Schemi management

ANALISI DELLA DOMANDA

La domanda è intesa come quantità di un bene acquistato o acquistabile dall'insieme di utilizzatori in un certo arco di tempo in un mercato definito. Vi sono alcune tecniche con le quali è possibile stimare la domanda:

• Domanda potenziale: quantità massima vendibile di un certo bene in un dato mercato in un arco di tempo definito. Quando le aziende avranno terminato lo sviluppo dei loro programmi di marketing essa sarà satura.
• Domanda effettiva o attuale: riferibile alle dimensioni di un certo mercato in un certo momento specifico.
• Domanda prevista: vendite potenzialmente sviluppabili in un determinato periodo.
• Domanda primaria o di mercato: data dal volume totale delle vendite di un certo prodotto realizzate in un dato mercato in un intervallo definito da tutte le aziende operanti in quel mercato.
• Domanda aziendale o secondaria: data dalle vendite della singola impresa o marca.

L'analisi della concorrenza

• Identificazione dei concorrenti
• Identificazione della strategia dei concorrenti
• Valutazione dei punti di forza e debolezza dei concorrenti
• Valutazione della capacità di reazione dei concorrenti

1. Potenziali nuovi entranti nel settore
2. Imprese che offrono prodotti sostitutivi
3. Potere contrattuale degli acquirenti
4. Potere contrattuale dei fornitori
5. Concorrenti

margini lucrabili, ma anche dall'posizione competitiva che l'azienda potrà assumere, cioè dalle situazioni di vantaggio che sarà in grado di acquisire rispetto alla concorrenza e che le assicureranno la conquista di una soddisfacente quota di mercato. La scelta si fonderà sulla capacità di assumere un vantaggio competitivo durevole nel mercato prescelto.

L'attrattività di un settore può essere valutata, secondo lo schema di Porter, analizzando cinque forze che interagiscono e ne determinano l'attrattività. Le cinque forze competitive sono:

1. l'entrata di nuovi concorrenti (concorrenza potenziale diretta),
2. la minaccia di sostituti dei prodotti (concorrenza potenziale indiretta),
3. il potere contrattuale dei clienti,
4. il potere contrattuale dei fornitori,
5. la rivalità tra i concorrenti presenti (concorrenza reale).

Rivalità tra concorrenti diretti: riguarda gli attori che offrono

1. prodotti/servizi sul mercato rivolti a soddisfare lo stesso tipo di funzione d'uso o con la stessa tecnologia
2. Minaccia di nuove entrate: dette entrate potenziali sono tutti gli attori interessati al business di riferimento dell'azienda e capaci di entrare nel settore in qualsiasi momento. Un elemento di svantaggio possono essere le barriere di tipo STRUTTURALE legate ai differenziali economici che agevolano l'impresa già operante nel settore, ISTITUZIONALI legate a specifici provvedimenti e STRATEGICHE poste deliberatamente dalle imprese per evitare l'accesso di terzi
3. I fornitori di prodotti sostitutivi: attori che propongono al mercato un'offerta con la stessa funzione ma basata su tecnologie diverse
4. Fornitori: quando per strategie di verticalizzazione e integrazione a valle realizzano i nostri stessi prodotti
5. Clienti: incidono sull'intensità competitività a seconda del loro potere contrattuale definito da volume di acquisti, grado

Di differenziazione…

STRUMENTI PER L’ANALISI DEI CONCORRENTI: può essere utile qualificare l’impresa costruendo una MAPPA DEI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI. Può essere rappresentata da una matrice a due variabili le quali accomunano più concorrenti aventi strategie competitive simili. Le variabili più usate sono quelle che esprimono barriere alla mobilità. Un altro metodo è l’analisi dei concorrenti. I concorrenti diretti dell’impresa sono intesi come coloro che operano nello stesso mercato, offrono prodotti simili e si rivolgono agli stessi clienti.

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: sono le variabili distintive sulle quali si va a costruire il successo dell’impresa e sono basate su due fattori importanti quali la domanda e la concorrenza.

L’analisi endogena, o interna, è volta invece a rilevare le risorse e competenze distintive dell’impresa, le aree di debolezza che richiedono rafforzamento e nuovi investimenti.

ANALISI SWOT

La SWOT analisi è uno strumento di pianificazione strategica, in uso dagli anni 60, utilizzato a supporto delle decisioni strategiche del vertice aziendale per il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

SWOT non è altro che l'acronimo di Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Tale strumento, infatti, ha come obiettivo quello di mettere in evidenza punti di forza e di debolezza di un'impresa o di un progetto e far emergere opportunità e minacce che derivano dal contesto esterno di riferimento.

