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loro specifica finalità. Gli assessment center si concentrano sulla selezione dei dipendenti su diverse

caratteristiche professionali o competenze. Le prove pratiche prevedono di porre la persona da valutare in

contesto di lavoro e valutare quindi la sua prestazione. Gli assessment centers sono, per certi versi, delle

prove pratiche per manager. Prevedono che il candidato svolga una serie di esercizi che rappresentano il

lavoro. I più comuni tra questi esercizi sono: in box exercise, role play, leaderless group discussion.

I development center sullo sviluppo delle persone e delle loro competenze, sulla base di un modello atteso

o dei criteri di successo in un ruolo lavorativo, al fine di potenziare le capacità e le abilità. Gli assessment e

development center lavorano sul principio multi-tratto/multi-metodo, considerato molteplici dimensioni,

utilizzando molteplici esercizi e avvalendosi di più osservatori. I metodi tipici adottati in un

assessment/development center sono i seguenti: leaderless group discussion ed esercizi di gruppo con ruoli

assegnati; role playing; intervista comportamentale o situazionale; esercizio in-basket o in-tray; analisi di

caso; occasionalmente peer assessment. Per assicurare l’attendibilità dell’assessment/development center,

i valutatori devono essere ben addestrati e utilizzare metodi sistematici di osservazione del

comportamento. Questi metodi sono considerati metodi di selezione e valutazione complessi e costosi:

richiedono la presenza di molti professionisti, molto impegno e carico di lavoro per i partecipanti e

presentano il problema della giusta coerenza tra competenze oggetto di valutazione e gli esercizi progettati

e utilizzati per valutare.

16.I tipi di team.

I gruppi di lavoro possono differire in base al livello di formalità, a seconda che siano stati creati

dall’organizzazione oppure siano frutto di selezione spontanea. I gruppi informali possono inoltre essere

chiamati gruppi di interesse o amicali. Le squadre possono essere classificate nei seguenti tipi. Team

autogestiti: ogni membro del team ha l’autorità e l’autonomia necessarie a realizzare una parte specifica

del compito condiviso. Alla squadra è data la libertà e la responsabilità di iniziare il compito, cosicché essa

diventi direttamente responsabile del risultato. Il management dovrebbe fornire il modello e la struttura

appropriati per sostenere le squadre autogestite, stabilendo compiti chiaramente definiti in modo che esse

possano realizzarli con successo. Questi team hanno maggiori probabilità di ricevere una formazione

trasversale; inoltre hanno una maggiore predisposizione al conflitto. Per questa ragione risulta importante

una formazione in grado di insegnare ai membri come gestire tali problemi allo scopo di evitare prestazioni

disfunzionali. Team transculturali: squadre composte da membri di provenienze e culture diverse. Le

differenze culturali presenti possono causare diverse difficoltà. Nonostante questo, sempre più

organizzazioni gestisce con efficacia questi tipi di squadre; ciò suggerisce che la diversità culturale non

comporti necessariamente uno scarso livello di prestazione. La diversità culturale può anzi essere

vantaggiosa, offrendo ai manager una più ampia gamma di punti di vista per gestire sistemi culturali

complessi. Team di ricerca e sviluppo: sono usati in organizzazioni di alto livello tecnologico, laddove sono

necessarie competenze e conoscenze specialistiche per sviluppare prodotti innovativi. Questi team possono

anche essere transfunzionali e sono sempre più impiegati negli uffici e nelle organizzazioni, specialmente

quando le persone devono lavorare a distanza provenendo da differenti religioni o parti del mondo.

Tuttavia possono essere sovrautilizzati e divenire eccessivamente ampi. Team per risoluzione dei problemi:

si formano spesso per risolvere questioni specifiche. Il team può essere formato da dipendenti dello stesso

ufficio o da diversi, messi insieme per risolvere un problema strategico. Team di questo tipo possono

variare di dimensione a seconda della complessità del problema e dell’azienda. Il numero dei loro membri

tende comunque normalmente a essere compreso tra cinque e dodici. Team transfunzionali: simili ai team

per la risoluzione dei problemi. Sono formati da persone con differenti abilità e conoscenze, in modo da

rispondere a un problema nel modo più efficace. Task force: viene spesso identificata come un team

transfunzionale temporaneo. Si forma per una ragione specifica o per gestire e risolvere un particolare

problema. Se la durata della task force si prolunga e la sua natura diventa quindi continuativa, essa viene

identificata come comitato permanente. Team virtuali: fanno affidamento sulle tecnologie, lavorando

attraverso strumenti di mediazione e comunicazione complessi che consentono di superare i confini fisici e

