previste, conseguenze non attese, effetti perversi che si mangiano la razionalità che era

prevista nel modello. Grandi macchine organizzative formalizzate piene di impiegati che

però in realtà quando funzionano producono e divengono sistemi irragionevoli, sistemi

appunto di irrazionalità.

Il primo ad occuparsi di queste cose è stato Merton che ha aperto questo filone di ricerca in

linea con le sue premesse, quelle del funzionalismo empirico, cioè andiamo a vedere come

in effetti le strutture esplicano le loro funzioni. Si è visto anche che accanto a Merton ci

sono altri 2 personaggi importati: uno è Gouldner allievo di Merton, “fortunato” allievo di

Merton del quale si è iniziato a discutere, si vuole riprendere per aggiungere un argomento;

e poi abbiamo Selznick un po' più maturo collega di Merton. Anche Selznick avrebbe

messo in risalto alcuni aspetti irrazionali delle democrazie.

Ritorno un attimo su Gouldner per precisare meglio un aspetto. Se vi ricordate il problema

G. si trova in questa situazione: quando lui va a vivere alcuni mesi in questa fabbrica di

gesso, la fabbrica sta subendo una serie di importanti cambiamenti; il vecchio dirigente è

morto e ha lasciato la fabbrica ed è arrivato un nuovo dirigente, che vuole un po’

modernizzare, razionalizzare e si pone il problema di rendere più produttiva, più efficace,

più razionale questa struttura organizzativa. Una struttura molto complessa perché come si è

detto è una fabbrica di gesso con persone che lavorano in miniera e altre che lavorano in

amministrazione.

G., quindi, si trova di fronte al problema di: come aumentare la produttività? Come favorire

l'impegno? Come favorire la razionalizzazione del lavoro? Come rendere più efficace questa

organizzazione?

La risposta che dà questo signore che si chiama Peel, questo nuovo dirigente,

sostanzialmente qual'è: formalizzare, fare in modo che il lavoro, i ruoli, le mansioni siano

ben chiarite, ben definite fissando degli statuti, dei mansionari, dei manuali di procedure,

cioè fare in modo che ognuno sappia che cosa fare; insomma “burocratizzare” ovviamente

nella accezione positiva del termine; qui burocratizzazione significa sostanzialmente regolare

attraverso norme, per lo più norme tecniche. Allora, a questo punto diventa importante

capire qual'è l'effetto di questa burocratizzazione, quindi rendere più burocratico, più

weberiana questa organizzazione, questa fabbrica attraverso un sistema di regole e norme

più capillari e vedere se questo sistema di regole produce gli effetti che ci si aspettava in

termini di produttività, impegno, ecc.

Gouldner ha un colpo di fortuna, si trova a visitare questa fabbrica mentre si sta

sperimentando questo grande cambiamento organizzativo e quindi si trova ad osservare, in

realtà, davvero gli effetti della burocratizzazione in senso weberiano. Attenzione : per

Gouldner burocratizzazione è un termine neutro, non è come l'avrebbe poi intesa Crozier

per cui burocratizzazione è cosa cattiva; burocratizzazione qui ancora è un tentativo di

razionalizzare, di rendere più efficiente attraverso norme tecniche e norme giuridiche il

lavoro all'interno di una grande fabbrica.

Gouldner è convinto che la formalizzazione, in se e per sé, ha una importante funzione:

razionalizzare o burocratizzare non significa perdere tempo, aumentare le scartoffie, creare

impicci, anzi nella prospettiva Gouldneriana razionalizzare o burocratizzare, cioè regolare

con una serie di norma il lavoro, era cosa “buona e giusta”. Questo, perché Gouldner

scopre una cosa che può sembrare un po' banale oggi, che le norme hanno un'importante

funzione nel favorire i rapporti tra le persone. G. dice che c'è un modo per ridurre le

tensioni all'interno delle organizzazioni, che non hanno quei meccanismi che hanno i

rapporti informali (innamoramento, l'affetto, ecc.); se non si vuole, dice G., che i rapporti

all'interno di un'organizzazione siano soltanto rapporti “personali”, cioè siano basati sul

potere personale; si ricordi Weber, si è detto che il suo pensiero riguarda la considerazione

che in occidente si passa da rapporti sempre più di potere personale a rapporti di potere

impersonale, cioè io non ubbidisco più ai capricci di chi produce l'ordine, ma obbedisco a

delle regole. Le norme dice Gouldner, tendono a spersonalizzare i rapporti. Se si

stabiliscono delle norme, dice G., non solo si tende a spersonalizzare i rapporti ma c'è anche

una funzione di controllo a distanza: anche quando il capoufficio non c'è, tutti sanno quali

sono le regole. Le regole legittimano le sanzioni: quando si disattende una regola la

sanzione è qualcosa di già prevista. Infine, le regole hanno una funzione di “Schermo”;

servono a proteggerci anche dalla crudezza dei rapporti personali; a volte subire un

comando non è sempre un'esperienza molto facile, perché spesse volte il comando è visto

come un'imposizione da parte di un altro individuo; in realtà, dice G., le regole hanno la

funzione di schermo, servono a dirci guarda che il comando non arriva dalla volontà del

Signor X, ma deriva dal fatto che si è in un'organizzazione e ci sono delle regole. Gouldner

scopre le “funzioni delle norme”. Le norme all'interno di un'organizzazione assolvono una

molteplicità di funzioni e ci consentono di passare da un sistema di rapporti informali a un

sistema di rapporti formalizzati. L'idea qual'è: un sistema di questo genere, basato su

rapporti informalizzati, riesce a rendere veramente un'organizzazione più produttiva, più

efficiente, più cooperativa? Nell'idea di Weber la risposta è “si”; nell'idea di Gouldner la

risposta è “non sempre”. E qui Gouldner individua quei 3 modelli di burocrazia. Dicendo

questa cosa mi sposto nel secondo percorso, relativo alla pluralità, alla critica del monismo.

Il libro di Gouldner ha un titolo particolare “Modelli di burocrazia aziendale”. In questo

libro ci sono 2 novità, 2 elementi nuovi:

1° ELEMENTO: si parla di burocrazia o di modello di burocrazia (qui l'espressione

modello è sinonimo di Ideal-tipo), ma la cosa originale è che Gouldner parla di modelli di

burocrazia non con riferimento alle pubbliche amministrazioni ma alle organizzazioni

aziendali, con riferimento alle imprese private.

2° ELEMENTO: il titolo è al plurale “Modelli di burocrazia aziendale”; non come avrebbe

detto Weber modello o ideal-tipo; in Weber abbiamo una pluralità di modelli di

amministrazione: l'amministrazione patrimoniale, burocratico-legale, patriarcale però quando

parla di burocrazia razional-legale il modello è uno. Gouldner ci dice che ci sono “modelli”.

Si passa dall'idea “One Best Way” all'idea che esistono una pluralità di scelte organizzative,

di modelli che possono essere più o meno efficienti. Con una semplice espressione

Gouldner rivoluziona il modo attraverso il quale si vedevano le burocrazie. E quali sono

questi modelli? Gouldner per costruire questi modelli ragiona su 2 parametri:

le norme sono accettate o sono rifiutate; è una cosa che non è centrale nei modelli di Weber;

Gouldner dice che questo è importante, perché soltanto se le norme sono accettate da tutti

coloro che fanno parte dell'organizzazione siamo ricondotti a un modello molto simile a

quello che vediamo e abbiamo un tipo di burocrazia rappresentativa o partecipata; in

questo caso le funzioni delle norme sono: legittimazione delle sanzioni, controllo a distanza,

schermo.

E’ necessaria una distinzione:

burocrazia impositiva: una parte dell'organizzazione impone le norme all'altra;

burocrazia apparente o pseudo-burocrazia: tutta l'organizzazione è costretta ad applicare

norme imposte dall'esterno come una sede centrale, un decreto, una legge statale, le richieste

dei clienti.

Gouldner dice che lo sviluppo di questi modelli dipende non solo dal consenso ma anche

dal fatto che le norme abbiano o meno un carattere disciplinante, regolante o con carattere

solo tecnico. All'interno di ogni organizzazione ci sono norme che hanno carattere

disciplinante, cioè dicono cosa fare in base ai rapporti di potere definiti (direttore generale);

ci sono anche norme tecniche, per esempio se devo mettere su un gruppo di ricerca devo

definire anche delle regole metodologiche. Richiama il discorso che si faceva riguardo la

distinzione tra autorità formale e autorità basata sull'expertise, sulla competenza: in

un'organizzazione c'è chi comanda, perché ha una posizione ed emette ordini, ma, spesse

volte, gli ordini dovrebbero avere anche un elemento di competenza e non sempre è detto

che chi ricopre un certo ruolo abbia questa expertise, questa competenza. Gouldner dice che

nei casi di burocrazia rappresentativa normalmente abbiamo a che fare con norme che hanno

elementi di competenza, di expertise: le persone accettano queste norme, perché le

considerano norme tecnicamente valide, o al più le discutono però le accettano. Nella

burocrazia impositiva prevale la logica disciplinare, ovvero una parte che vuole imporre

all'altra determinati comportamenti. Infine, la burocrazia apparente è quando

l'organizzazione riceve queste norme dall'esterno.

