Risposte esame Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni

Sara Annibali

RISPOSTE ALLE DOMANDE ESAME PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Professoressa Maeran, Università degli studi di Padova, facoltà di psicologia, corso di laurea in scienze e

tecniche psicologiche

1) L’uomo sociale e il contributo di Mayo x2

2) Herzberg e la teoria dei due fattori x5

3) La cultura organizzativa x3

4) Il mobbing x3

5) Il processo di selezione: descrivere le fasi

6) Il processo di formazione: descrivere le fasi

7) le teorie organizzative i due approcci e descrivi una delle teorie x2

8) Taylorismo x2

9) Workaholism

10) Clima organizzativo

11) Motivazione e spiegazione di una teoria x2

12) Work Life Balance

13) argomento a piacere x2

14) dalla fatica allo stress

Risposte

L’uomo sociale e il contributo di Mayo

Elton Mayo (1880-1949) è stato uno psicologo australiano attivo in America, considerato il padre della

moderna “psicosociologia industriale”, ovvero, colui che ha introdotto veri e propri metodi psicologici

all’interno dell’industria. Il suo compito principale era intervenire all’interno di situazioni lavorative critiche,

analizzandole e trovando le soluzioni più adeguate: il metodo di lavoro da lui utilizzato a questo scopo

consisteva nel condurre una serie di esperimenti basandosi su gruppi sperimentali e di controllo, nel

tentativo di individuare fattori critici nello svolgimento dell’attività lavorativa nella maniera più ottimale,

che non fossero ancora stati individuati (visto che i casi che gli erano affidati, nella maggioranza delle volte,

erano già stati analizzati e trattati sulla base di metodologie precedenti con scarsi risultati). I casi più famosi

che egli seguì sono: il caso del turnover degli operai filatoi di Philadelphia nel 1923 e quello dello

stabilimento Hawthorne alla Western Eletric Company nel 1927; nella prima situazione si trovò di fronte a

una serie di operai “in fuga” dalla fabbrica, infatti, il turnover era molto superiore a quanto può

considerarsi fisiologico per uno stabilimento (200% contro il 5%) e nella seconda a dover individuare quali

fossero le relazioni tra le condizioni di illuminazione dell’ambiente di lavoro e la produttività.

Nel primo caso, Mayo decise di operare delle modifiche inserendo delle pause e modificando l’ambiente

circostante in modo che potesse essere più favorevole, osservò così una diminuzione del turnover, ma non

fu chiaro il motivo visto che il miglioramento si estese anche al gruppo di controllo che non prese parte

Sara Annibali

all’esperimento; nel secondo caso operò migliorando le condizioni di illuminazione, ma anche in questa

situazione si rese conto di registrare un aumento della produttività difficilmente spiegabile perché

coinvolgeva anche il gruppo di controllo che non prese parte all’esperimento. Decise allora di condurre un

esperimento con 6 operaie del reparto di assemblaggio relays della Hawtorne durato 2 anni e articolato in

13 fasi:

1) mise le ragazze a lavorare assieme in una stessa stanza, prevedendo per loro una settimana

lavorativa di 48 ore sabato compreso, senza pause, registrando inizialmente una produttività di

2400 relays

2) introdusse il lavoro a cottimo per 8 settimane (aumento della produttività)

3) introdusse 2 pause da 5 minuti (aumento della produttività)

4) introdusse 2 pause da 10 minuti (aumento brusco della produttività)

5) introdusse 6 pause da 5 minuti (diminuzione della produttività perché lavoro troppo spezzettato)

6) introdusse 2 pause e pasto caldo gratis ( aumento della produttività)

7) ridusse l’orario di lavoro di mezz’ora (aumento produttività)

8) ritornò alla fase iniziale per 12 settimane e l’effetto sorprendente è che ebbe il massimo della

produttività possibile fino a 3000 relays a settimana.

