Schemi Economia e gestione delle imprese, libro consigliato Economia e gestione delle imprese, Pivato

3. LA DIMENSIONE STRATEGICA E GESTIONALE

VALORE ECONOMICO dip. da:

• DURATA CRESCITA
• GRANDEZZE DI CONTO ECONOMICO
• USCITE DI CASSA
• COSTO DEL CAPITALE ⇒ REMUNERAZIONE

VARIABILI - LEVE

1. STRATEGICHE ⇒ VANTAGGIO COMPETITIVO

• BENI UNICI
• IMPIEGO EFF. RISORSE
• POSIZIONI DI FORZA

SCELTE ⇒ STRATEGICHE

• OPERATIVE:
• DI INV.
• DI FIN.

a. CORPORATE ⇒ CAMPO D’AZIONE = SCELTA DI MERCATI

• NUOVI MERCATI
• POTENZIAMENTO PERFORMANCE
• PROTEZIONE E ALLOCAZIONE RISORSE

b. BUSINESS o COMPETITIVE ⇒ MODALITA’

2. OPERATIVE ⇒ MAX EFFICIENZA

⇒ FUNZIONI:

• PRIMARIE
• DI SUPPORTO

⇒ PROCESSO

LO SUPERAMENTO FRAZIONAMENTO IN COORDINAZIONE

-> NO APPROCCIO “QUANTITAVO” MA PENSIERO STRATEGICO

4. LA RESPONSABILITA’ D’IMPRESA

FATTORI DI CAMBIAMENTO:

• GLOBALIZZAZIONE
• IPERCOMPETIZIONE
• QUESTIONE AMBIENTALE
• CORPORATE GOVERNANCE

⇒ RESP. SOCIALE:

• COSTI e BENEFICI NON CHIARI => 2 TEORIE:

1. RISPETTO NORME
2. DA FIDUCIA ⇒ BUONA REPUTAZ.

NO CORRETTE

VALUE MATRIX

2 variabile:

1. NORME
2. VALORE AZIONISTI

⇒ CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

5. Le Teorie sull'Org. Interna

Perché esistono le imprese?

• Costi di transazione - più conveniente scambio nell'azienda che sul mercato
• Rischio imprenditoriale - risorse imprevendibili, non esiste sul mercato
• Separazione proprietà/controllo - gestione a management

1. T. Comportamentiste - importanza individualità processo decisionale
   • Razionalità limitata - incertezza e soggettività
   • Procedure - management incide positivamente
2. T. Manageriali - ruolo management
   • Risorse in eccesso - investimento
   • Max crescita aziendale - soddisfaz. personale

Risposta ad un problema informativo

1. T. Costi di transazione: si formano per opportunismo, razionalità limitata
   • CT↑, integrazione verticale
2. T. Contratti incompleti - uno scambio una proprietà per evitare incertezze
3. T. Agenzia - impresa come struttura controllante di incentivi

Risposta ad un problema cognitivo: impresa come insieme di routine

1. T. Evoluzionistiche, routine: proc. di breve
   • Routine di fit all'amb.
   • Routine di cambiamento
2. T. Conoscenze (resource-base view) - insieme risorsa per conoscenze

10. Gli effetti non competitivi della dinamica non concorrenziale

Importanza dimensione concorrenziale del vantaggio competitivo

- Competizione gioco a somma 0

Ma recentemente effetti competitivi di:

• Comp. cooperativi
• Comp. sociali

- Relazioni cooperative

• Forti → legate da strutture formali
• Deboli → comunanza di interessi

Incarico amministrativo

Associazione categoria

Alleanza

Consorzi

Joint venturesPiccole imprese

- Motivazioni cooperazione:

1. Ottenimento risorse
2. Difesa risorse e competenze

- Risorse condivisibili

1. Proprietarie
2. Basate sulla conoscenza

- Fonti VC relazionale

• Investim. partner nella relazione
• Presenza meccanismi di apprendim.
• Presenza complementarietà risorse
• Presenza mecc. governance

