Riassunto esame economia e gestione delle imprese, prof. Danovi, Libro consigliato "Economia e gestione delle imprese, Pivato, Misani, Ordanini"

Capitolo 16

Direzione, organizzazione e strategia

Alcuni concetti di base per la gestione d’impresa

Direzione aziendale

È il top management, il vertice aziendale che ha i compiti di:

• Definire l’organizzazione delle risorse e delle competenze in una struttura funzionante in grado di rispondere alle esigenze del mercato e a soddisfare gli obiettivi dell’impresa.
• Definire la strategia complessiva d’impresa e formulare le strategie competitive selezionando le ASA (area strategica d’affari) in cui operare.
• Allocare adeguate risorse e controllare i risultati e le ricadute dell’attività d’impresa (pianificazione strategica, programmazione e controllo).
• Partecipare in via iterativa e continua alla formulazione delle strategie operative (gestione produzione, marketing,…).

Perciò definisce organizzazione e strategie.

Stile di leadership e cultura di impresa

Stile di leadership

Consiste nel modello di governo dei rapporti di lavoro nell’organizzazione d’impresa. Può essere:

Dipende dalla formazione di ognuno e dall’attività effettuata.

Cultura di impresa

• Si riferisce a dei principi, valori e modi di pensare profondamente radicati.
• Condiziona i comportamenti adottati dal management.
• Non è visibile direttamente ma può essere analizzata osservando le sue manifestazioni.

Organizzazione aziendale

Essa definisce la struttura organizzativa e i meccanismi di funzionamento dell’impresa.

Struttura organizzativa

• Definisce organi, attività, relazioni.
• Sintetizzata e rappresentata dall’organigramma.

Struttura funzionale

• Persone con competenze simili che svolgono attività simili in ogni funzione.
• Principio della divisione del lavoro (efficienza).
• Ma: necessità di coordinare le funzioni e questi problemi di coordinamento li risolve la direzione (impresa non troppo grande e semplice).

Struttura divisionale

• Due livelli di divisione del lavoro: divisione per ASA, mercato, e divisione per funzioni.
• Permette di gestire aziende più complesse.
• Dà maggior autonomia decisionale (discrezionalità) alle varie divisioni.
• Ma: costi aggiuntivi perché ci sono duplicazioni (ha senso solo se si opera in settori molto diversi) e potenziale rischio di scollamento, gestioni molto autonome (per questo la direzione partecipa in modo iterativo alla formulazione delle strategie operative).

Struttura a matrice

• Utilizza in contemporanea il criterio funzionale e quello divisionale (c’è la divisione funzionale e quella per progetti ma non c’è duplicazione!).
• Abbina alla specializzazione del lavoro il principio dell’utilizzo mirato delle risorse per il raggiungimento di obiettivi specifici.
• Specializzazioni funzionali mantenute ma inserimento di organi di integrazione (product/project manager) che intersecano le funzioni.
• Tipica di aziende che lavorano su commessa (cantieristica navale, consulenza,…).

Struttura per processi

Nelle strutture funzionali il singolo processo viene frammentato nelle varie funzioni.

• Si superano le barriere funzionali e si opera in rapporto a obiettivi globali, il cui raggiungimento è facilitato dall’anticipata finalizzazione e coordinamento di tutte le attività.
• Strutture molto più elastiche, in grado di adattarsi a comportamenti gestionali in rapido cambiamento.
• Obiettivo: orientamento al cliente (può essere cliente azienda o soggetto interno all’azienda).
• Spesso usata nelle fasi di ristrutturazione aziendale. Si prediligono logiche di outsourcing di alcune funzioni aziendali.

Struttura a rete

• Diverse imprese si ripartiscono le attività della catena del lavoro.
• Si è sviluppata grazie all’ICT.
• Serve un legame molto forte tra le varie aziende (accordi di licenza, joint ventures, distretti industriali,..).

Gestione capitale umano e IT

(Altri compiti della direzione oltre a definire struttura e strategie):

Gestione capitale umano

• Amministrazione personale.
• Dimensionamento e dinamica personale.
• Retribuzione.
• Sviluppo del personale.
• Gestione relazioni sindacali.

Information Technology

Come si generano e come circolano le informazioni. Si può definire l’insieme delle attrezzature e delle procedure utilizzate per la creazione, diffusione e circolazione delle informazioni in azienda. Principali compiti:

• Elaborazione automatica dei dati.
• Supporti decisionali.

Strategia di impresa

È il fondamento dell’attività gestionale delle imprese poiché definisce cosa fare, perché farlo, come svolgere l’attività di impresa all’interno di un orientamento strategico di fondo (ovvero la visione dell’impresa, la sua identità in termini di valori e di filosofia di comportamento).