Mayo giunse alla conclusione che quanto registrato non era spiegabile in alcun modo basandosi sul

cambiamento delle condizioni di lavoro apportate, ma che per spiegare il comportamento delle lavoratrici

fosse necessario introdurre un nuovo concetto ovvero quello di UOMO SOCIALE: l’uomo non lavora solo

per soddisfare bisogni economici, ma per soddisfare diversi bisogni che lo riguardano, prima di tutti quelli

sociali. Coniò così il termine di “Effetto Hawtorne” per spiegare che le sei operaie aumentarono la loro

produttività perché furono inserite in un gruppo di lavoro e formarono a loro volta un gruppo

spontaneamente e spontaneamente decisero di collaborare all’esperimento e il senso di appartenenza ad

un gruppo oggetto di attenzione da parte della direzione è stata la maggiore motivazione al lavoro.

Grazie a Mayo si introdusse così la dimensione sociale all’interno delle organizzazioni come fattore di

produttività, anche se la sua teoria fu criticata da alcuni che definirono il suo approccio “taylorismo con i

guanti di velluto” perché pur cambiando il focus del controllo da parte dell’organizzazione, l’obbiettivo

massimo rimane quello di aumentare la produttività del personale e non di interessarsi davvero ai loro

bisogni.

Herzberg e la teoria dei due fattori

Frederick Herzberg (1923-1980) è stato uno psicologo statunitense a cui si deve l’invenzione della teoria dei

due fattori e l’introduzione dei concetti di “job rotation” e soprattutto di “job enrichment”.

L’obbiettivo di Frederick Herzberg era quello di studiare la motivazione al lavoro, interrogandosi su quali

fossero i fattori in grado di motivare il personale e quali invece portassero all’insoddisfazione, la

metodologia che ha utilizzato per condurre i suoi studi è stata oggetto di diverse critiche, ma i risultati sono

stati significativi. Egli prese come campione 200 professionisti tra ingegneri e contabili nella zona di

Pittsburg, Pennsylvania e li sottopose ad alcune domande chiedendo loro di ricordare situazioni

specifiche accadute durante l’orario lavorativo che avessero influenzato molto positivamente o

negativamente il loro vissuto e il loro rendimento e quanto le reazioni a tali eventi si fossero protratte

nel tempo ( reazioni a breve termine o a lungo termine), i criteri che definì per considerare validi gli

eventi riportarti furono:

-descrizione di eventi realmente accaduti e non sensazioni soggettive

-eventi che avessero avuto un inizio, una durata e una fine ben determinabili

Sara Annibali

connessi con l’ambiente lavorativo.

-eventi

Le ipotesi di Herzberg erano le seguenti:

-I fattori che producono atteggiamenti positivi nei confronti del lavoro sono diversi da quelli che ne

producono di negativi

-I fattori che producono una reazione a lungo termine o che determinano una lunga serie di conseguenze

differiscono da quelli che producono una reazione a breve termine o che determinano una breve serie di

eventi.

Analizzando le risposte dei partecipanti al suo studio Herzberg elaborò quella che chiamò “la teoria dei due

fattori” la quale considera l’interazione di due set di fattori come determinanti dell’atteggiamento nei

confronti del lavoro:

-I FATTORI DI IGIENE: quei fattori che se assenti determinano l’insoddisfazione (fattori di igiene perché

hanno la stessa funzione che l’igiene ha nella nostra vita, prevenire, in questo caso l’insorgere

dell’insoddisfazione), sono correlati al contesto lavorativo e alle caratteristiche estrinseche del lavoro

stesso, coinvolgono fattori quali: sicurezza, condizioni di lavoro, status, relazioni verticali ed orizzontali,

politica dell’azienda, retribuzione. Come anticipato, questi fattori non hanno il potere di motivare al lavoro,

ma sono essenziali per rendere possibile la motivazione in quanto costituiscono un sostegno morale ed

esprimono la tendenza ad evitare uno stato di sofferenza e insicurezza.

-I MOTIVATORI: quei fattori che se presenti sono in grado di motivare l’individuo a sforzi superiori nella sua

condotta lavorativa migliorandone la performance, sono correlati ai contenuti intrinsechi del lavoro stesso,

coinvolgono fattori quali: avanzamento, promozione, responsabilità, riconoscimento del successo.

