Sanità pubblica – Management

Attribuzione alle regioni delle funzioni legislative in materia di assistenza sanitaria e ospedaliera (Art.2)

Le regioni hanno il compito di definire:

1. i principi di organizzazione dei servizi e di erogazione delle prestazioni
2. i criteri di finanziamento delle ASL
3. gli indirizzi tecnici in relazione al controllo di gestione e alla valutazione di qualità delle prestazioni sanitarie

Organizzazione delle USL (Art.3)

L'USL non è più una struttura dei comuni singoli o associati o delle comunità montane (833/78).

USL = azienda dotata di personalità giuridica, di autonomia organizzativa, patrimoniale, contabile gestionale e tecnica.

Aziende ospedaliere e presidi ospedalieri (Art.4)

Aziendalizzazione di diverse tipologie di ospedali.

Viene garantita un'accentuata autonomia gestionale anche ai presidi ospedalieri che, non diventando azienda, continuano a funzionare all'interno dell'azienda USL.

Aziende ospedaliere: ospedali di rilevanza nazionale e di alta specializzazione.

• Strutture di alta specialità con organizzazione dipartimentale
• Ospedali destinati a centro di riferimento della rete dei servizi di emergenza dotati del dipartimento di emergenza
• Presidi ospedalieri sede prevalente di percorso formativo del triennio clinico della facoltà di medicina
• Presidi ospedalieri operanti in strutture universitarie (policlinici universitari) gestiti direttamente dall'università, considerati ex lege di alta specializzazione
• Aziende dell'università con autonomia organizzativa, patrimoniale e contabile
• Area di competenza e responsabilità politica separata da area di competenza tecnica
• Organi dell'azienda USL: direttore generale, collegio dei revisori, direttore amministrativo, direttore sanitario, collegio dei sanitari
• Il direttore generale: titolare di tutti i poteri di gestione e della rappresentanza legale dell'azienda, nominato dalla Regione, in possesso di qualificata formazione, pregressa attività di direzione tecnica e amministrativa

entipubblici o privati per almeno 5 anni Rapporto di lavoro a tempo pieno Contratto di diritto privato quinquennale rinnovabile non protraibile oltre il 70° anno 12

IL DIRETTORE GENERALE

Verifica corretta ed economica gestione delle risorse

Può avvalersi di un servizio ispettivo interno (Nucleo di valutazione)

Responsabile del Budget generale dell'Azienda

Può vedere risolto il contratto per:

• gravi motivi
• la gestione presenta disavanzo
• violazione di leggi
• mancanza di imparzialità dell'Amministrazione

DIRETTORE AMMINISTRATIVO

DIRETTORE SANITARIO

DIRIGONO SERVIZI DI RISPETTIVA COMPETENZA

RAPPORTO DI LAVORO DISCIPLINATO COME QUELLO DEL DIRETTORE GENERALE

COLLEGIO DEI REVISORI

DURA IN CARICA 5 ANNI

COMPOSTO DA TRE MEMBRI

NOMINATO DAL DIRETTORE GENERALE

VIGILA SULL'OSSERVANZA DELLE LEGGI

VERIFICA LA CONTABILITÀ

ESAMINA IL BILANCIO

COLLEGIO DEI REVISORI

ACCERTA LA CONSISTENZA DI CASSA

PUÒ PROCEDERE AD ATTI ISPETTIVI

MANTIENE RAPPORTI CON IL DIRETTORE GENERALE

CONSIGLIO DEI

SANITARICOMPONENTI ANCHE NON MEDICHE PRESIEDUTO DAL DIRETTORE SANITARIO PARERE OBBLIGATORIO AL DG PER ATTIVITÀ TECNICO-SANITARIE 15 GESTIONE MANAGERIALE DELL'OSPEDALE USL (833/78) ACCENTRA TUTTA LA PARTE OPERATIVA DELLA GESTIONE DELLA SALUTE IL FINE È DI EDUCARE, PREVENIRE E CURARE, IN MODO EGUALE SU TUTTO IL TERRITORIO NAZIONALE, TUTTI GLI ABITANTI SENZA NESSUNA ESCLUSIONE GIUDIZIO: NON DEL TUTTO POSITIVO 16 GESTIONE MANAGERIALE DELL'OSPEDALE IL SISTEMA: OSTACOLI APPLICATIVI, CARENZE PROGRAMMATICHE E ECONOMICHE GIUSTIFICAZIONI: INSTABILITÀ POLITICA CHE HA CARATTERIZZATO LA VITA DELLA NAZIONE IN QUESTI ULTIMI ANNI IN TUTTO QUESTO PERIODO È STATO APPROVATO SOLTANTO UN PSN (94/96) 17 GESTIONE MANAGERIALE DELL'OSPEDALE DIFFORMITÀ PROGRAMMATORIE, NOTEVOLE DIVARIO TRA NORD E SUD, CARENZA DI PROCEDURE DI CONTROLLO DI GESTIONE, CRONICA INSUFFICIENZA DEGLI INVESTIMENTI NEL SETTORE RISPETTO ALLA RICHIESTA, ECESSIVA BUROCRAZIA, EFFETTIVA CADUTA DELLA QUALITÀ DEI SERVIZI EROGATI E DELLA