Gli effetti della formalizzazione a seconda dei modelli di burocrazia sono i seguenti:

nel caso della burocrazia rappresentativa non ci sono particolari problemi, perché le norme

sono accettate, si basano su aspetti di competenza e rispondono alle funzioni già dette.

nel caso della burocrazia impositiva le norme producono una “conservazione dell’apatia”;

d'altra parte, si sa che se si vuole convincere una persona la cosa peggiore che si può fare è

imporre una cosa.

nel caso della burocrazia apparente si ha quella che Gouldner chiama la “deriva” delle

norme, la funzione di deriva. Vi ricordo che funzione di deriva significa che le norme

vengono disapplicate, si crea una complicità all'interno dell'organizzazione, si allenta la

cogenza di queste norme perché appunto sono norme esterne che quindi favoriscono

integrazione all'interno dell'organizzazione.

In questi 2 casi, (burocrazia impositiva e burocrazia apparente) le norme non riguardano

norme di sicurezza all'interno dell'organizzazione, ma riguardano aspetti disciplinari,

secondari e non di competenza.

Gouldner da un lato, avendo individuato le funzioni latenti, cioè le conseguenze non

intenzionali, funzioni di deriva e conservazione all'apatia, lui si muove sulla stessa scia

tracciata da Merton, cioè l'idea delle conseguenze non intenzionali delle burocrazie (critica

alla razionalità degli apparati burocratici); dall'altra parte, teorizzando l'idea di diversi

modelli organizzativi, Gouldner è uno dei primi che comincia a dire che non esiste un solo

modo di organizzazione “One best way” ma che esistono una pluralità di modi di

organizzazione.

C'è un ultimo autore, Selznick: con Merton, con Gouldner l'analisi organizzativa o

sociologica è interna alle dinamiche organizzative, cioè si studia cosa succede all'interno

dell'organizzazione e gli effetti che produce l'organizzazione. E' un'analisi endo-

organizzativa, cioè interna all'organizzazione.

Selznick, però, si accorge che se vogliamo capire come funziona una qualunque

organizzazione, non si possono studiare solo le dinamiche interne, infra-organizzative o

endo-organizzative, ma dobbiamo anche studiare le dinamiche esterne, cioè i rapporti

dell'organizzazione con il contesto, con l'ambiente e con le altre organizzazione, la dinamica

inter-organizzativa o eso-organizzativa. S. è uno dei primi che studia questi rapporti, cioè

come il funzionamento di un'organizzazione sia condizionato dai rapporti che questa

organizzazione ha con l'ambiente e si accorge che spesse volte le conseguenze non

intenzionali, cioè i fallimenti di una organizzazione era conseguenza non solo delle funzioni

latenti di Merton o di Gouldner, ma delle pressioni esterne all'organizzazione; cioè a volte le

organizzazioni si comportano in maniera irragionevole, falliscono, producono effetti

perversi perché si adattano a pressione esterne di tipo negativo.

Il pensiero di S. è che le organizzazioni ricevono dall'esterno delle pressioni che possono

distorcere i loro obiettivi e produrre conseguenze non previste. Anche lui queste cose le

dice sulla base di una ricerca sul campo. Lui è interessato a un programma di interventi

straordinari lanciato da Roosvelt

dopo il New Deal, che è quella stagione di politiche economiche che segue la grande

depressione con l'obiettivo di risanare lo sviluppo di aree depresse particolarmente colpite

dalla crisi del '29 attraverso l'intervento statale. Gli americani si inventano un ente TVA,

Tennesee Valley Autority che è un'agenzia che nasce con lo scopo di favorire lo sviluppo

economico della valle del Tennesee, quest'area agricola distrutta dalla crisi economica e il

governo decide di fare una serie di interventi per produrre sviluppo di quest'area depressa

(esproprio terreni, dare sovvenzioni, ecc.).

La TVA, nonostante le belle intenzioni, fallisce, diventa un meccanismo distributivo,

clientelare e, invece di produrre bene comune produce bene per alcuni, perde di vista i suoi

obiettivi. Diventa una sorta di “carrozzone”.

Ciò accade secondo S. in base ad un ragionamento molto sofisticato e ci sono pagine di

enorme attualità. Ma ci soffermiamo su due concetti fondamentali:

DELEGA: oggi si può sostituire con la parola “decentramento”; noi siamo abituati a

pensare al decentramento come qualcosa di bello; il ragionamento che dobbiamo fare come

studiosi non è quello di considerare un sistema come bello o brutto ma bisogna considerare

la formula organizzativa e possono essere belle o brutte a seconda degli effetti che produce;

normalmente qualunque organizzazione produce effetti non intenzionali ed è nostro compito

correggere questi effetti. S. si chiede quali sono i costi del decentramento, quali effetti

produce. Che ci sia una legge che vuole decentrare è cosa buona e giusta ma quali saranno

sul territorio gli effetti di questa legge, produrrà solo benefici o anche costi e i costi saranno

sempre inferiori ai benefici o ci saranno casi in cui i costi saranno superiori?

S. scopre che il decentramento produce una specializzazione settoriale: noi decentriamo

compiti, funzioni e le persone che sono chiamate a svolgerle si specializzano in quella

determinata funzione; si parla di specializzazione settoriale. Questo, dice S., può far perdere

di vista quelli che sono gli obiettivi generali che l'organizzazione voleva realizzare; non solo;

dice S. che il decentramento produce una “biforcazione di interessi”. Quando io creo una

sede decentrata di una banca, di una università, le persone che lavorano in quella sede

cominciano a sviluppare interessi propri che tendono all'autoriproduzione di quelle sotto

unità. Se io sono diventato preside di quella università è ovvio che cercherò di continuare a

fare il preside. Tempo fa Rotelli diceva che in Italia tutto si crea nulla si distrugge nella

pubblica amministrazione, a causa del radicamento; le sotto-unità cominciano a comportarsi

pian piano come enti autonomi, staccati dall'istituzione che li ha voluti. Allora il

decentramento produce anche una serie di conseguenze negative: specializzazioni parziali,

conflitto di interessi, tendenze all'auto-referenze. Il decentramento del quale stiamo parlando

è quello che i giuristi chiamerebbero decentramento funzionale, cioè compiti che vengono

assegnati ad un ente , non un decentramento politico (compiti che vengono assegnati a un

comune) o un decentramento amministrativo (compiti che vengono assegnati alla burocrazia

periferica). Ma se fosse fin qui le cose sarebbero complicate ma non drammatiche, dice S..

Il problema succede quando queste unità periferiche, auto-referenziate, con propri interessi,

iper-specializzate cominciano ad entrare in relazione con gli interessi locali. Quando TVA

cominciò a confrontarsi con i grandi proprietari terrieri ai quali doveva espropriare il terreno

per fare una diga ad esempio, quando cominciò ad entrare in relazione con i sindacati, con le

comunità locali; in questi rapporti tra l'organizzazione burocratica, chiusa, monolitica che

produce effetti sulla comunità, S. si accorge che l'organizzazione è aperta perché riceve

pressioni, per lo più negative dall'ambiente (noi sappiamo oggi che le pressioni non sono

solo negative); in questo contesto l'organizzazione viene assediata da queste pressioni degli

interessi locali. A questa situazione si risponde con il secondo concetto proposto da S. la

cooptazione.

COOPTAZIONE: è un modo di selezione di gruppi dirigente, secondo cui chi svolge una

funzione dirigente chiama qualcuno, inserisce qualcuno nel gruppo dirigente. Noi oggi

siamo abituati alle elezioni, in cui siamo noi a scegliere; nella cooptazione è chi sta in alto

che sceglie. E' un meccanismo attraverso il quale noi possiamo provare a ridurre i conflitti

con qualcuno coinvolgendolo, assorbendolo. Supponiamo che ci siano dei sindacati che si

oppongono radicalmente alla politica della TVA; TVA offre ai leader dei sindacati alcuni

posti nei consigli di amministrazione, li assorbe all'interno, li ha cooptati. Allora la

cooptazione è un modo di ottenere consenso attraverso l'assorbimento di chi è in conflitto

con noi e potrebbe crearci problemi.

In questo modo la cooptazione è un meccanismo attraverso il quale un'organizzazione che si

trova in un contesto conflittuale prova ad ottenere maggiore consenso.

Questa cooptazione è detta “formale” e non crea problemi all'organizzazione, anzi rafforza

l'organizzazione, ne aumenta il consenso e non implica necessariamente qualcosa di illegale.

C'è però la cooptazione maligna, che produce effetti negativi. S. la chiama cooptazione

“informale” o “sostanziale”. L'organizzazione si trova a confrontarsi con interessi troppo

forti, anche mafiosi e teme che non riuscirà ad imporre le proprie regole, le proprie scelte a

questi interessi. Sono interessi forti, economici, i grandi proprietari terrieri, le grandi

industrie. L'organizzazione comincia temere di essere distrutta dal confronto con questi

interessi forti. Siccome l'organizzazione tende a sopravvivere, dice S., succede talvolta che

l'organizzazione rinuncia ai propri obiettivi e fa proprie le scelte strategiche, gli interessi dei

gruppi forti. Non è più l'organizzazione che assorbe nei suoi organismi ufficiali i

contestatori ma sono i contestatori, gli oppositori che impongono all'organizzazione le

proprie regole deviandone gli obiettivi a volte anche in modo illegale. La cooptazione

sostanziale è un modo attraverso il quale le organizzazioni perdono di vista le proprie mete

perché tendono a sopravvivere. L'organizzazione tradisce se stessa però sopravvive.