Per quanto riguarda la dinamica dei due fattori, contrariamente a Maslow, Herzberg non considerò

soddisfazione e insoddisfazione come una il contrario dell’altra, ma come condizioni indipendenti che fanno

capo a fattori indipendenti, quindi, il contrario della “soddisfazione” è la “non soddisfazione” così come il

contrario della “insoddisfazione” è la “non insoddisfazione”; rispetto al potere dei fattori di regolare queste

reazioni, egli ritenne che una volta soddisfatto un fattore di igiene questo produca un effetto positivo solo

per breve tempo, quindi perda subito la sua carica motivazionale, al contrario dei fattori motivazionali che

solitamente producono effetti positivi di lunga durata.

Sulla base della sua teoria, Herzberg instrodusse il concetto di “ristrutturazione del lavoro” come azione

motivante, che si tradusse poi nella “job rotation” e nella “job enrichment”. La ristrutturazione di una

mansione deve sempre prevedere: opportunità di aumentare le proprie conoscenze, un maggiore carico di

responsabilità, maggiore autonomia nella presa di decisione e creatività, possibilità di percepire una reale

crescita e un aumento di interesse nei confronti del lavoro. A questo proposito, la “job rotation” soddisfa i

requisiti solo in parte, ma contribuisce a limitare la noia e la monotonia grazie alla possibilità di dedicarsi a

una mansione differente rispetto alla precedente; la “job enrichment” prevede invece un avanzamento di

carriera con un arricchimento delle mansioni svolte e tutte le conseguenze che questo comporta.

La cultura organizzativa

All’interno di un’organizzazione, si definisce cultura organizzativa quell’insieme di caratteristiche

appartenenti a quest’ultima molto durevoli, che evolvono solo molto lentamente e che ne definiscono la

forza e l’identità, determinandone gli artefatti, i valori e gli assunti di base. Inoltre, riprendendo la teoria del

campo di Lewin, si può definire la cultura organizzativa come l’ambiente che contribuisce a definire il

comportamento della persona inserita in una certa realtà oltre alla sua personalità (C=PxA) ed ha quindi

una fortissima influenza sull’esperienza lavorativa. Facendo riferimento al livello degli artefatti culturali,

Sara Annibali

questi sottintendono l’ambiente fisico e sociale di una realtà organizzativa, la tecnologia utilizzata, il modo

di rapportarsi all’interno e con l’esterno, in sintesi, quella serie di caratteristiche immediatamente visibili e

tangibili ma non sempre comprensibili in termini culturali. Con valori culturali di un’organizzazione si

intendono invece quelle convinzioni su ciò che è bene e ciò che è male che guidano ogni decisione nella vita

organizzativa e che rappresentano ciò che sarebbe auspicabile, sono solitamente propri del gruppo

dirigente e sono visibili nel modo di affrontare i problemi più rilevanti, che in passato si sono rivelati efficaci

e validi; una solida scala di valori è in grado di ridurre incertezza e ansia. Gli assunti di base della cultura

organizzativa rappresentano degli assunti impliciti, invisibili, diventati ormai inconsapevoli, che orientano il

comportamento e il modo di percepire, pensare ed intervenire nel quotidiano della vita organizzativa ( si

pensi alla concezione della risorsa umana, il significato attribuito all’attività lavorativa, etc.). La cultura

organizzativa è in grado di influenzare il clima organizzativo sia direttamente (aiutando gli individui a

definire cosa è importante e attribuendo un senso alle loro esperienze) che indirettamente (influenzando il

materiale grezzo delle percezioni climatiche); il clima si differenzia da quest’ultima poiché è relativamente

durevole, può essere cambiato a una certa velocità e che ha maggiormente a che fare con l’atmosfera e la

situazione sociale dell’organizzazione, è più intangibile.

Il clima organizzativo

All’interno di un’organizzazione il clima organizzativo è detto anche l’atmosfera, ovvero qualcosa di

intangibile, è di fatto una proprietà della situazione sociale complessiva relativamente durevole e

superficiale, che può cambiare con una certa velocit