Un'organizzazione o un individuo dovendo prendere una decisione per raggiungere un obiettivo tra i tanti strumenti potrebbe richiedere l'ausilio dell'analisi SWOT, conosciuta anche come Matrice.

I punti di forza e di debolezza sono considerati fattori endogeni in quanto costituiti da tutti quegli elementi sui quali, essendo

Parti integranti del sistema impresa, è possibile intervenire. Le minacce e opportunità sono invece considerate fattori esogeni in quanto costituiti da tutte quelle variabili esterne all'organizzazione che possono condizionarla, sulle quali però l'impresa non può intervenire direttamente, ma dovrebbe comunque tenere sotto controllo in modo da sfruttare gli eventi positivi e prevenire quelli negativi.

L'AUDIT STRATEGICO:

Raccoglie informazioni cruciali per costruire nei dettagli obiettivi e strategie

I PUNTI DI FORZA (STRENGHTS)

Sono le capacità e competenze che contraddistinguono un'azienda dai suoi competitor e che, se adeguatamente sfruttate, le consentirebbero di realizzare importanti performance. Per definire tali caratteristiche potrebbe essere utile rispondere alle seguenti domande:

• Quali sono i vantaggi della mia azienda?
• Che cosa so fare meglio?
• Quali risorse rilevanti abbiamo?
• Quali sono i vantaggi che mi attribuiscono?

gli altri?

I punti di forza devono sempre essere attribuiti confrontando tali caratteristiche con quelle dei competitor diretti.

I PUNTI DI DEBOLEZZA (WEAKNESS)

Sono tutte quelle caratteristiche interne all'azienda che rappresentano un limite al conseguimento del successo. Come tali devono essere accuratamente analizzati e affrontati.

In questo caso le domande da porsi possono essere:

• Cosa l'azienda fa male?
• Cosa potrebbe migliorare?
• Cosa dovrebbe evitare?
• Cosa fanno i tuoi concorrenti meglio di te?

A queste domande bisogna rispondere in modo sincero e più obiettivo possibile, anche se alcune conclusioni potrebbero rivelarsi spiacevoli.

LE OPPORTUNITA' (OPPORTUNITIES)

Sono tutte quelle tendenze ed eventi dell'ambiente che possono essere sfruttati dall'azienda per potenziare o ottenere un vantaggio competitivo. Tali opportunità possono ad esempio pervenire dall'introduzione di una nuova normativa, da cambiamenti sociali,

economici, culturali, di abitudini, di stili di vita, da eventi locali o dallo sviluppo di nuove tecnologie.

Le domande da porsi possono essere:

• Quali buone occasioni si sono presentate?
• Di quali tendenze interessanti sei venuto a conoscenza?
• Per meglio cogliere le opportunità che il contesto di riferimento presenta bisognerebbe ogni volta chiedersi quali punti di forza si devono sfruttare e quali punti di debolezza devono essere affrontati e superati.

LE MINACCE (THREATS)

Sono tutte quelle tendenze ed eventi dell'ambiente esterno che possono ostacolare o frenare lo sviluppo della redditività dell'impresa e che pertanto dovrebbero essere previsti o il più possibile mitigati.

Le domande da porsi possono essere:

• Quali ostacoli si sono presentati?
• Cosa stanno facendo i concorrenti?
• La domanda del prodotto/servizio offerto sta cambiando?
• Le nuove tecnologie minacciano la posizione dell'azienda?
• Ci sono difficoltà

MANAGEMENT CAPITOLO 6

Le decisioni strategiche possono essere distinte in:

• strategie di corporate riguardante lo sviluppo del campo complessivo di azione dell'impresa
• strategie competitive riguardante le modalità con cui un'impresa decide di competere in un'ASA
• strategie funzionali riguardante obiettivi e modalità organizzative di ogni singola funzione aziendale

Le strategie corporate possono essere:

• Sviluppo mono-settoriale a livello orizzontale (integrazione orizzontale)
• Sviluppo mono-settoriale a livello verticale (integrazione verticale)
• Sviluppo pluri-settoriale (diversificazione produttiva)

Alcune premesse sulle strategie di corporate:

• le imprese non possono perseguire, nello stesso periodo di tempo e contestualmente, tutte e tre queste traiettorie di sviluppo
• queste traiettorie di