L'idea di S. è stata criticata perché si dice che lui abbia un'idea troppo negativa dell'ambiente,

delle pressioni ambientali e ha una visione cinica, cioè i rapporti tra organizzazione e

ambiente vengono visti come rapporti di potere. Probabilmente c'è del vero in queste

critiche però è anche vero che i processi che aveva individuato S. hanno una loro

sostanzialità, effettività. Le politiche della TVA produssero una deriva clientelare,

produssero cioè una distribuzione a pioggia di soldi e nella realtà meridionale potremmo

trovare spesso.

C'è un altro aspetto che S. sviluppò in alcuni lavori successivi.

Se così fosse, se ci fermassimo in questo momento, noi avremmo già chiara quest'idea:

l'organizzazione produce conseguenze non previste come frutto delle pressioni degli

interessi esterni; l'organizzazione tradisce quindi se stessa.

Abbiamo trovato il termine di sopravvivenza dell'organizzazione, auto-referenzilità e

abbiamo dato a questo termine un'accezione negativa (ricordo che in sociologia uno dei

primi a dare attenzione a questa cosa fu Robert Michels, la famosa legge ferrea

dell'oligarchia, per cui all'interno di ogni organizzazione si creava un'oligarchia che tendeva

a riprodurre se stessa).

Successivamente S. avrebbe detto un'altra cosa: ma siamo sicuri che la sopravvivenza di

un'organizzazione sia così negativa? siamo sicuri che la sopravvivenza di un'organizzazione

sia sempre da criticare? In fondo le istituzioni sono organizzazioni che sopravvivono da

secoli, da decenni, che si sono consolidate. Se le organizzazioni non sopravvivessero noi

potremmo avere il rischio di avere soltanto organizzazioni effimere, cioè organizzazioni che

appaiono, realizzano delle cose e poi scompaiono; invece la nostra vita è quella di

peregrinare attraverso organizzazioni che sopravvivono, anche se non sono sempre

funzionali, come disse un antropologo italiano Tullio Alcano “istituzioni che funzionano

anche se non sono funzionali”, sopravvivono ma non servono agli interessi dei cittadini.

S. si accorse invece che un'organizzazione, qualunque organizzazione tende a sopravvivere

sia per obiettivi ideali ma anche per obiettivi materiali (mantenimento del proprio ruolo);

questo processo non era un processo solo negativo ma è un processo che caratterizza tutte

le organizzazioni e S. inventò un termine “Istituzionalizzazione” per indicare questo

processo di sopravvivenza delle organizzazioni.

Un'organizzazione si dice istituzionalizzata quando si è consolidata, quando sopravvive. S.

dice che il consolidamento, la sopravvivenza dipende dalla istituzionalizzazione.

Istituzionalizzazione secondo S. è un processo di infusione di valore; l'organizzazione

diventa un valore in sé e per sé indipendentemente dagli scopi che l'organizzazione intende

raggiungere. Un'organizzazione si istituzionalizza quando le persone che vivono all'interno

di essa o in contatto con la stessa sviluppano una lealtà verso l'organizzazione, sviluppano

degli interessi alla sopravvivenza dell'organizzazione, sviluppano l'idea che l'organizzazione

ha una propria identità che deve continuare ad esistere. L'istituzionalizzazione è un processo

di infusione di valore, noi ci identifichiamo con quel valore, ci identifichiamo con

quell'organizzazione. (es. io sono comunista e farò di tutto affinché il partito esista).

S. dice che le persone si identificano con l'organizzazione, interiorizzano l'identità

dell'organizzazione. L'istituzionalizzazione è anche un processo materiale, una

sopravvivenza fisica, si sviluppa la burocrazia cioè l'organizzazione diventa una macchina

specializzata che si auto-riproduce.

Secondo gli studiosi l'istituzionalizzazione ha 2 facce: una faccia burocratica, si sviluppano

apparati che favoriscono il funzionamento dell'organizzazione e un'altra è una faccia

culturale, le persone che si identificano con l'organizzazione.

Un'organizzazione si dice istituzionalizzata quando l'identificazione si sposta dal leader

all'organizzazione. Il partito comunista poteva avere diversi leader, più o meno carismatici,

ma la morte dei leader non intaccava l'organizzazione. Il dramma dei partiti carismatici è che

la morte del leader crea un problema di sopravvivenza dell'organizzazione.

Alla fine degli anni '50 Gouldner fu chiamato da Merton a redigere (Merton scrisse un

importante libro che si chiamava “Sociologi moderni – sociologia oggi” ed era una sorta di

punto fisso delle conoscenze sociologiche in quegli anni in America) un capitolo sulla

Sociologia dell'organizzazione. Gudner scrisse un ottimo capitolo e disse che secondo lui

tutte le conoscenze organizzative spingevano ad individuare 2 grandi modelli di

organizzazione:

modello dell'organizzazione come sistema razionale: le organizzazioni sono viste come

macchine per produrre certi effetti, come macchine che producono servizi e beni; secondo

Gouldner il taylorismo e Max Weber rientrano in questa prima visione.

Poi disse Gouldner in realtà le organizzazioni non sono solo sistemi razionali, sono anche

sistemi naturali cioè sono organismi che tendono a sopravvivere.

Merton, Gouldner e S. sono stati i primi a cominciare a tracciare quali sono le caratteristiche

delle organizzazioni come sistemi naturali, cioè come sistemi che tendono ad

istituzionalizzarsi. S. diceva che le organizzazioni sono “corpi viventi” per dire che sono

sistema sociali che tendono ad auto-riprodursi, sviluppando dinamiche tutte particolari.

Questa distinzione sarebbe stata una delle più importanti del pensiero organizzativo fino agli

anni '80. Negli anni '80 uscì un libro di sociologia dell'organizzazione di Richard Scott, il

quale diceva che ci sono 3 grandi modi di vedere le organizzazioni:

come sistema razionale;

come sistema naturale;

come sistemi aperti che interagiscono con l'ambiente.

S. inaugurò questo versante con l'idea, però, negativa dei rapporti tra l'organizzazione e

l'ambiente, nel senso che l'organizzazione secondo S. perde e l'ambiente vince. Oggi

sappiamo che le cose non sono sempre in questo modo.

3. La pluralità dei modelli di burocrazia

I modelli organici sono modelli dove prevale la competenza, c’è una bassa gerarchia,

prevale l’autonomia dei singoli componenti, sono organizzazioni molto flessibili; mentre le

organizzazioni meccaniche sono più rigide e sono formidabili per affrontare la routine, si

inceppano quando devono affrontare la novità. Quanto più le organizzazioni sono

professionalizzate, tanto più si ha bisogno di elementi di fiducia per relazionarsi con certi

soggetti. Ci fu un sociologo americano, di origine, israeliana, Etzioni, che teorizzò questo:

in ogni organizzazione ci sono due autorità, più precisamente l’autorità gerarchica e

l’autorità professionale. Un altro studioso canadese, Mintzberg dice che non esiste un

modello di organizzazione, ma se ne possono individuare almeno 5:

STRUTTURA SEMPLICE – è una struttura molto elementare;

BUROCRAZIA - si incontra quando si comincia a crescere di complessità. Esistono, a

sua volta, due modelli di burocrazia:

Burocrazia meccanica – quella ossea, rigida, tradizionale;

Burocrazia professionale – cioè le organizzazioni dove prevalgono le competenze.

Si badi, questi due tipi di burocrazia convivono. Nelle burocrazie professionali,

però, c’è una cosa interessante alla quale, spesse volte, non ci si riflette: sono i

professionisti che riforniscono i servizi, mentre l’amministrazione svolge una

funzione ausiliaria;

STRUTTURA DIVISIONALE – modello tipico della grande impresa, complesso e

articolato, spesse volte, facendo riferimento all’area geografica dove si lavora o sulla base

dei prodotti. Sono, dunque, architetture organizzative molto complesse;

AD HOCRAZIA – soluzione organizzativa molto flessibile e innovativa che si adatta

facilmente ai cambiamenti; si tratta di strutture leggere, per progetto, a volte, temporanee;

ORGANIZZAZIONE MISSIONARIA – è un’organizzazione che si costruisce attorno

ad un leader, dove c’è una forte identificazione tra i membri e il leader. A volte, è

un’organizzazione poco strutturata.

Ma se si hanno tanti modelli organizzativi, qual è che bisogna scegliere? Qual è il migliore?

Questo è il grande interrogativo della progettazione organizzativa. La risposta a questa

domanda la dà un particolare filone del pensiero organizzativo che si chiama Teoria delle

contingenze organizzative.

Contingenza organizzativa vuol dire che non c’è una soluzione organizzativa valida sempre

e ovunque, ma ogni soluzione organizzativa è contingente, cioè può essere efficace in una

situazione e meno in un’altra situazione. In qualche modo, ogni soluzione organizzativa vale

ad hoc, ovvero vale in un contesto e non più in un altro. Il cambiamento organizzativo

consiste nell’adeguare le organizzazioni alle pressioni.