temporali. A differenza dei team “face to face”, i team virtuali possono funzionare in qualunque parte del

mondo. Queste squadre sembrano possedere, come vantaggi, un processo decisionale efficace, un

maggiore incremento della qualità del lavoro, una maggiore produzione di idee innovative e una più

originale risoluzione dei problemi. Comunità di pratica: hanno lo scopo di rispondere al bisogno di

catturare e trasferire conoscenze ed esperienze che a causa della provvisorietà di un incarico, o dei conflitti

geografici, potrebbero andare perdute. Questi team hanno solitamente un obiettivo condiviso, ma non

sono necessariamente orientate ad un compito specifico. Sono spesso omogenei in termini di contesto,

linguaggio ed esperienza. Sono inoltre gruppi volontari. Sono considerati ambienti di apprendimento.

Criteri di categorizzazione: regolazione dell’autorità, composizione, finalità del compito, durata, formalità.

Fasi di sviluppo: formazione – conflitto – normazione – prestazione – aggiornamento

17.Organizational involvment.

Uno dei fattori che spesso è stato identificato come positivamente collegato con l’impegno organizzativo è

quello del coinvolgimento lavorativo o job involvement. Esso è definito come il grado di importanza che il

proprio lavoro ha sulla propria immagine di sé, il grado in cui un individuo partecipa attivamente al suo

lavoro, il grado in cui l’autostima di un individuo è influenzata dal suo livello di performance percepito. Per i

dipendenti con un alto livello di job involvement, il lavoro è importante per la propria immagine di sé.

Questi individui si identificano con, e si preoccupano per il proprio lavoro. Diverse ricerche hanno

sottolineato il ruolo giocato da questa dimensione nell’influenzare importanti variabili organizzative e

individuali e diverse interpretazioni si sono evolute attraverso lo studio del rapporto tra essa e numerose

variabili, tra cui le caratteristiche del lavoro, le prestazioni, il fatturato e l’assenteismo. Il job involvement,

dunque, può essere considerato come una variabile di personalità, infatti, si pensa che le differenze

individuali giochino un ruolo nella volontà di investire risorse nella propria attività lavorativa. Le persone

che hanno un alto livello di job involvement manifestano un alto investimento emotivo e di identità con il

proprio ruolo lavorativo. Questo maggiore investimento emotivo nel ruolo lavorativo comprende quindi

l’investimento di tempo ed energie e di concentrazione sul proprio compito.

18.Diversity managment.

Il diversity management si configura come l’insieme delle pratiche formalizzate, sviluppate e implementate

dalle organizzazioni al fine di generare valore dalle differenze tra gli stakeholders. Lo scopo è creare un

ambiente di lavoro positivo e inclusivo per tutti gli individui. È dunque un intervento strategico e olistico,

volto a massimizzare il potenziale di ogni individuo nell’adempimento del compito primario

dell’organizzazione, capitalizzando le differenze e stimolando i talenti dei singoli lavoratori al fine di

favorirne la realizzazione delle aspirazioni. L’organizzazione, con la sua mission e vision, e le persone che vi

lavorano sono i due aspetti complementari che devono essere tenuti in considerazione nella gestione della

diversità. Essa deve diventare una priorità nelle politiche e nelle pratiche di gestione delle risorse umane di

tutte le organizzazioni, in quanto connesso con i vari output positivi, tra cui il miglioramento della

performance organizzativa e delle prestazioni dei gruppi di lavoro e una maggiore soddisfazione

professionale dei lavoratori, oltre che il favorire l’instaurarsi di relazioni tra gli stakeholders. Uno degli

elementi che ha contribuito a concentrare l’attenzione sul diversity management è stata la progressiva

femminilizzazione del mercato del lavoro.

19.Organizational commitment.

In letteratura, l’impegno organizzativo (organizational commitment) è rappresentato da numerose variabili.

Per Arnold l’impegno organizzativo è il livello di forza con cui un individuo si identifica e si sente coinvolto in

un’organizzazione; Meyer descrivono lo stesso concetto come l’insieme di sentimenti e credenze che le

persone possiedono complessivamente sulla propria organizzazione. I dipendenti che mostrano impegno

organizzativo sono attaccati alla propria organizzazione, hanno maggiori probabilità di mostrare

comportamenti di cittadinanza organizzativa e minori probabilità di lasciare l’organizzazione. La forza

dell’impegno organizzativo può dipendere dal livello di convinzione che i dipendenti mostrano nei confronti

del sistema di valori dell’azienda e dall’esistenza di una cultura sana. Meyer e Allen hanno sviluppato un

modello a tre componenti dell’impegno organizzativo, che ha ricevuto numerose conferme empiriche.

