Domande esame Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, prof. Vecchio - Miglioretti, libro consigliato Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Ashleigh, Mansi

Domande psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Il conflitto in un gruppo

Il conflitto all'interno di un team può verificarsi solo tra due o più persone. Il conflitto è uno stato mentale: una percezione basata su differenze e atteggiamenti individuali. Può essere superato e gestito in modo da avere un effetto positivo sul team attraverso l'adozione del giusto atteggiamento e delle strategie corrette. Nel team, i conflitti possono essere causati da vari motivi: tra questi, l'incompatibilità degli obiettivi, la discordanza dei valori e delle credenze, l'interdipendenza del compito, la scarsità delle risorse, l'ambiguità e i problemi di comunicazione. Anche le differenze individuali possono essere casi di conflitti, interessando questioni come l'immagine di sé e gli stereotipi, il genere, la cultura, l'etica e la percezione. Il conflitto, però, non è sempre dannoso e i team, talvolta, ne hanno bisogno per generare nuove idee e nuovi approcci alla risoluzione dei problemi. Tuttavia, quando i motivi di disaccordo o relazionali non sono risolti, il conflitto può diventare negativo.

Esistono molti approcci alla gestione di un conflitto negativo nei gruppi di lavoro. Uno di questi è la tassonomia proposta da Nelson:

• Approccio diretto: il leader affronta direttamente le questioni di conflitto. Questo approccio enfatizza l'adozione di tecniche finalizzate alla risoluzione dei problemi, in cui l'intera squadra è orientata a una soluzione veloce.
• Contrattazione: può essere adottato laddove i membri del team mantengono differenti punti di vista sul modo di risolvere un problema e non riescono a trovare un accordo.
• Imposizione dei ruoli del gruppo: efficace se un membro del team rifiuta di essere collaborativo o manifesta inerzia sociale.
• Ripiegamento: temporeggiando per evitare il problema, il leader può concedere ai membri in conflitto un periodo di "raffreddamento" per superare problemi relazionali o attitudinali.
• De-enfatizzazione: enfatizzare i punti su cui c'è accordo piuttosto che quelli dove c'è disaccordo e rinforzare gli aspetti positivi anziché indugiare su quelli negativi.

Il conflitto positivo può essere creativo e facilitare un processo decisionale efficace attraverso il MADE (motivare, incrementare, spingere e incoraggiare). Il conflitto negativo può annientare l'efficacia di un team tramite il CLOUD (creazione, perdita, svalutazione e intaccamento).

La teoria di Mayo

Mayo, con i suoi collaboratori fondò il Movimento delle Relazioni Umane, un approccio allo sviluppo organizzativo fondato sull'analisi degli aspetti sociali del lavoro. Egli mise in primo piano la rivalutazione dell'elemento umano nell'ambiente industriale con l'obiettivo di salvaguardare l'integrità psichica e fisica del lavoratore, ai tempi minacciata dalle idee di Taylor. Di rilievo furono gli studi condotti presso la Western Electric Company a Hawthorne (24-33). In quest'industria la National Academy of Science aveva condotto un esperimento volto a migliorare la produttività apportando modifiche ai livelli di illuminazione in alcuni reparti. Il risultato fu un aumento della produttività sia nei reparti sperimentali, sia nei reparti dove non era stato apportato nessun cambiamento. In questo contesto Mayo spostò l'attenzione dalla psicologia meccanicistica individuale alla psicologia dei gruppi, dando avvio ad un progetto sul campo, chiamato esperimento della test room. Da questo esperimento egli concluse che ad avere maggiore influenza sull'aumento della produttività non erano i cambiamenti fisici, ma i fattori psicosociali, che rendevano partecipi le operaie dell'importanza di questi esperimenti per il miglioramento della produttività. Questo aspetto contribuì alla definizione dell'effetto Hawthorne, che si riferisce all'aumento della produzione e della soddisfazione in seguito all'attenzione rivolta ai lavoratori. Il principio fondante è quindi il seguente: la produttività dei singoli operai, le loro prestazioni e il rendimento sul lavoro è da mettere in relazione con variabili di tipo psicosociale, ovvero con il tipo di rapporti interpersonali che i singoli individui costruiscono tra loro all'interno dei rispettivi gruppi di lavoro.

Il cambiamento aziendale

Esistono molte forze differenti, esterne e interne a un'organizzazione, che possono stimolare il cambiamento. Le forze competitive stimolano costantemente le organizzazioni a cambiare il modo e il luogo di produzione di beni e servizi (forze competitive e nuovi mercati). Le condizioni economiche sono un'altra delle principali fonti di cambiamento organizzativo. Durante i momenti di recessione e di crisi economica la domanda decresce e le condizioni finanziarie peggiorano; di conseguenza, le organizzazioni sono spesso obbligate a diventare più efficienti dal punto di vista economico, a focalizzarsi sul proprio core business, a ristrutturare, a licenziare. Il licenziamento può esprimersi come interruzione volontaria del rapporto di lavoro (cambiamenti delle condizioni economiche). Il rapido sviluppo della tecnologia implica, per le organizzazioni, la necessità di adattarsi continuamente a questi cambiamenti, per i dipendenti, la necessità di apprendere continuamente nuove abilità o tecniche per gestire le nuove tecnologie (progressi tecnologici).