Secondo alcuni studiosi stabilire l’efficacia di una formula organizzativa (modo di

organizzare il lavoro, dividere i compiti, organizzare il comando, stabilire i rapporti

all’interno…)dipende dalla:

tecnologia – l’organizzazione è condizionata dalla tecnologia. Se le tecnologia sono

complesse, allora si dovrebbero adottare soluzioni organizzative più sofisticate;

complessità dell’ambiente (del contesto) – Quanto più l’ambiente è semplice e prevedibile,

tanto più sono efficaci le “burocrazie meccaniche”; quanto più l’ambiente diventa complesso

(imprevedibile e incerto), tanto più diventano efficaci le soluzioni organizzative “ad

hocratiche”.

dimensioni (dell’organizzazione).

Tuttavia, le cose sono un po’ più complesse di come si sono esplicitate sin ora, perché una

stessa organizzazione si può trovare, contestualmente, a confrontarsi con ambienti diversi.

Allora, all’interno di ogni organizzazione possono convivere modelli organizzativi diversi.

Le organizzazioni nascono semplici e via via diventano sempre più complesse. Il modello

weberiano, tutto sommato è un modello molto semplice di organizzazione; il pensiero

organizzativo, le analisi e gli sviluppi post-weberiani ci consegnano, invece, un ‘immagine

più sofisticata, complessa e articolata delle organizzazioni.

La questione del potere burocratico

Il rapporto tra burocrazia e potere è molto complicato. Già complicato in Weber, perché se

ci si ferma alla considerazione dei passi importanti sul tema della burocrazia razional-legale

che egli fa in Economia e società l’idea è che la burocrazia sia una macchina senza potere, o

per lo meno decidono i politici, il CdA e la burocrazia esegue. E’, appunto,

un’organizzazione meccanica direbbe Mintzberg. Già si sa che Weber diceva che le cose

non erano semplici e negli scritti politici ha parlato di una burocrazia che, rispetto ala

politica, ha potere, perché ha il vantaggio della specializzazione. Quindi, il tema del potere

burocratico è un tema classico. Si vuole ricordare, anche, che lo stesso termine burocrazia

nacque proprio per indicare una particolare forma di potere. Ci sono due modi di affrontare

il tema del potere burocratico: un modo è quello di guardare al potere all’interno

dell’organizzazione; altro modo di guardare il potere in riferimento ai rapporti tra politica

e burocrazia.

L’analisi strategica del potere organizzativo

Guardare il potere all’interno di una burocrazia vuol dire che ogni organizzazione, in quanto

sistema sociale, si sviluppano dinamiche di potere. Questo vale per una famiglia, per una

relazione di coppia, per una squadra di calcio, per un’aula universitaria, per qualsiasi

organizzazione. Se si vuole capire come funziona un’organizzazione, bisogna capire non

soltanto gli aspetti che hanno a che fare con la struttura, con l’efficienza, con le competenze,

ma bisogna anche capire le dinamiche del potere organizzativo. In alcune organizzazioni è

normale analizzare il potere organizzativo (si pensi ai partiti e i loro conflitti per arrivare ai

vertici), ma queste dinamiche di potere valgono in tutte le organizzazioni. Michel Crozier

diceva che le organizzazioni, in fondo, sono delle arene, cioè degli spazi dove i gruppi in

qualche modo competono e lottato per il potere organizzativo per acquisire privilegi,

influenza, per arrivare ai vertici di un’organizzazione. Uno degli studiosi che ha affrontato

questa faccia interna del potere organizzativo è Michel Crozier dicendo che non si possono

capire le dinamiche dell’organizzazione se non si studiano le dinamiche di potere interne a

queste organizzazioni. Al di là dei ruoli formali, dello statuto, della faccia razionale delle

organizzazioni, all’interno di questi sistemi si attivano strategie, scontri, lotte per

conquistare potere organizzativo. Queste dinamiche sono così sviluppate nelle

organizzazioni che hanno soltanto due limiti: un limite è la sopravvivenza

dell’organizzazione stessa, cioè le lotte di potere non devono arrivare al punto tale da

distruggere l’organizzazione, perché se si distrugge l’organizzazione si distrugge anche la

fonte dei privilegi a cui si può attingere; il secondo limite è la cd interdipendenza dei

privilegi, cioè un patto tacito a mantenere questi privilegi. Il potere in un’organizzazione è

qualcosa di basilare che incontra questi due grandi limiti. Ovviamente, dice Crozier, che si

parla di potere e non di autorità; questo vuol dire che quando si va a studiare il potere nelle

organizzazioni non ci si deve fare ingannare dalle posizioni formali, perché può capitare che

tra posizione formale è sostanziale ci sia una divaricazione. Allora, il potere è qualcosa che

va ricercato non nei ruoli ufficiali, ma nei comportamenti e nelle dinamiche organizzative.

Dunque, secondo Crozier, il potere dipende da due cose: a) chi ha una risorsa strategica

ritenuta importante da chi non la detiene; b) dalla capacità di rendere imprevedibile il proprio

comportamento. Il potere consiste, dunque, nel controllare margini di incertezza o

prevedibilità. Il potere all’interno delle organizzazioni è un formidabile meccanismo per

controllare i margini di incertezza e di prevedibilità. Ma, dice Crozier, l’uomo è un animale

strategico e che il suo comportamento non si può spiegare con le regole; l’uomo adotta

continuamente strategie, cioè corsi di azione per raggiungere i propri obiettivi e questi corsi

d’azione cercano, spesse volte, di creare margini di imprevedibilità.

I rapporti tra politica e amministrazione

Il potere non si riduce tutto nell’analisi endo-organizzativa, cioè ciò che accade dentro le

organizzazioni, ma, secondo gli studiosi dell’organizzazione, le variabili per capire come

funzionano le organizzazioni sono quattro:

Strutture (capirne il tipo);

Cultura organizzativa (simboli, valori,atteggiamenti);

Ambiente (rapporto tra organizzazione e ambiente);

Potere.

Quindi, il potere diventa una chiave di lettura per capire meglio l’organizzazione.

Ovviamente, ci sono organizzazioni dove la lotta per il potere è più visibile; ci sono

organizzazioni dove la lotta per il potere è meno visibile, però le dinamiche di potere sono,

comunque, presenti in qualunque organizzazione.

C’è una seconda faccia circa il rapporto tra potere e burocrazia: la faccia esterna, relazionale

che viene espressa anche dal termine burocratizzazione, nel senso di accrescimento del

potere, del dominio degli impiegati, funzionari.

I testi di diritto amministrativo ci dicono che i politici svolgono funzioni indirizzo e di

controllo; la burocrazia gestisce. La realtà, però non è affatto così. La Costituzione ci dice

che “la nostra P.A. svolge la propria attività secondo i principi dell’imparzialità del buon

andamento”. In realtà, il rapporto tra politica è burocrazia è molto più complesso: non è

vero che la burocrazia è una macchina senza potere, anzi, spesse volte, questi impone alla

politica le proprie regole e i propri interessi. Weber era convinto che ci fosse una dicotomia,

ma oggi si dice che questo rapporto è articolato e complesso, anzi si può dire che la

burocrazia ha, spesse volte, potere e impone le proprie decisioni, la propria influenza in

maniera forte alla stessa politica, tant’è che si parla di burocratizzazione della politica o di

tecnocrazia, oltre che, ovviamente al contrario, di politicizzazione della burocrazia.

E’ opportuno richiamare l’attenzione su due punti che sembrano ragionevoli:

Schema sintetico dell’analisi del potere secondo Max Weber

L’obbedienza può essere basata:

su comandi espliciti o sulle risorse possedute da altri

Potere diretto Potere condizionante

(potenza)

che può essere esercitato:

Per fini istituzionali Extra-istituzionali

Situazione di autorità Situazione di potere

Secondo questo schema, dunque secondo Weber, il potere si può basare su comandi

espliciti o sulle risorse possedute da altri: in quest’ultimo caso, si ha la potenza, cioè la

capacità di qualunque relazione di far prevalere la propria volontà; quando, invece, questa

relazione è specifica, cioè vi è un comando, allora in questo caso si ha un potere diretto che

può essere esercitato per fini istituzionali o extra-istituzionali. Quando il potere diretto viene

utilizzato per fini istituzionali, si ha una situazione di autorità; quando, invece, viene

utilizzato per fini extra-istituzionali, allora si ha una situazione di potere. Questo schema

vuole dire due cose: che il potere della burocrazia, da un lato, è legato a situazioni di

autorità, dall’altro, è legato a situazioni di potere.

Ma più interessante è un’altra cosa: posto che la burocrazia, come diceva Weber negli scritti

politici, ha potere e lo può utilizzare secondo i fini poc’anzi citati, sembra interessate

ragionare circa sul rapporto tra partiti e burocrazia.

Potere burocratico e partiti politici PARTITI POLITICI

FORTI DEBOLI

FORTE Separazione Burocratizzazione

BUROCRAZIA (partiti “responsabili”)

(Stato burocratico)

Destrutturazione

DEBOLE Politicizzazione

(Regime dei notabili,

(Partitocrazia) corporativismo,

organizzazioni di eletti)

In questo schema compaiono i due attori, burocrazia e partiti che, a loro volta, possono

essere forti o deboli: per organizzazione forte si intende che si è in grado di procacciarsi in

maniera autonoma le risorse che servono per la propria sopravvivenza e per le proprie

attività; per contro, un’organizzazione che non è in grado di procacciarsi le risorse tende ad

essere debole. Forte lo si è anche per la propria struttura, stabile, persistente nel tempo.