• Impegno affettivo (affective commitment): l’attaccamento emotivo di una persona

alla propria organizzazione (“Io voglio restare”).

• Impegno continuativo (continuance commitment): una forma di attaccamento dovuta

alla consapevolezza dei costi associati al lasciare un’organizzazione (“Io ho bisogno di restare”).

• Impegno normativo (normative commitment): l’attaccamento determinato dal sentimento

di avere l’obbligo (normativo/morale) di restare con un’organizzazione (“Io devo restare”).

Le organizzazioni hanno bisogno di concentrarsi sulla valutazione delle proprie risorse umane. Agevolare

una cultura etica e sostenere i dipendenti attraverso un trattamento trasparente ed equo ne incrementerà

l’impegno, li renderà più felici e desiderosi di rimanere con l’azienda, rendendo più semplice per

quest’ultima realizzare cambiamenti privi di effetti avversi. In definitiva, fidelizzare e mantenere i

dipendenti felici servirà a incrementare l’efficacia e il vantaggio competitivo delle organizzazioni.

20.Descrivere i vantaggi dei team.

I team sono divenuti la forza trainante che permette di portare a termine la maggior parte dei compiti

professionali del XXI secolo. Le organizzazioni, cercando di ottenere un vantaggio competitivo e un

maggiore successo organizzativo, hanno progressivamente riconosciuto il valore delle risorse umane e

iniziato a capire che assegnare ai dipendenti maggiore discrezionalità e autonomia nel lavoro offre non solo

ricompense individuali di tipo intrinseco, ma aiuta anche a incrementare il successo dell'organizzazione.

Lavorare all'interno di un gruppo soddisfa alcuni bisogni umani fondamentali, come la sicurezza, gli interessi

sociali, l'autostima; questi contribuiscono a promuovere maggiori livelli di motivazione. Le organizzazioni

con una cultura improntata a promuovere la motivazione intrinseca e il riconoscimento, che incoraggiano

un lavoro di squadra efficace, possono produrre molto di più rispetto a un gruppo di individui che cercano

di raggiungere, ognuno per conto proprio, obiettivi simili. Queste forme di lavoro mostrano un significativo

vantaggio ai fini del raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Tuttavia, far sì che un gruppo di lavoro sia

efficace non è così semplice; lavorare in team può presentare delle difficoltà, al punto che non ne sono

sempre evidenti i vantaggi e i benefici. È pertanto importante per il management ricorrere a metodologie

di intervento quali la formazione, il mentoring e il coaching per potenziare la capacità dei dipendenti di

lavorare in gruppo. Secondo quanto indica la ricerca, i team, generalmente, superano le prestazioni degli

individui e negli ultimi decenni sono stati sempre più apprezzati.

Un modello per descrivere la prestazione e l’efficacia di un team:

INPUT

-caratteristiche individuali (competenze, diversità, personalità)

-fattori legati al team (interdipendenza, leadership, training)

-fattori organizzativi (valorizzazione del lavoro di gruppo da parte dell’HR, clima organizzativo)

MEDIATORI

-processi (fase di transizione, fase dell’azione, processi interpersonali)

-stati emergenti (confidenza nelle proprie capacità, clima di gruppo, coesione)

OUTPUT

-performance

-dimensioni affettive

-comportamenti

Alcuni dei benefici legati all'impiego di gruppi di lavoro all'interno di un'organizzazione sono i seguenti:

• crescita del vantaggio competitivo per l'organizzazione;

• maggiore produttività;

• migliore qualità e incentivi all'innovazione;

• sfruttamento delle opportunità fornite dai progressi tecnologici;

• maggiore motivazione, impegno e soddisfazione lavorativa del dipendente;

• realizzazione più efficace del compito grazie alla gamma di abilità e conoscenze

distribuite tra i componenti del gruppo;

• crescita di fiducia e rispetto per i singoli membri del team attraverso la sinergia

su obiettivi condivisi;

• crescita del senso di appartenenza e di lealtà verso l'organizzazione.

Nei team, quindi, le capacità del dipendente sono usate in maniera più efficace, e ciò può ridurre i costi che

un'organizzazione deve affrontare. Rispetto ai singoli, i gruppi di lavoro sono più flessibili e sensibili ai

cambiamenti negli ambienti interni ed esterni; tendono ad agevolare il coinvolgimento del dipendente,

sono efficaci nel promuovere meccanismi di decision making maggiormente democratici e nel rafforzare

la motivazione.

21.Differenze tra leader e manager.