Il maggior numero di donne che accedono al mercato del lavoro e l'aumento delle coppie lavoratrici ha obbligato le organizzazioni a prestare attenzione a orari di lavoro flessibili e alle strutture per la cura dei bambini. L'aumento della varietà culturale della forza lavoro ha costretto i manager ad adattare la propria leadership in modo da motivare e supervisionare al meglio gruppi culturalmente differenti. Inoltre, la diversità della forza lavoro, che riguarda lavoratori di sesso femminile, senior o appartenenti a una minoranza, richiede sempre un trattamento equo e l'abbandono degli stereotipi (variazioni demografiche).

Esistono molti approcci finalizzati a indurre il cambiamento. Le situazioni di alta complessità spesso producono tentativi di cambiamento pianificati razionalmente e radicali; le situazioni di bassa complessità sono generalmente associate al cambiamento emergente e a tentativi di cambiamento che sono stati etichettati come sviluppo organizzativo. I tentativi di cambiamento pianificato sono dunque, tipicamente, trasformazioni radicali. Il cambiamento radicale pianificato può essere definito come infrequente, discontinuo e intenzionale. I tentativi di avviare un cambiamento pianificato si basano sull'assunto che sia possibile individuare chiari obiettivi di cambiamento. I cambiamenti pianificati sono solitamente annunciati con largo anticipo. Uno dei primi modelli per la realizzazione del cambiamento è stato sviluppato da Lewin, composto da tre stadi: scongelamento, cambiamento, ricongelamento.

Il cambiamento emergente è il tentativo di migliorare, adattare e adeguare la strategia, la struttura e i processi di lavoro di un'organizzazione in modo graduale, per rispondere ai cambiamenti che si verificano nell'ambiente. Esso è anche noto come cambiamento continuo. Esso è solitamente focalizzato sul costante aggiornamento dei processi di lavoro, delle tecnologie utilizzate e delle pratiche sociali. Esso può essere utilizzato sia in modalità top-down che bottom-up. Sebbene il cambiamento radicale e il cambiamento continuo siano molto differenti, va notato che essi possono realizzarsi contemporaneamente all'interno di un'organizzazione.

I vari tipi di devianza organizzativa

La devianza organizzativa è stata genericamente definita in termini di atto volontario che infrange le principali regole organizzative, con delle ripercussioni sul benessere dei lavoratori e dell'organizzazione di lavoro. Tuttavia si trova con difficoltà una convergenza verso una definizione unica. Possiamo identificare 6 macro categorie di devianza organizzativa:

• Comportamenti devianti: comportamenti volontari che violano le norme organizzative e minacciano il benessere dell'organizzazione e/o i suoi membri. 4 differenziazioni: comportamenti devianti rivolti al patrimonio, alla produzione, di tipo "politico", di aggressione personale. Distinzione concettuale tra comportamenti devianti rivolti contro l'organizzazione e contro le persone.
• Comportamenti antisociali: azioni che danneggiano un'organizzazione, i suoi dipendenti, e/o i suoi stakeholder. C'è maggiore enfasi sulla dimensione interpersonale.
• Comportamenti contro-produttivi: qualsiasi comportamento intenzionale da parte di un dipendente che è visto dalla sua organizzazione come contrario ai propri legittimi interessi.
• Comportamenti disfunzionali: azioni condotte da dipendenti che hanno conseguenze negative per l'individuo, un gruppo e/o l'organizzazione nel suo complesso.
• Cattive condotte organizzative: azioni che violano le norme fondamentali dell'organizzazione e/o della società; tali comportamenti sono in genere finalizzati a conseguire un beneficio personale attraverso l'inflizione di un danno. Tre suddivisioni: cattive condotte miranti ad avvantaggiare sé stessi, c.c. destinate ad avvantaggiare la propria organizzazione, c.c. finalizzate a infliggere danni.
• Comportamenti lavorativi incivili: comportamenti devianti a bassa intensità che hanno l'intento di danneggiare il loro bersaglio manifestando in genere mancanza di riguardo per gli altri.

Tutti i concetti condividono alcuni punti fondamentali: 1) la volontarietà dell'azione deviante, 2) la presenza di aspettative note, 3) la potenzialità del danno che può essere arrecato, 4) la contestualizzazione dell'azione deviante nell'ambito del rapporto di lavoro, 5) la non marginalità del fenomeno.

La motivazione sul lavoro

La motivazione è un complesso processo di forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento lavorativo nel corso del tempo. È una delle principali determinanti del comportamento. Si può fare una classificazione tra teorie centrate sul contenuto (spiegano gli aspetti motivazionali che attivano e dirigono il comportamento) e sui processi (analizzano l'intensità e la persistenza dei comportamenti). Maier ha affermato che la prestazione lavorativa = abilità x motivazione. Pertanto, indipendentemente dal livello di abilità dei dipendenti, se questi non sono motivati, le loro prestazioni non saranno buone.