Mettendo assieme queste cose, vengono fuori quattro situazioni:

1° SITUAZIONE – nel caso in cui vi sono sia burocrazia che partiti politici deboli,

chiamata destrutturazione. Si tratta di una situazione pre-moderna che, però si presenta

ancora in alcuni casi oggi (vedi Iraq);

2° SITUAZIONE – caso in cui burocrazie forti si confrontano con partiti forti. Esempio

emblematico è quello inglese dove vi è una netta separazione dei ruoli e dove si sviluppano

partiti e amministrazioni responsabili. I partiti non riescono ad occupare l’amministrazione e

questi non riesce a prevalere sui primi;

3° SITUAZIONE - situazione partitocratrica, in cui la politica soffoca l’amministrazione.

Questi viene piegata a situazioni di potere indotte dai partiti. L’amministrazione pubblica

diventa uno strumento di alcuni partiti;

4° SITUAZIONE – situazione tecnocratica, in cui i partiti deboli, vengono in qualche modo

soffocati dalla burocrazia. Anche qui, ci si trova di fronte ad un’esperienza di fine ‘700.

Dunque, questo schema individua quattro situazioni tipiche delle relazioni che si possono

avere tra burocrazia e partiti. L’autore di questo schema, Shefter, ci dice che quando si

verificano i casi più interessanti, cioè la politicizzazione o la burocratizzazione, ovvero

quando uno dei due attori soffoca e predomina l’altro. Secondo Shefter, l’affermarsi

dell’una o dell’altra situazione dipende dalla coincidenza o meno di due processi storici: se

la formazione dell’amministrazione pubblica precede l’estensione del suffragio, quindi la

comparsa dei partiti di massa, allora si avrà un caso in cui la burocrazia forte resiste alla

pressione dei partiti e si avrà un caso o di burocratizzazione o di separazione; se, invece,

l’allargamento del suffragio, la massificazione della politica precede la burocratizzazione,

allora si avranno burocrazie deboli che verranno invase, colonizzate dai partiti.

Istituzioni e amministrazioni

Altro argomento interessante ha a che fare con il Neo-istituzionalismo. Il neo-

istituzionalismo può essere considerato uno sviluppo recente, ma, in realtà, ai fini del nostro

studio, non è proprio un allontanamento da Weber. In fondo, anche Weber ha descritto e ha

parlato molto di istituzioni.

Che cos’è l’istituzionalismo? E perché si è affermato oggi nelle scienze politiche?

Il neo-istituzionalismo è una corrente di pensiero, di analisi, un programma di ricerca che si

afferma negli anni ’80 e si presenta come una reazione allo sviluppo del comportamentismo

e allo sviluppo della teoria della scelta razionale. Queste due correnti sostenevano che i

fenomeni politici ed istituzionali andassero letti nella prospettiva degli attori, dei

comportamenti. Dunque, unità di analisi sono gli attori, gli individui, i loro interessi, i loro

comportamenti, le loro strategie. Il neo-istituzionalismo corregge questa interpretazione e

dice che è vera l’importanza degli attori, ma attori e strategie non si trovano nel vuoto, bensì

trovano collocazione in cornici istituzionali, sono inseriti in reticoli istituzionali. Questa è un

po’ l’idea che è alla base del neo-istituzionalismo.

Che cos’è, dunque, un’istituzione per il neo-istituzionalismo?

Le istituzioni sono modelli di comportamento, cioè sistemi di regole che in una data

società sono dotati di una qualche cogenza regolativa, normativa o cognitiva. I

comportamenti non sono del tutto propri, non rispondono soltanto a logiche opportunistiche

o utilitaristiche, né sono semplicemente il frutto dell’interiorizzazione dei valori, ma le

proprie azioni dipendono dai vincoli istituzionali, cioè dai sistemi di regole più o meno

implicite presenti nella società in cui si vive. Queste regole hanno forza regolativa,

normativa, cognitiva. Le istituzioni regolano, danno di valori di orientamenti, e danno una

visione del mondo.

Componenti e dimensioni delle istituzioni COMPONENTE/PILASTRO

REGOLATIVO NORMATIVO COGNITIVO

BASE DELLA Convenienza Obbligo sociale Data per scontata

CONFORMITA’

MECCANISMI Coercitivi Normativi Mimetici

LOGICA Strumentalità Appropriatezza Ortodossia

INDICATORI Regole, leggi, sanzioni Riconoscimenti e Prevalenza,

certificazioni isomorfismo

BASE DELLA Sanzionata legalmente Governata moralmente Sostenuta

LEGGITTIMITA’ culturalmente, corretta

concettualmente

V° LA PROSPETTIVA “ORGANIZZATIVA”:

DALL’INDUSTRIA ALLE ORGANIZZAZIONI COMPLESSE

La settimana scorsa introducendo Taylor ho fatto un parallelismo tra le 2 grandi tradizioni

della scuola organizzativa classica: la prospettiva americana, rappresentata da Taylor e

quella europea rappresentata da Weber.

Taylor è l'autore di cui parleremo oggi.

Questo lucido segna un po' il rapporto tra i principali filoni della scuola organizzativa

classica: Weber, Taylor, ovviamente anche Henry Ford (fondatore della Ford), da cui deriva

il fordismo che in realtà non è altro che l'applicazione in scala industriale dei principi del

taylorismo; e poi la scuola classica chiamata così di scienza dell'amministrazione Gulick,

Uriwick e Fayol troverete un cenno nel testo. Era un francese, coevo di Taylor, che riprende

alcuni spunti del taylorismo. Tutta questa gente era accomunata dal “One best Way”, questa

visione di razionalità assoluta per cui c'è una sola modalità di organizzare in maniera

razionale ed efficiente. Tutti e 3 avevano una particolare visione della struttura, della

razionalità, dell'ambiente. In particolare le strutture erano considerate piuttosto rigide,

avevano una visione forte della razionalità e una visione piuttosto chiusa dell'ambiente.

I primi a mettere in discussione il concetto di ambiente nella letteratura organizzativa furono

Ses. Con il tema della cooptazione e poi la scuola delle contingenze organizzative. Ma per

gli studiosi della scuola classica l'ambiente non era un problema; dare strutture burocratiche,

molto rigide, caratterizzate per gerarchia, divisione del lavoro e specializzazione produrrà

strutture efficienti in qualsiasi tipo di ambiente.

Abbiamo visto le critiche a Weber relative a questi aspetti:

il tema della struttura, il pluralismo dei modelli organizzativi;

il tema della razionalità, delle conseguenze non previste;

il tema dell'ambiente, quando l'ambiente impone delle pressioni alle organizzazioni che

possono finire per distorcere i loro fini istituzionali.

1. Alle origini dell’analisi organizzativa: Taylor e la scuola

classica

Taylor scrive agli inizi del '900, la sua opera più importante è del 1911 il titolo in italiano è

“Organizzazione Scientifica del Lavoro” OSL, con questo acronimo. Il titolo il inglese è un

po' più ampio “Scientic Management”. Taylor non si pone il problema di organizzare solo il

lavoro ma si pone il problema di razionalizzare tutta l'organizzazione e quindi di organizzare

scientificamente il lavoro di subordinati e dirigenti. Anzi per Taylor i dirigenti hanno un

ruolo cruciale nell'efficienza delle organizzazioni.

Il taylorismo oggi è associato a un significato negativo, ed equivale a dire eccessiva

specializzazione, eccessiva parcellizzazione. Nonostante questo i principi del taylorismo non

sono mai morti e continuano ad avere una loro applicazione.

Il punto è: perché è nato il taylorismo? È stato un errore?come è stato percepito in quegli

anni? Avete visto il film di Chaplin ed è una denuncia delle vicende, degli eccessi del

fordismo-taylorismo.

Negli ultimi anni c'è stata una rilettura positiva del taylorismo. Il taylorismo in molti aspetti

è stato deleterio, m accanto a questo giudizio negativo si comincia ad affermare un giudizio

positivo. L'aspetto positivo si coglie pensando a cos'era il lavoro prima di Taylor, a com'era

organizzato il lavoro nelle fabbriche. Il mondo della fabbrica nell'800 era un regno di

arbitrio, di discrezionalità, quella che Taylor chiama “discrezionalità dei capi reparto”; il

lavoro veniva assegnato in modo del tutto irrazionale. Le persone venivano assunte

giornalmente e in modo del tutto irrazionale. Si parla di condizioni di lavoro veramente

disumane. Richiama la visione di Max della fabbrica, che era reale in quel periodo, con lo

sfruttamento del lavoro. Il problema non era solo lo sfruttamento ma la irrazionalità; anche

dal punto di vista del capitalista era irrazionale perchè queste fabbriche erano il più delle

volte inefficienti, la produttività non raggiungeva livelli ottimali, quindi erano delle

“macchine” che funzionavano male. Il tentativo di Taylor è quello di razionalizzazione dei

processi di lavoro e dei processi organizzativi. Qui Taylor ha lo stesso obiettivo che Weber

ebbe per la pubblica amministrazione: razionalizzare, far si che tutto sia regolato non dal

potere arbitrario di un singolo ma da regole tecniche che avrebbero dovuto migliorare la

produttività, l'efficienza. Taylor ebbe questo grande merito, di porsi il problema di

razionalizzare il mondo del lavoro.