- Accordo e cooperazione come alternative e intermedie a mercato e gerarchia

16. DIREZIONE, ORG., STRATEGIA

◼︎ DIREZIONE

• ORG.
• STRATEGIA
  • GESTIONE STRATEGICA
  • GESTIONE OPERATIVA

visione della proprietà:

• STRATEGIA COMPLESSIVA E COMPETITIVA (dove)
• ORG. RISORSE E COMPETENZE
• STRATEGIE OPERATIVE
• ALLOCAZIONE RISORSE → pianificazione, str., programmazione, controllo

TOP MANAGER → GENERAL MANAGERS (mdp: posizione)

alcuni SENIOR MANAGERS / DIRETTORI AREE STR. o OP.

LEADERSHIP / stile di direzione → modello governo dei rapporti di lavoro nell'org / comportamento atteso dai responsabili verso i subordinati

◼︎ CONDOTTA

• STILE
• COMP. MANAGERIALI
• COMP. LEADERSHIP
• educazione, disponibilità, equilibrio, autorità d'impresa

Stile:

• AUTORITARIO
• PROTETTIVO
• PARTECIPATIVO

◼︎ STRUTTURA ORGANIZZATIVA: definisce i criteri di divisione e coordinamento del lavoro

• UFFICI (REPARTI)
• DIRETTIVE / ESECUTIVE (attività e compiti)
• RELAZIONI GERARCHICHE / FUNZIONALI

◼︎ STRUTTURA SEMPLICE:

• Poche accentramento
• scarsa divisione responsabilità
• bassa formalizzazione
• rapporti interpersonali non codificati

◼︎ STRUTTURA FUNZIONALE:

• specializzazione e divisione del lavoro
• efficacia esecuzione compiti
• economie di scala

◼︎ STRUTTURA DIVISIONALE:

• due livelli: x DIVISIONI (str. supporto) → x FUNZIONI
• imprese complesse
• decentrato
• specializzazione
• duplicazione uffici

◼︎ STRUTTURA A MATRICE:

• funzionale e divisionale
• specializzazione uso misto e singolo
• mercato

18. Gestione Strategica dei Processi di Sviluppo d'Impresa

• Attuazione Strategie di Sviluppo (modalità)
• Crescita Interna: sviluppo unità esistenti
  • Lenta
• Crescita Esterna: acquisizione/fusione
  • Veloce
  • Problemi di integrazione
  • Incorporazione
  • Nuova società per consolidamento
• Crescita Collaborativa/Contrattuale: via intermedia
  • Collaborazione con terzi
• Risorse fin. liquide
  • Chiusura pror. italiana
  • No controllo sociale e grandi gruppi
• Facile sup. barriere
  • Marca già conosciuta
  • Brevetti
  • Forza (tecn)
  • Minor c
• Ec. Scala, Apprendimento, Minor C x Sinergie
  • Tempi brevi
  • Max flessibilità
  • Accesso ad asset esclusivi
  • Riduzione rischi, condivisione investimenti
  • Cambiamento struttura sociale

• Analisi
  • Fit strategico: misura in cui si integrano le risorse dei partner
  • Fit culturale: misura in cui si integrano le culture

Strategie Volte alla Crescita

• Espansione/Concentrazione nei Business Esistenti
• Sviluppo Orizzontale
  • Espansione interna (miglioram. impianti) o (creazione nuove unità) oppure
  • Acquisizione esterna nuove imprese
    • Quota di mercato
    • Risparmi di costi
    • Tangible savings: risparmi
• Integrazione Verticale
  • Posizione filiera tecnologica
    • Grado di integraz. internalizzazione attività dei clienti/forn.
    • Integrazione + controllo sulla filiera
  • Tecnici e coordinamento
    • Economici, appropriazione margini profitto clienti/forn.
    • Concorrenziali, potere di mercato