La motivazione presenta diverse dimensioni: intensità, persistenza (la sua durata nel lungo periodo) e direzione (che cosa si è motivati a fare). Nel contesto lavorativo, scoprire che cosa motiva le persone è cruciale per ottenere il comportamento richiesto. La motivazione riguarda inoltre l'interazione tra la persona e l'ambiente.

Le teorie motivazionali che hanno implicazioni sulla scelta del modo migliore di ricompensare i dipendenti per il loro lavoro, allo scopo di massimizzare la motivazione, sono molte. Ricordiamo le teorie dei bisogni (gerarchia dei bisogni di Maslow, modello ERG di Alderfer, teoria dei due fattori di Herzberg, teoria X e Y di McGregor, teoria dei bisogni di McClelland), la teoria della self-determination di Deci e Ryan, la teoria del rinforzo di Skinner, la teoria dell'aspettativa di Vroom, la teoria dell'equità di Adams e la teoria del goal setting di Latham e Locke. Tra queste, la teoria del rinforzo è una delle più dirette: premia il comportamento desiderato e punisce quello indesiderato.

Gli scopi di questi programmi di incentivazione basati sulla prestazione sono quelli di aumentare la motivazione e l'impegno del dipendente, la sua prestazione e il profitto. Per il datore di lavoro i vantaggi sono dati che tali bonus sono di solito più flessibili dello stipendio, più facilmente modificabili, non sono collegati alla pensione o ad altri costi legati alla retribuzione e gli permettono di premiare selettivamente chi svolge le prestazioni migliori. I dipendenti beneficiano dell'opportunità di ricche gratifiche, del feedback e del riconoscimento che queste portano con sé. La retribuzione correlata alla prestazione può però orientare l'attenzione in modo troppo ristretto sui compiti che sono ricompensati, a discapito di altre attività più immateriali, ma non meno importanti, e in alcuni casi, può incoraggiare comportamenti inappropriati, non etici e persino illegali nel raggiungimento di tali bonus.

Alcuni teorici delle organizzazioni si sono concentrati sulla natura del lavoro di per sé, e sul modo di progettare lavori per massimizzare la motivazione intrinseca e la soddisfazione lavorativa.

Il processo di selezione

La selezione del personale è un processo critico per ogni organizzazione ed è uno degli strumenti per garantire l'assunzione di persone che possiedano le competenze adatte per svolgere il lavoro assegnato e porre le basi di efficaci pratiche gestionali e motivazionali; può essere vista come l'insieme delle operazioni che vengono effettuate ogniqualvolta un'organizzazione, al fine di colmare una lacuna presente nel proprio organico, deve reperire e valutare uno o più individui in possesso dei requisiti fisici, psichici, professionali e culturali necessari per poter svolgere in maniera adeguata i compiti previsti.

Tutti gli approcci alla selezione del personale che si sono succeduti nel corso dei decenni si sono ispirati fondamentalmente al paradigma delle differenze individuali, cioè al presupposto che le persone possiedono caratteristiche diverse che le rendono diversamente orientabili verso le varie attività professionali. L'obiettivo della selezione del personale dovrebbe essere quello di assegnare ogni individuo al lavoro più adatto per lui e per l'azienda, al fine di permettergli di utilizzare al meglio le proprie capacità e di consentire all'organizzazione il raggiungimento dei suoi obiettivi.

Il processo di selezione:

• Identificazione del bisogno e analisi della posizione di lavoro – job analysis, job description e person specification
• Reclutamento – canali esterni o interni
• Screening iniziale – moduli di assunzione e referenza
• Selezione – test, interviste e metodi di gruppo
• Inserimento
• Training
• Pianificazione carriera e allocazioni successive

La job analysis è un processo sistematico di individuazione delle conoscenze, abilità, capacità e altre caratteristiche rilevanti (KSAO), come la personalità e la motivazione, necessarie a ottenere una buona performance lavorativa. La job description descrive il ruolo professionale, precisando il modo in cui si inserisce nell'organizzazione e circostanziando i compiti e le responsabilità che esso implica. La person specification specifica le conoscenze, le abilità e le attitudini ritenute necessarie per svolgere efficacemente quel ruolo (come il livello minimo di istruzione). Le organizzazioni usano diversi approcci per realizzare una job analysis. Questi possono essere a loro volta divisi in tecniche focalizzate sul lavoro/compito o sul lavoratore. Le tecniche orientate al lavoro/compito si concentrano sul lavoro che viene svolto o su ciò che un dipendente fa per completarlo; le tecniche orientate al lavoratore descrivono un lavoro in termini di conoscenze, abilità, attitudini o tratti necessari a svolgerlo. Le organizzazioni usano diversi metodi di valutazione e di selezione. Gli strumenti di valutazione principali sono le interviste, i test psicometrici, le prove pratiche, le esercitazioni di gruppo e gli assessment e development center.