Risposte Teorie e strumenti per la gestione e lo sviluppo del personale prof Roberta Vacca

Motivazione

Cos'è: processo dinamico che finalizza l'attività di una persona verso un obiettivo. In questo processo sono coinvolti numerosi fattori intersoggettivi, quali affetti, intenzioni, obiettivi. Il profilo motivazionale, per tali ragioni, si può quindi definire unico per ogni individuo, nonché mutevole nel tempo. Questo ha inoltre due proprietà: l'autorganizzazione e l'autostabilizzazione, che si strutturano sulla base dell'esperienza. La motivazione può essere di due tipi: intrinseca e estrinseca.

Tipi di motivazione

Intrinseca: se spinge a soddisfare bisogni personali, è indipendente dal contesto in cui siamo inseriti. Estrinseca: se invece è presente l'interdipendenza ambiente-soggetto. Ciò che principalmente spinge e motiva il soggetto all'azione, è il bisogno. Maslow ordina i bisogni in una piramide gerarchica, partendo dai bisogni primari (fisiologici, di sicurezza, fame, sesso) e termina con quelli superiori (appartenenza, stima, autorealizzazione), evidenziando l'impossibilità di percepire i secondi, se non sono stati precedentemente soddisfatti quelli primari.

Anche con McClelland i bisogni fisiologici si vedono affiancati da quelli psicologici (successo, affiliazione, potere). Egli prende quindi in considerazione la dimensione affettiva della motivazione, entro la quale solo uno dei tre bisogni ha la prevalenza sugli altri, influenzando così il comportamento. Nella teoria di Herzberg lo studio del profilo motivazionale è calato in ambito aziendale. Afferma che soddisfazione e insoddisfazione non sono indirettamente proporzionali, ma due cose ben distinte. L'insoddisfazione è generata da assenza di fattori igienici (organizzazione, relazioni), mentre la soddisfazione è determinata dalla presenza di fattori motivanti (responsabilità, riconoscimenti, possibilità).

La teoria di Vroom è anche conosciuta come “Teoria delle aspettative” e afferma che la forza motivazionale è data dal prodotto di tre fattori: valenza x aspettativa x strumentalità. Nel caso in cui uno solo di questi elementi sia pari a zero, la motivazione diviene nulla, spingendo l'individuo a non sforzarsi.

Selezione

La selezione è un processo che si occupa di valutare le capacità potenziali ed attuali del candidato facendo sì che concordino con la necessità dell'azienda. Essa può essere: interna (promozione di risorse già presenti nell'organizzazione), esterna (con acquisizione di nuove risorse). Non è un processo di valutazione psicologica ma ne utilizza alcuni strumenti. Per il reclutamento ci si può affidare a canali interni o esterni. Per acquisire informazioni sul candidato si possono usare: il colloquio (per verificare la congruenza tra persona e posizione) e l'intervista (preliminare, psico-diagnostica, tecnica, motivazionale, comportamentale). Il neoassunto sarà propriamente informato su ciò che comporta il ricoprire la sua posizione e sull'organizzazione dell'azienda. Infine, verrà effettuato, a distanza di tempo, una valutazione dell'efficacia del processo di selezione.

Formazione

Obiettivo

Fornire competenze senza limitarsi alle sole nozioni, permettendo di dominare situazioni precedentemente sconosciute. Questa si compone di due fasi fondamentali: progettazione + valutazione. La progettazione consiste principalmente nello stabilire un piano di formazione a seconda dei bisogni dell'azienda, definirne i destinatari servendosi anche di strumenti come interviste, questionari, job description e documenti aziendali. Gli obiettivi formativi vengono perseguiti attraverso vari metodi: metodo direttivo / metodo non direttivo (a seconda di chi guida l'attività didattica), di animazione (lavori di gruppo), problem solving, open learning (uso della tecnologia per formazione a distanza).

Ognuno di questi implica l'utilizzo di strumenti: discussione guidata / libera, caso studio, in basket, role playing, brain storming, business game, dinamica di gruppo. L'intero processo è scandito da valutazioni: ex ante, in itinere ed ex post. Un importante modello valutativo, è quello proposto da Kirkpatrick, il quale si divide in: gradimento, apprendimento, comportamento sul lavoro, impatto sull'organizzazione. Ai quali in genere, va ad aggiungersi il calcolo del ROI: benefici / costi x 100 fornisce indicazioni in caso di necessità di risparmio aziendale su quale area dovrà subire un taglio del budget.

Organizzazione

Insieme di persone + risorse coordinate per il raggiungimento di un obiettivo comune, avvalendosi di risorse materiali + immateriali. Ogni organizzazione è collocata in un ambiente di riferimento da cui risulta interdipendente, questo è costituito da clienti, fornitori, azionisti, governo e consumatori. Le 3 variabili dell'organizzazione aziendale sono:

• Input: materie prime, clienti, fornitori
• Processi: competenze, macchinari, fornitori
• Output: utili, pagamenti, tasse, prodotto finito

La valutazione degli obiettivi aziendali avviene attraverso gli indicatori di efficacia ed efficienza. Efficacia: rappresenta il successo o l'insuccesso nel raggiungimento di un obiettivo (risultati conseguiti / risultati attesi). Efficienza: è un indice volto a rappresentare in che modo - ottimale o non ottimale - si è riusciti a sfruttare le risorse investite (ricavi / costi). Si fonda sul principio di divisione del lavoro, cui consegue la:

• Definizione delle attività da svolgere
• Assegnazione di compiti + mansioni + responsabilità
• Creazione unità operative ed organi specializzati collocati su diversi livelli

L'organizzazione di un'azienda viene visivamente rappresentata attraverso l' organigramma, un grafico che chiarifica la struttura organizzativa, gli organi dell'impresa con le loro funzioni e le relazioni di dipendenza e collaborazione tra essi. La suddivisione del lavoro può avvenire in senso verticale o orizzontale. Quest'ultima concerne la suddivisione e l'aggregazione in una serie di attività elementari del complessivo processo produttivo dell'impresa, ad ogni mansione viene quindi attribuita una posizione, le posizioni sono raggruppate negli organi, ed ogni organo deve svolgere una specifica funzione. Quella verticale concerne l'attribuzione del potere ai vari organi e le relazioni gerarchiche tra essi. Gli organi sono quindi posti su diversi piani di potere, ci sono organi di line, dotati di potere decisionale e gli organi di staff che hanno potere consultivo ed esecutivo. L'organigramma è incentrato sulla definizione degli organi attivi della struttura organizzativa; attraverso esso è possibile comprendere il grado di sviluppo verticale (numerosità dei livelli gerarchici della piramide organizzativa) ed orizzontale (numerosità di organi subordinati rispetto ad ogni livello gerarchico) della struttura.

Valutazione

La valutazione può definirsi, in campo aziendale, come una sorta di verifica della rispondenza della persona con i suoi comportamenti agli standard fissati dall'azienda. All'interno di quest'ultima, le tre variabili oggetto di valutazione sono le cosiddette 3 P: posizione, potenziale, prestazione.

• Posizione: fa riferimento al posto occupato dal titolare di una mansione e di responsabilità all'interno della struttura organizzativa e viene valutata tramite job evaluation ed il punteggio di posizione (ad esempio HAY) analizzando quindi attentamente la posizione di lavoro, viene loro attribuito da un team di specialisti un valore, dato fondamentale per definire, infine, una giusta retribuzione.
• Potenziale: s'intende l'insieme di caratteristiche e delle capacità ancora inespresse di un individuo per mancanza di esperienza. Dal punto di vista organizzativo è invece il confronto tra ciò che un individuo sa fare e quello che dovrebbe fare ed è valutato da parte di specialisti attraverso raccolte d'informazioni e colloqui col principale obiettivo di individuare i candidati più idonei per ricoprire determinate posizioni.
• Prestazione: ossia ciò che la persona ha fatto in un determinato periodo di tempo, in relazione alle sue responsabilità. Al contrario dei primi due, in questo caso è necessario che i risultati della valutazione vengano comunicati dall'azienda, ad essere valutato infatti è il COSA si è ottenuto ed il COME, viene affidato ad un capo diretto ed ha lo scopo di incentivare e sviluppare la produttività. Un importante modello valutativo, è quello proposto da Kirkpatrick, il quale si divide in: gradimento, apprendimento, comportamento sul lavoro, impatto sull'organizzazione.

Bilancio delle competenze

La competenza è una caratteristica intrinseca dell'individuo causalmente collegata ad una performance eccellente in una mansione. I suoi fattori costitutivi sono: motivazione, tratti, immagine di sé, ruoli sociali, conoscenze ed abilità. Queste vengono valutate oggettivamente tramite comportamenti osservabili. Esistono 3 tipi di competenze: generali, tecnico-specialistiche e trasversali. Il bilancio delle competenze ha l'obiettivo di valutare il livello attuale di competenze ed il potenziale dell'individuo per poi elaborare un progetto di sviluppo formativo più professionale, in seguito ad una sua presa di coscienza delle sue abilità.

Si riconoscono tre fasi:

• Fase d'accoglienza: consulente e beneficiario s'incontrano e stipulano un contratto formativo, viene svolto un colloquio.
• Fase d'investigazione: test, autoanalisi, autovalutazione delle proprie capacità.
• Fase conclusiva: si discute su quanto emerso dalle precedenti due fasi e s'organizzano un piano di formazione ed un progetto professionale, assecondando le aspirazioni del cliente.

Diversity management

Il DM è un approccio delle HR che, partendo dal concetto di uguaglianza (dei diritti) e dalla consapevolezza + valorizzazione delle differenze individuali (qualità, ritmi, competenze) rende disponibili a qualunque dipendente le stesse opportunità adattandole alle esigenze di ognuno di essi, con il fine di arrivare ad un risultato finale uguale per tutti, in termini di riconoscimento + rendimento. L'adozione di questo approccio fu ritenuta necessaria nello scenario multiculturale statunitense da cui ha origine. All'inizio degli anni '80 l'attenzione fu riportata unicamente su donne e portatori di handicap, per poi ricoprire successivamente anche altri gruppi, racchiudibili in due macrocategorie:

• Differenze primarie: patrimonio innato dell'individuo, non modificabile (età, genere, etnia, capacità/caratteristiche mentali/fisiche, orientamento sessuale).
• Differenze secondarie: acquistate nel tempo, modificabili (background educativo, situazione socio-economica).