Weber aveva alle spalle la tradizione del diritto amministrativo alla quale attingere; Taylor

non aveva nessuna tradizione alla quale attingere. Allora si riferisce alla “scienza”,

all'ingegneria, alla meccanica. Taylor inventò delle cose che ancora oggi sono fondamentali

(lucido).

I principi che stanno alla base del taylorismo sono:

STUDIO SCIENTIFICO DEI MIGLIORI MODI DI LAVORO IN RAPPORTO ALLE

CARATTERISTICHE DEI LAVORATORI E DELLE MACCHINE; il punto di partenza

di Taylor è che bisogna fare le cose nel modo migliore, non può essere che un lavoratore

non sa cosa deve fare, non può essere che il lavoro in una fabbrica dipenda dai lavoratori

esperti perché non tutti sono esperti; allora deve essere chiaro per chiunque entri in una

fabbrica cosa fare e per fare questo è necessario uno Studio Scientifico. Significa

distinguere il lavoro in attività minime, individuando le varie fasi di ogni procedura; stabilire

il modo migliore per svolgere quell'attività e quindi addestrare gli operai a fare quelle cose

in quel determinato modo. Introduce quindi il tema della parcellizzazione, della

specializzazione. Questo tema gli economisti l'avevano già affrontato da qualche secolo con

Smith. Taylor dà anche molta importanza ai tempi per svolgere certe attività, naturalmente

tenendo conto delle caratteristiche delle macchine e delle persone. Qui ci fu una critica, si

disse che Taylor aveva inventato gli “uomini 2” cioè gli uomini da lavoro. Crozier diceva

“per Taylor gli uomini sono muscoli” e aggiungeva per i motivazionalisti sono cuore, per

me sono cervello.

Era una visione molto meccanica della forza lavoro;

SELEZIONE E ADDESTRAMENTO SCIENTIFICO DELLA MANODOPERA; Taylor

inventa la gestione e la selezione delle risorse umane; lui dice che se il problema è quello di

svolgere il lavoro in maniera scientifica è necessario addestrare il personale e selezionarlo in

modo che ci sia una congruenza tra le caratteristiche delle persone e il lavoro che devono

svolgere. “L'uomo giusto al posto giusto” è un'espressione di Taylor.

INSTAURAZIONE DI RAPPORTI DI STIMA E CORDIALE COLLABORAZIONE;

secondo Taylor nelle organizzazioni funzionali deve esserci un rapporto di collaborazione

tra capitalisti, manager e lavoratori. Taylor dice che il problema non è quello dividersi la

torta ma quello di ingrandire la torta; se ingrandiamo la torta, cioè la produttività

dell'azienda, avremo di più tutti. I sociologi del lavoro lo criticheranno poi dicendo che

Taylor non tiene assolutamente in conto dei conflitti di lavoro, degli scontri di potere

all'interno dell'organizzazione.

Taylor ha una visione rigida dell'uomo, l'uomo è considerato come forza lavoro e noi gli

diamo le cose da fare e lui le fare; è una visione miope dell'uomo, cioè uno che si adatta

allegramente agli input che gli arrivano dalla direzione; dice Taylor che l'importante è

che lui sia ricompensato per il suo lavoro, che la remunerazione sia agganciata alla

produttività. Per Taylor sono importanti i principi materiali: più fai più io ti pago.

DISTRIBUZIONE UNIFORME DEL LAVORO; in ogni organizzazione ci deve essere

una chiara divisione dei ruoli, tra chi dirige e chi obbedisce. Fissa 2 principi: principio di

eccezione che significa che ogni dirigente si deve occupare soltanto di decisioni importanti,

strategiche non si può occupare di decisioni di routine, deve delegare, se un dirigente pensa

di poter fare tutto quello che fanno gli operai si ha una congestione dell'organizzazione;

direzione funzionale che significa 2 cose: 1_ in ogni organizzazione ci deve essere una

chiara divisione del lavoro tra aree funzionali,cioè tra macro-attività (funzione=insieme di

attività omogenee – es. in una azienda f di produzione, f di amministrazione, f di vendita);

2_ diceva Taylor ogni area funzionale deve avere un proprio dirigente e ogni operaio

avrebbe dovuto ricevere ordini da ogni dirigente e questo viene molto criticato. Secondo

Taylor mentre i dirigenti sono specializzati, gli operai sono un pò generalisti e ricevono

ordini un po' dappertutto. Questo principio fu abbandonato perché creava tensione e

conflitto, discordanza. Supponiamo che lo stesso operaio riceva ordini diversi da 2

dirigenti; questo crea conflitto. Quando oggi sentite parlare di organizzazione gerarchico-

funzionale si intende il primo modo di intendere l'organizzazione funzionale, cioè che ogni

organizzazione ha una divisione per aree funzionali.

Alla base del pensiero tayloristico c'è quella che possiamo chiamare la smania di

standardizzazione e di parcellizzazione, tutto doveva essere misurato. Taylor sviluppa quella

che oggi è chiamata ergonomia, cioè la qualità dell'ambiente per il lavoratore: dove mettere

gli attrezzi, dove sedersi, come muoversi, quella che vedete un po' paradossale nel film di

Chaplin. Una visione un po' maniacale.

2. Oltre Taylor: dalle relazioni umane ai motivazionalisti

La grande critica che si può fare a Taylor è che lui voleva salvare la fabbrica dall'arbitrio,

dall'irrazionalità, dall'irragionevolezza; ha finito per creare una sorta di mondo infernale in

cui la parcellizzazione, la standardizzazione finiva per soffocare le persone che lavoravano

nell'organizzazione. Una visione di questo genere fu oggetto di molte critiche. Piacque

molto al Signor Ford, il quale la trasformò subito nella “catena di montaggio” ma questa

macchina creava problemi. Alcune critiche furono distruttive, il fatto che Taylor non teneva

conto del ruolo del potere, le lotte, qualcuno disse che aveva finito per razionalizzare gli

interessi dei capitalisti.

Ben presto però ci fu una scuola di pensiero che avrebbe criticato Taylor per una cosa molto

semplice: perché in questi tritacarne così standardizzati si perdeva di vista il fattore umano.

Una fabbrica se vuole funzionare in maniera efficiente non può dimenticarsi delle persone

che lavorano per essa. Questa fu la critica che mosse la scuola delle relazioni umane.

Vi faccio un esempio concreto: negli anni '30 una multinazionale Electric Company voleva

aumentare la produttività di alcuni reparti; si rivolse a un dipartimento di psicologi che

applicavano una serie di principi tayloristici. Cominciarono a studiare come migliorare la

produttività. Il primo problema che si posero è quello di capire come la luminosità poteva

influire sulla produttività. Presero 2 gruppi di donne : il primo sperimentale e il secondo di

controllo. In quello di controllo lasciarono le cose così com'erano: il grado di luminosità,

sedie, ecc. Nell'altro gruppo introdussero una serie di variazioni e soprattutto iniziarono a

far variare la luminosità. Non conclusero nulla perché si accorsero che la produttività del

gruppo di controllo aumentava ma nel gruppo sperimentale quando le condizioni

miglioravano aumentava ma quando le condizioni peggioravano continuava ad aumentare lo

stesso.

Il sig. Elton Mayo si studiò la ricerca per cercare di capire cosa fosse successo: egli disse

che l'esperimento non poteva funzionare perché avevano scoperto il ruolo del fattore

umano, anzi disse che avevano scoperto il ruolo dei gruppi informali nelle grandi

organizzazioni. Le dinamiche di gruppo che si attivavano tra i 2 gruppi di lavoratrici

condizionavano la produttività e non le condizioni ambientali. Il fatto che le operaie erano

state scelte creava in loro un atteggiamento positivo che le spingeva a lavorare di più. Le

dinamiche informali tra i gruppi condizionavano la produttività. Mayo scoprì soprattutto che

quando le persone sono soddisfatte per alcuni bisogni emotivi, il bisogno di stare in

gruppo, il senso di appartenenza, un certo clima sereno, favoriscono un miglior rendimento.

Due furono quindi le critiche principali a Mayo:

- I gruppi informali possono migliorare o peggiorare la produttività;

Mayo scoprì la sociologia delle mucche, secondo Scott; c'era una storiella , forse una

leggenda, che se tu alle mucche fai ascoltare musica classica producono più latte. Noi non

sappiamo se è vero ma la battuta è simpatica. Il senso è che le relazioni umane non hanno

scardinato le teorie di Taylor ma le hanno soltanto addolcite. I principi strutturali del

taylorismo non vennero messi in discussione ma la teoria delle relazioni umane si era

semplicemente limitata ad addolcirle, a rubrificarle.

A questa critica rispose un filone di studi detto “Motivazionalista”.

I motivazionalisti, in particolare Maslow, Likert, Herzbert portarono avanti questo filone.

Il loro ragionamento è in parte in continuità con la scuola delle relazioni umane, in parte è

discontinuo rispetto ad essa. Il fattore umano è sicuramente importante. Il rendimento

dell'organizzazione dipende fondamentalmente da ciò che fanno le persone, da come vivono

all'interno dell'organizzazione, dal clima però dicono questo clima e la qualità del lavoro non

dipendono dal soddisfacimento di bisogni esteriori (appartenenza, complicità) ma dalla

qualità del lavoro. Soltanto se noi creiamo lavori più motivanti, che arricchiscono, più

professionali allora il rapporto tra individuo e organizzazione migliorano. I motivazionalisti

si pongono questo problema: come possiamo aumentare le motivazioni delle persone che

lavorano nell'organizzazione, come possiamo arricchire le mansioni. Questi studiosi danno

delle risposte diverse.