CAPACITÀ DA PARTE DEL SSN A FAR FRONTE ALLA DOMANDA DI PRESTAZIONI

18 GESTIONE MANAGERIALE DELL'OSPEDALE

SCARSA FIDUCIA NEL SISTEMA

EMANATI: L. 421/92 D.L. 502/92 D.L. 517/93

TRASFORMAZIONE DELLA USL E DELL'OSPEDALE IN AZIENDA DA CONDURRE IN MANIERA MANAGERIALE

CAPACITÀ DI PROGRAMMARE, COORDINARE E CONTROLLARE LE RISORSE PER PRODURRE SALUTE

19 GESTIONE MANAGERIALE DELL'OSPEDALE

IL MANAGEMENT DEVE ASSICURARE: IL CONTINUO AGGIORNAMENTO E LA SPERIMENTAZIONE PER ADEGUARSI O IMPORSI ALLA CONCORRENZA E SODDISFARE MEGLIO LE ESIGENZE DEL MERCATO

L'EFFICIENZA DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

IL MANAGEMENT È IL MOTORE DELLO SVILUPPO PER IL SUCCESSO DURATURO DELL'AZIENDA

20 GESTIONE MANAGERIALE DELL'OSPEDALE

L'OSPEDALE DEVE OTTIMIZZARE IN CONTINUO IL RISULTATO PRODOTTO

SFRUTTARE AL MASSIMO LE RISORSE DISPONIBILI PER FORNIRE ALL'UTENZA UN SERVIZIO MIGLIORE, PIÙ RAPIDO ED EFFICIENTE

IL SERVIZIO ASSISTENZIALE È UN "BENE" DIFFICILMENTE STANDARDIZZABILE

La presenza di molte variabili nella gestione manageriale dell'ospedale è un'area di interesse collettivo e sociale. La salute e il benessere funzione richiede una particolare cultura manageriale per adeguare gli interventi al diritto e al mantenimento della salute a tutti i cittadini.

L'ospedale è un'azienda atipica e complessa poiché impegna quotidianamente il manager ad armonizzare le diverse strutture.

Spetta anche al direttore sanitario dell'ospedale svolgere questa funzione armonizzatrice e di coordinamento. Anche il direttore sanitario deve avere capacità manageriali per una corretta gestione.

È importante differenziare le singole unità operative con compiti ben precisi e individuati. È necessario puntualizzare gli organismi, i mansionari e le procedure.

Un corretto management consiste nell'ottimizzare i ruoli e le strutture, prevedendo uno stretto coordinamento delle predette strutture operative. Tutte le strutture concorrono.

Al conseguimento di un determinato risultato

Modello di programmazione e di controllo della gestione

Informazioni esterne

1a Fase: Pianificazione - Definizione e determinazione degli obiettivi

2a Fase: Programmazione Inform.in - Individuazione delle terne attività necessarie al conseguimento degli obiettivi

3a Fase: Budgeting - Bilancio di previsione annuale

4a Fase: Controllo

Gestione Manageriale dell'Ospedale

PROGRAMMAZIONE:

Grande importanza degli "indicatori"

Permettono l'analisi qualitativa e quantitativa in termini economici e finalistici (costo/vantaggi)

Esempi di "indicatori":

• Numero di ricoverati nell'anno
• Dimessi nell'anno
• Deceduti
• Giornate di degenza nell'anno
• Produttività ospedaliera
• Indice di turnover

Gestione Manageriale dell'Ospedale

ALTRI INDICATORI:

• Numero di richieste di indagini diagnostiche per pazienti
• Tempi medi di attesa tra la richiesta e l'esecuzione
• Tempi medi di attesa per i...

Tempi medi di attesa tra richiesta ed inizio della erogazione delle prestazioni in condizioni di emergenza
TUTTO CIO' RIFLETTE E CARATTERIZZA L'EFFICACIA DELLE PRESTAZIONI 27
GESTIONE MANAGERIALE DELL'OSPEDALE
IL CONTROLLO DELL'EFFICACIA OPERATIVA DELL'OSPEDALE:
Diretto sempre nel duplice senso del contenimento dei costi e del contemporaneo miglioramento della qualità
DISPONIBILITA' DI NUOVE TECNOLOGIE:
Aumento dei costi
Maggiore specifica informazione dei medici
NUOVA TECNOLOGIA:
Mirata ad un fine e per l'effettivo bisogno non largamente generalizzata o acquistata e tenuta inutilizzata 28
GESTIONE MANAGERIALE DELL'OSPEDALE
NUOVA TECNOLOGIA:
Non utilizzata per non incorrere in aumento ingiustificato dei costi
Aumento di "cure non indispensabili" (sprechi)
SECONDO L'OMS: "La valutazione della qualità dell'assistenza tende a far si che ogni paziente riceva l'insieme di atti diagnostici e terapeutici che portano ai"migliori esiti in termini di SALUTE con il minor costo possibile ed i minori rischi iatrogeni..In verità nessun sistema di controllo di gestione può essere accettato se si trascura il tema della QUALITÀ.” 29 GESTIONE MANAGERIALE DELL’OSPEDALE DA RICORDARE CHE: L 23.12.88 n750 Istituzione di commissioni professionali per stabilire gli standard medi assistenziali e per stabilire le verifiche di qualità D.P.R.270/87, D.P.R.314/90 Ribadiscono e sottolineano le verifiche di qualità D.P.R.412/90 Istituisce a livello nazionale il Comitato per la valutazione tecnico-