La letteratura spesso fa una distinzione tra la figura del leader e quella del manager. La differenza

sostanziale sta nel fatto che si gestiscono cose, ma si guidano persone. Secondo Kotter, il leader e il

manager si differenziano su ciascuno dei quattro aspetti dell’azione direttiva:

1.Decidere che cosa si deve fare

2.Creare reti di interazione sociale per svolgere il lavoro

3.Dirigere il lavoro produttivo

4.Assicurare il livello di prestazione atteso

Il lavoro del manager è essenzialmente quello di assegnare un compito. Egli esercita una relazione di

autorità finalizzata a produrre e vendere beni e/o servizi come esito di un’attività coordinata.

 potere di posizione (mantenere la stabilità)

Il leader, invece, consiste nel saper motivare e incentivare lo svolgimento del compito, saper dare la giusta

carica e spingere il lavoratore a credere in sé stesso. Esercita una relazione di influenza tesa a realizzare

significativi cambiamenti.

 potere personale (guidare il cambiamento)

Al manager non deve essere richiesto di diventare leader e viceversa. È opportuno che entrambi valorizzino

le proprie qualità distintive, integrando le qualità manageriali con le doti della leadership in modo che,

invece che scontrarsi, si uniscano, assottigliando i punti deboli di entrambi. È possibile affermare che il

manager possieda un’ottica che coglie le esperienze passate per proiettarle sul “qui e ora”, il vero leader è

invece quello che osserva il quotidiano per proiettarlo nel futuro.

22.Self determination theory vs teoria equità di Adams.

Una distinzione che emerge in molte teorie dei bisogni è la differenza tra motivazione intrinseca e

motivazione estrinseca. La prima è lo stimolo interiore che determina il nostro comportamento finalizzato a

raggiungere gli obiettivi (autostima, tratti della personalità, paura del fallimento), la seconda è lo stimolo

esterno che determina il nostro comportamento finalizzato a raggiungere obiettivi (famiglia numerosa,

promozione, pressione scolastica). Seconda la teoria della self-determination o teoria

dell’autodeterminazione di Deci e Ryan esistono tre bisogni principali intrinsecamente motivanti:

1.Bisogno di competenza: la soddisfazione ottenuta nel diventare competenti in una particolare area o

attività.

2.Bisogno di autonomia: riguarda la preferenza a prendere le decisioni da soli e ad avere autonomia e

controllo sulle proprie azioni.

3.Bisogno di relazionalità: il bisogno umano di appartenenza e di contatti sociali significativi.

Il lavoro che soddisfa uno o più di questi bisogni tenderà ad essere intrinsecamente motivante. La teoria

sviluppa l’idea di un intrinseco bisogno umano di determinazione e autonomia e un continuum di

motivazione, da estrinseco a intrinseco, che differisce in base al livello di interiorizzazione e di integrazione

con il senso di sé. Il miglior modo di motivare la propria forza lavoro è rendere il lavoro intrinsecamente

motivante e offrire insieme significative ricompense estrinseche. Tuttavia, molte ricerche hanno rilevato

che i fattori motivanti estrinseci possono “sradicare” i fattori motivanti intriseci.

La teoria dell’equità proposta da Adams presuppone che i lavoratori si aspettino un risultato equo per il

proprio lavoro e che considerino equa una retribuzione sulla base del rapporto percepito tra questa e i loro

sforzi, nonché sulla base del confronto tra questo rapporto e quello che hanno le persone per loro rilevanti.

Per Adams, il lavoro comprende: contributi (sforzo, capacità, abilità, dedizione), risultati (ricompense

economiche) e benefici immateriali (status, riconoscimento). Il livello di soddisfazione non è determinato di

per sé dal rapporto tra contribuiti offerti e risultati conseguiti, ma piuttosto dal suo confronto con quello di

coloro che svolgono un lavoro simile. Le persone hanno bisogno di sentire che i risultati che conseguono si

armonizzino con i propri contributi basandosi su ciò che fanno gli altri.

23.Definizione di psicologia del lavoro e delle organizzazioni e finalità dello psicologo del lavoro.

Le definizioni della psicologia del lavoro e delle organizzazioni sono differenti. Di seguito alcune definizioni

della disciplina. La psicologia del lavoro e delle organizzazioni riguarda l’applicazione pratica delle teorie,

dei modelli e delle tecniche psicologiche all’uomo all’interno del suo specifico ambiente di lavoro. I contesti

sociali e tecnologici in cui lavorano gli individui vengono analizzati in maniera concreta, poiché concreti

sono gli obiettivi che si pone come area professionale. In sintesi la psicologia del lavoro e delle

organizzazioni si interessa alle prestazioni delle persone al lavoro, al modo migliore in cui esse apprendono,

a come gli individui e i gruppi interagiscono e funzionino in modo efficace nelle organizzazioni, e della

maniera in cui queste ultime possano essere il più possibile efficaci per i loro dipendenti.