Maslow: è un personaggio molto importante nelle scienze sociali. Secondo lui l'uomo ha

una serie di bisogni da soddisfare ma questi bisogni sono organizzati in una scala, in base

alla natura dell'uomo. Ci sono bisogni elementari e via via ci sono bisogni più complessi

fino ad arrivare ai bisogni di auto-stima e i bisogni di auto-realizzazione. Il principio è molto

semplice. Secondo Maslow solo se io ho soddisfatto i bisogni elementari, quelli che stanno

alla base della gerarchia comincerò a spostare la mia attenzione sui bisogni superiori.

Questo ha anche una sua verità. Allora, dice Maslow, nelle organizzazioni si pone proprio

una gerarchia di bisogni. Via via che un'organizzazione soddisfa i bisogni primari (bisogni

fisiologici, bisogni di sicurezza, bisogni di reddito) si apre la necessità di soddisfare i

bisogni più sofisticati. Maslow dice che le organizzazioni oltre a soddisfare i bisogni

primari, dovrebbero creare lavori che favoriscono l'auto-stima e l'auto-realizzazione.

Herzberg: crede che gli individui soddisfano 2 grandi macro-bisogni: bisogni di

motivazione e bisogni igienici, che hanno a che fare con la sicurezza (sicuri di avere il

lavoro). All'interno di ogni organizzazione ci sono persone che ricercano sicurezza; ci sono

persone che ricercano motivazioni, i carrieristi, ecc. Queste persone vivono all'interno

dell'organizzazione ma hanno obiettivi diversi e sono soddisfatti con obiettivi diversi. Pag.

127 trovate un disegnino che è molto interessante e il ragionamento è molto semplice. H. si

chiede quando tu sei soddisfatto all'interno dell'organizzazione. Lui dice che i fattori igienici

(qualità del lavoro, stabilità, remunerazione) creano soddisfazione, ma quando vengono

soddisfatti non fanno aumentare la soddisfazione; è sbagliato pensare che il miglioramento

dei fattori ambientali o economici o igienici favoriscano la soddisfazione. Se questi fattori

sono realizzati tutt'al più avrete persone che sono non-insoddisfatte, comunque un'assenza

di soddisfazione. (disegno) Qua abbiamo -1 ; a questo livello stiamo lavorando in

organizzazioni in cui nessun bisogno di sicurezza è pienamente soddisfatto (lavoro

irregolare, condizioni pietose). Qui si ha insoddisfazione. Quando questi fattori migliorano

e passano dal segno negativo al segno positivo in realtà questo non crea una vera e propria

soddisfazione ma ci sarà “assenza di insoddisfazione2 o un'assenza comunque di

soddisfazione. Affinché io sia soddisfatto è comunque necessario fare un passo avanti in

cui non solo i fattori igienici ma anche i fattori motivazionali siano soddisfatti. La

soddisfazione ha a che fare con quei bisogni di auto-stima che Maslow metteva nell'ultima

scala. I gruppi che cercano motivazioni sono insoddisfatti fin quando non si realizza questo;

i gruppi che cercano igiene sono invece dei gruppi che si accontentano. Pensate al laureato

che fa un lavoro che potrebbe fare tranquillamente un diplomato; questo crea

insoddisfazione.

Gli altri autori si pongono altri quesiti. Angiris avrebbe messo in risalto il ruolo

dell'apprendimento all'interno dell'organizzazione, i processi di interazione tra individui che

favoriscono l'apprendimento.

Likert: dice che per favorire la soddisfazione, cioè il passaggio da una organizzazione

igienica a una motivante, ha un ruolo importante lo stile di leadership. Likert sostiene che i

processi di motivazione sono legati al ruolo della leadership. Più in un'organizzazione c'è

una leadership partecipata, più questi processi è probabile che si realizzino.

La scuola dei motivazionalisti, tuttora funzionante, si è posta questo problema: migliorare

l'esistenza degli individui dentro le organizzazioni; il che significava migliorare l'esistenza

materiale, relazioni umane, fattori igienici, l'esistenza sociale e anche l'esistenza spirituale,

cioè creare condizioni di lavoro favorevoli. Il problema è che anche nelle nostre società

molte mansioni riguardano solo la dimensione igienica.

3. La fuoriuscita dal modello taylor-fordista: dalle aziende

private alla pubblica amministrazione

Il taylorismo è stato sfidato soltanto dagli psicologici. Altre due critiche al taylorismo sono

le seguenti:

- la via dell'innovazione tecnologica: se noi sostituiamo la “carne” al “ferro” il taylorismo

può essere salvaguardato. Questo è quello che è capitato nelle grandi industrie con la

robotizzazione, con l'automazione e nelle pubbliche amministrazioni con l'informatizzazione;

cioè se noi sostituiamo procedure informatizzate ad attività umane abbiamo salvato in

qualche modo il taylorismo, salvo come dice qualche studioso la disoccupazione

tecnologica. Non solo; l'innovazione tecnologica presuppone anche l'aumento di

professionalità; a volte l'innovazione tecnologica non richiede particolari professionalità

(call-center).

la via Europea: seguita da tutte le grandi fabbriche automobilistiche; c'è uno studio di

Bonazzi sulla Fiat;

la via giapponese: si basa sull'innovazione organizzativa piuttosto che sull'innovazione

tecnologica: sostituire alla produzione “grassa” (grandi strutture, grandi procedure) la

produzione “snella”. Questa è da noi conosciuta come “Qualità totale”; cioè creare

organizzazioni leggere, poco strutturate, flessibili in grado di adattarsi all'ambiente, basate

sulla continua qualità dei processi, dei prodotti; che metta al centro dell'organizzazione

l'individuo con processi costanti di formazione.

La produzione snella è stato un altro tentativo di uscire dal taylorismo. Il taylorismo come

grande fabbrica standardizzata è stato sfidato da un lato dalla automazione, da un lato dalla

flessibilità; da un lato dalla robotica dall'altro dalla qualità totale; da un alto dalle

organizzazioni sempre più automatizzate e dall'altro dalla produzione snella.

Qualità in industria significa 2 cose: produrre prodotti con zero difetti; oppure produrre beni

e servizi in grado di soddisfare i bisogni dei clienti. Questo induce a pensare a 2 tipi di

organizzazione completamente diversi.

Taylorismo, automatizzazione, qualità sono tutti temi che negli ultimi 10 anni sono diventati

centrali per la riforma della pubblica amministrazione e si è affermata una nuova scuola che

applica questi principi: il New Public Management che cerca di applicare queste innovazioni

al taylorismo nelle pubbliche amministrazioni.

A Pag. 140 troverete alcune parole chiave del New Public Management: ristrutturare,

riprogettare, riallineare, ripensare, ecc. Si tratta dello sforzo di modernizzare le pubbliche

amministrazioni applicando soluzioni tecnologiche, gestionali e amministrative pensate per

le industrie di servizi. Questa è la sfida degli anni '80 in Inghilterra, in America, arrivata in

Italia negli anni '90, di cui ancora oggi si parla. E' il tentativo di portare nella pubblica

amministrazione principi gestionali e organizzativi in grado di correggere errori del

taylorismo e della troppa burocrazia.

VI° CAPITOLO – LA PROSPETTIVA ORGANIZZATIVA:

COOPERAZIONE, DECISIONE ED INCERTEZZA

1. Oltre la prospettiva organizzativa classica

Ai fini del nostro ragionamento, bisogna affrontare tre personaggi importanti che affrontano

la prospettiva organizzativa oltre al classico e si tratta di Barnard, Simon e Thompson.

Barnard è un manager che a metà degli anni ’30 venne invitato a tenere due lezioni, di cui ne

uscirà uno scritto dal titolo “Le funzioni del dirigente”. In questo titolo ritornano temi che

un po’ aveva trattato Taylor, il ruolo dei dirigenti; ritornano temi dell’analisi direzionali, ma

sviluppa anche temi che riguardano la comunicazione, la leadership.

Simon è un politologo e scrive un libro che tradotto si intitola “Il comportamento

amministrativo” intorno alla fine degli anni ’40. A lui si deve il concetto di razionalità

limitata. Egli è anche teorico delle organizzazioni, considerato uno dei padri contemporanei;

si è occupato anche di cibernetica, di scienze computazionali, di psicologia

dell’organizzazione.

Thompson, anche lui risulta essere un personaggio altrettanto importante ai fini di questo

studio che risulta essere lo spartiacque del pensiero organizzativo.

C’è una cosa che li accomuna: Weber sta alla burocrazia come Taylor sta all’industria, ma

come Barnard, Simon e Thompson stanno all’organizzazione. L’analisi di questi ultimi

riguarda il fenomeno organizzativo nella sua complessità; non nascono riflettendo a

specifiche organizzazioni, per esempio la Pubblica Amministrazione per Weber, la grande

industria per Taylor, ma loro sono teorici dell’organizzazione, dei fenomeni organizzativi,

ovunque si presentano. Le loro teorie sono applicabili e si estendono facilmente alle

PP.AA., ai partiti, alle aziende, alle associazioni, a qualunque fenomeno organizzativo. Si

dice, uin qualche modo, che con Simon inizi la teoria dell’organizzazione.