• Livelli di strategia:
• Formulazione strategia:
  • Analisi attrattiva del settore (diagnostico esterno): ricerche di mercato, 5 forze di Porter, macroambiente.
  • Analisi e diagnosi dell’impresa (business audit)
    • Analisi: individuazione aree funzionali critiche per la competitività dell’impresa (core process).
    • Diagnosi: valutazione strategica delle aree critiche (business audit) = processo sistematico di analisi delle risorse materiali ed immateriali, finalizzato all’individuazione dei punti di forza e di debolezza del sistema azienda nel suo complesso.

La strategia deve avere coerenza interna ed esterna.

• Pianificazione strategica: = processo organizzativo (ci sono più attori) e negoziale (attori devono trovare accordi) che conduce alla definizione dell’impostazione strategica dell’impresa.
  • Contenuti strategia + processi di pianificazione = pianificazione strategica.
  • Tutte le aziende hanno strategie, ma non tutte hanno un processo strutturato e organizzato di pianificazione strategica (importante soprattutto se azienda di grandi dimensioni).
  • La pianificazione strategica incentiva il cambiamento e il coordinamento tra soggetti.

Ciclo di pianificazione aziendale:

• Revisione strategie formulate.
• Revisione programmi.

Gestione strategica e operativa

Gestione = complesso di attività svolte dall’impresa per raggiungere le finalità dei soggetti coinvolti nell’operatività.

• Strategica:
  • Management strategico in contesti dinamici (capitolo 17).
  • Gestione strategica dei processi di sviluppo (capitolo 18).
  • Gestione strategica dei processi di innovazione tecnologica (capitolo 19).

• Operativa:
  • Gestione commerciale (capitolo 20).
  • Gestione delle operation (capitolo 21).
  • Gestione finanziaria (capitolo 22).

• Altri processi:
  • Gestione dei rischi e protezione risorse aziendali (capitolo 23).
  • Gestione e misurazione del valore (somma di tutti ⇒ capitolo 24).

Capitolo 17

Management strategico in contesti dinamici

Fasi ciclo di vita prodotto

Introduzione

• Domanda: nascente, in lenta crescita (vendo ai c.d. pionieri).
• Concorrenti: pochi o nessuno.
• Obiettivo: creare un mercato per i propri prodotti.
• Fattori critici di successo per l’obiettivo: innovazione di prodotto e capacità di gestire l’immagine del prodotto e dell’azienda presso i potenziali clienti.

Sviluppo

• Domanda: in rapida crescita.
• Concorrenti: numerosi nuovi entranti.
• Prodotto: stabilizzazione del disegno di base e introduzione di varianti.
• Obiettivo: mantenere o conseguire una posizione di leadership, imporre la marca (fidelizzazione) ed incrementare le vendite; conquistare clienti e quote di mercato ⇒ beneficiare delle economie di scala e di apprendimento (minori costi).

Necessario spostare l’attenzione verso l’innovazione di processo (diventare efficienti ⇒ innovazione di prodotto e di processo).

Concorrenti diventano più efficienti a causa principalmente di economie di scala e di apprendimento.

Ogni impresa tende a concentrarsi su uno specifico ambito strategico (nazionale ed internazionale).

Maturità

• Domanda: rallentamento della crescita della domanda che crea eccedenze di capacità produttiva.
• Prodotto: standardizzazione spinta.
• Concorrenti: numerosi, forti pressioni concorrenziali, ristrutturazioni del settore (a causa della spietata concorrenza).
• Obiettivo: mantenere le posizioni e abbassare i costi (fare acquisizioni).

Le imprese possono rispondere al rallentamento della domanda con:

• Riduzione dei costi unitari:
  • Esperienza.
  • Economie di scala.
  • Ottenimento di risorse produttive a basso costo (delocalizzazione).
  • Livelli elevati di efficienza operativa.
• Sfruttamento di particolari leve:
  • Dinamica di nicchia.
  • Dinamica qualitativa.
  • Potenzialità innovativa.
  • Vuoti di offerta.

Declino

• Domanda: decrescente.
• Caratteristiche del settore: eccedenza di capacità produttiva, assenza di innovazioni, riduzioni numero di concorrenti e intensa lotta concorrenziale (aumento barriere all’uscita che non permettono di disinvestire).

Strategie alternative in un settore in declino (Porter):

Nascita impresa

L’impresa nasce per effetto della spinta creativa di un imprenditore che genera dal nulla un’organizzazione intorno a un’idea e alla propria azione personale. Esistono una serie di passi che ogni imprenditore deve effettuare per l’avvio dell’impresa.