Questa disciplina si occupa dei sentimenti delle persone, dei loro atteggiamenti, delle condotte e dei

processi cognitivi e sociopsicologici che li attivano e sostengono in un dato contesto organizzativo. È

interessata alla persona nel suo ambiente di vita, ai suoi modi di costruire una condotta lavorativa efficace,

efficiente e soddisfacente in rapporto alle altre persone e ai mezzi di lavoro; al suo sviluppo personale e

professionale e a tutti i fattori ambientali, sociali e tecnici e culturali che possono incrementare le sue

possibilità di padroneggiare le proprie scelte, progetti e direzioni di inserimento sociale.

In sintesi, si occupa delle persone che lavorano – aspetti materiali, soggettivi e simbolici

In un dato contesto organizzativo – attenzione rivolta all’interazione tra persona e contesto e ai risvolti

interni di tale relazione

L’interazione lavoratore/contesto:

-è di lunga durata e cambia nel tempo

-influenza lo sviluppo e l’esperienza dell’individuo in molte sfere della sua vita

-produce esiti sul suo livello di benessere psicosociale

-produce effetti di natura sociale, economica e culturale

Lo studio di questa interazione ha una funzione:

-conoscitiva

-pragmatica/strumentale

-emancipatoria

Per indicare questa disciplina nella letteratura internazionale sono utilizzate differenti denominazioni. In

Italia si utilizzò inizialmente il termine psicotecnica, sostituito poi da psicologia industriale e

successivamente da psicologia del lavoro e psicologia delle organizzazioni, adottate per indicare due aree

di studio relativamente autonome; la prima indica lo studio dell’individuo al lavoro, la seconda analizza il

comportamento delle persone in quanto membri di gruppi. Attualmente viene utilizzata la denominazione

di psicologia del lavoro e delle organizzazioni. Gli psicologi del lavoro e delle organizzazioni operano su tre

livelli di analisi all’interno di un’organizzazione: con l’individuo, con il gruppo e con l’organizzazione. Questi

livelli si influenzano reciprocamente tra loro. Essi possono contribuire ad accrescere l’efficacia organizzativa

al di là del “senso comune”, attraverso uno studio sistematico dei processi individuali, di gruppo e

organizzativi, e gli obiettivi primari di tale conoscenza consistono nella crescita dell’efficacia e del benessere

individuale. Inoltre applicano ai contesti organizzativi una teoria psicologica rigorosa, una pratica basata

sulle evidenze e metodi di ricerca.

Lo psicologo del lavoro applica una procedura tecnica, sostenuta da paradigmi teorici di riferimento,

finalizzata a raggiungere obiettivi concreti di produzione di conoscenza in individui, gruppi e organizzazioni.

Egli ha a disposizione strumenti e procedure tecniche o paradigmi teorici.

24.La motivazione per un’azienda con forte turnover.

La soddisfazione lavorativa può essere descritta come l’insieme di credenze e sentimenti che si hanno sulla

propria occupazione attuale. Essa è importante per due ragioni principali: è un buon indicatore del

benessere psicologico e della felicità; si presume che la soddisfazione lavorativa sia collegata alla

motivazione e alla buona prestazione lavorativa. Delle ricerche hanno rilevato che le persone felici del

proprio lavoro faranno assenze ingiustificate o lasceranno la propria azienda con poca probabilità,

riducendo quindi per le compagnie i costi legati al turnover. Conseguentemente, in un’azienda con forte

turnover, ci sarà un’alta insoddisfazione lavorativa, che può essere causata da innumerevoli fattori quali

mancata equità, clima dittatoriale, ingiusta retribuzione, orari di lavoro esagerati, mobbing e tanti altri.

Prima di tutto, farei un’analisi delle dinamiche organizzative, andando a cercare i possibili aspetti

responsabili dell’alto turnover. Contatterei anche gli ex dipendenti per capire realmente i motivi del loro

licenziamento. Dopodiché cercherei, con tutti gli strumenti possibili, di risolvere o diminuire le suddette

problematiche. Sicuramente, accompagnato a questo processo, si dovrebbe attuare un massiccio aumento


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in scienze e tecniche psicologiche
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Eleonor23 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Milano Bicocca - Unimib o del prof Vecchio Luca.

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