Chester Barnard: l’organizzazione in termini di sistema

cooperativo

Barnard pubblica la sua opera più importante “La funzione del dirigente” nel ’38 e quando

scrive questo libro ha presente due vicende, eventi, trasformazioni che lo colpiscono molto:

la prima è la rivoluzione manageriale, intesa come il fatto che nelle grandi organizzazioni i

proprietari non coincidono con i dirigenti, dunque, il manager è il dirigente non proprietario;

la seconda trasformazione, di tipo culturale, che lo influenzò fu il fatto che in America

Parsons pubblica “la struttura dell’azione sociale” che ebbe un successo ampio

nell’opinione pubblica, ma in particolare Barnard fu attratto da una tesi centrale del pensiero

di Parsons. L’idea, che affascinò Barnard, fu che l’ordine sociale, la cooperazione nonsi

motivato solo da fattori esterni, ma anche da fattori interiori, cioè il ruolo del consenso,

dell’accettazione dei valori. Allora, secondo Barnard, anche un’organizzazione diventa un

ordine consensuale e lui propone l’idea che le organizzazioni vanno viste come sistemi

cooperativi. Egli, nel suo libro, presenta una storiella per introdurre alcuni temi, chiamata

“La parabola del masso”. Si immagini che si stia attraversando la strada e ad un certo punto

si trovi la strada ostruita da un grande masso e ci sirene conto che da soli non si può

risolvere il problema. L’unica cosa da fare e prender l’auto e tornare indietro. Ma questo

aumenterebbe il problema. Ad un certo punto sopraggiungono altri automobilisti e allora, in

questo caso non si è più soli, ma si è in gruppo: assieme si può provare a spostare il masso.

La prima idea di Barnard è questa: secondo lo studioso, questo racconto ci da un primo

esempio di organizzazione, cioè un gruppo di persone che si mettono assieme per

raggiungere degli scopi comuni. Per Barnard i fenomeni organizzativi sono fenomeni

cooperativi. Però, può darsi che essendo un gruppo di automobilisti non si riesca ancora a

spostare il masso, ma si può chiedere ulteriore aiuto al contadino che sta passando con il

trattore, anche se non è detto che questi dia una mano. Egli, dunque, non è direttamente

interessato, ma il gruppo in qualche modo probabilmente riesce a convincerlo per vari

motivi. Barnard, dice che il contadino, al di là delle ragioni, potrà cooperare. Si tratta di

capire cosa dare in cambio al contadino per cui questi ne possa trarre “vantaggio”. Questa

metafora dà l’idea che cosa intende Barnard per organizzazione come sistema di

cooperazione, più o meno formalizzato. Il problema è capire “perché le persone entrano in

un sistema di cooperazione”. Tutto il suo lavoro risponde a questo quesito. Un secondo

quesito è “quale sia il ruolo dei dirigenti nella gestione dell’organizzazione”.

I tre punti dei ragionamenti di Barnard sono:

A. l’analisi dell’azione organizzativa come azione cooperativa – “l’organizzazione

formale è quel tipo di cooperazione tra uomini che è consapevole, deliberata, finalizzata”;

B. la teoria dell’equilibrio tra contributi ed incentivi – “strettamente parlando, il fine

dell’organizzazione non ha direttamente alcun significato per l’individuo. Ciò che ha

significato per lui è la relazione fra lui e l’organizzazione, quali sacrifici gli impone, quali

benefici gli assicura”;

C. la teoria dell’autorità (aspetto soggettivo e aspetto oggettivo) – “l’autorità è il carattere

di una comunicazione (ordine) in un’organizzazione formale in virtù del quale un

contribuente, o un membro dell’organizzazione, accetta che essi influisce l’azione con cui

egli contribuisce”.

Perché si entra in un sistema di cooperazione? Barnard spiega questo ricorrendo alla teoria

dell’equilibrio tra contributi e incentivi (poi sviluppata da Simon). Qualunque persona entri

in un’organizzazione darà all’organizzazione dei contributi, farà qualcosa per

l’organizzazione; in compenso, da questa organizzazione riceverà in cambio degli incentivi

(un’aspettativa di beneficio futuro). Qui, il problema non è solo di calcolo tra costi e

benefici per alcune ragioni: innanzitutto, Barnard ha un ‘idea degli incentivi non simile a

quella di Taylor (si ricordi lo sviluppo di una collaborazione tra dipendenti e dirigenti basata

sul fatto di aumentare la torta da dividersi, cioè gli incentivi materiali che arrivano alle

persone) e dice che le persone non cercano soltanto incentivi materiali, ma cercano dalle

organizzazioni anche incentivi non materiali, come ad esempio gli status simbolici,

autorealizzazione, appartenenza, quindi sviluppare legami di solidarietà, fiducia e di

reciprocità con altre persone che sono assieme in quell’organizzazione. Quindi, qualunque

persona dal coinvolgimento in un’organizzazione, aspetta di riceve una pluralità di incentivi

che possono essere materiali o individuali, ma gli incentivi possono essere anche di

appartenenza , che hanno a che fare con il prestigio. Ancora, ci sono incentivi orientati al

fine, in quanto se ne condividono gli obiettivi, quindi se ne trova soddisfazione dal fatto di

lavorare per raggiungere quell’obiettivo. Barnard, però, sa una cosa che è importante per

capire il suo ragionamento: in un sistema cooperativo esistono due punti di riferimento,

quale lo scopo comune e lo scopo privato. All’interno di una organizzazione, le persona

hanno una doppia personalità: una personalità organizzativa, nella misura in cui si

condividono l’obiettivo delle istituzioni, la persona che ha interiorizzato i valori

dell’organizzazione, il cd uomo organizzativo; però, ogni individuo normalmente ha anche

una personalità individuale che non coincide con quella dell’organizzazione. Al di là di ogni

organizzazione, il rapporto tra individuo e organizzazione oscilla tra queste due dimensioni:

la coincidenza con i fini dell’organizzazione e una prevalenza della personalità individuale.

Allora, all’interno di ogni organizzazione ci si trova di fronte a questo dilemma

organizzativo, a questa doppia faccia, tra accettazione dei fini e moventi privati.

Se questa è una condizione fisiologica, come si fa a bilanciare, a tenere assieme queste due

personalità? La prima cosa che bisogna fare è guardare all’equilibrio dei costi e dei benefici.

Altro aspetto interessante di Barnard è la teoria dell’autorità. Il ruolo dei leaders, dei

dirigenti risulta essere interessante in questo allineamento. Un’organizzazione funziona

bene quando i leaders svolgono un ruolo di mobilitazione, di sensibilizzazione, quando

favoriscono la diffusione e la comprensione degli obiettivi dell’organizzazione, quando

mediano i conflitti. Però, l’autorità nell’organizzazione non si basa sulla posizione, sulla

gerarchia, sulla forza. L’organizzazione funziona se si crea un consenso, se gli ordini sono

accettati, condivisi e compresi. Un’organizzazione funziona bene quando l’autorità ha la

capacità di farsi comprendere e di farsi accettare. Anche qui, vi è una visione con

sensualista rispetto alle visioni tayloriani dove, invece l’organizzazione si impone agli

individui.

Altro aspetto interessante è quello che Barnard chiama “zona di indifferenza” o di

“accettazione”. Quando si entra in un‘organizzazione, è vero che questi influenzi

l’individuo, ma è altrettanto vero che l’individuo accetti tale influenza , questi

condizionamenti. Quando si entra in un’organizzazione si ricevono una serie di comandi, di

influenze che in qualche modo si accettano. Le cose che si accettano rientrano in quello

spazio chiamata, appunto, zona di indifferenza. Però , può sorgere un punto di criticità, nel

senso che vi può essere un comando che va oltre la zona di indifferenza. Questo per dire

che nelle organizzazioni ci sono zone di accettazione, che possono dipendere dallo statuto,

dalla cultura, da un certo clima organizzativo. Ma il punto di Barnard è: all’interno di ogni

organizzazione c’è un conflitto per il controllo della zona di accettazione. Nelle

organizzazioni moderne si dovrebbero ridurre i condizionamenti personali, ma il potere è

limitato dalla zona di accettazione.

In tutte le organizzazioni il problema dei problemi personali è una faccia ossea che è difficile

eliminare. Nella letteratura organizzativa c’è l’idea che le organizzazioni sono tanto più

razionali, quanto più sono regolate, prevedibili impersonali.

In tutto questo, il dirigente, secondo Barnard deve sviluppare un efficiente sistema di

comunicazione; non è un problema semplice di comunicazione (come si sa, questi è

strettamente legata al consenso e all’autorità); deve acquisire e regolare i servizi essenziali


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luca d.

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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Scienza dell'Amministrazione, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente Lezioni di Scienza dell'Amministrazione, Cavaglieri. Gli argomenti trattati sono: definizione di Scienza dell'amministrazione, la cameralistica, l'atto di amministrare, l'Amministrazione Pubblica, evoluzione della scienza dell'amministrazione in Italia.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze dell'amministrazione e dell'organizzazione
SSD:
A.A.: 2009-2010

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher luca d. di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Scienza dell'amministrazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Petroni Angelo Maria.

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