Domande esame Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, prof. Vecchio - Miglioretti, libro consigliato Psicologia del lavoro e delle organizzazioni, Ashleigh, Mansi

Super risultano essere correlati all’impossibilità di poter utilizzare il concetto di sé in contesti diversi fa

quelli occidentali. Inoltra la descrizione della carriera risulta abbastanza superata rispetto ai tempi in cui

viviamo, proprio per l’attuale frammentarietà dovuta alle transizioni di ruolo e alla mobilità.

Teoria di Holland.

11.

La teoria di Holland è definita come “strutturale-interattiva” perché organizza informazioni e le occupazioni

degli individui in categorie differenti, postulando che il comportamento lavorativo individuale sia il risultato

dell’interazione tra individuo e ambiente lavorativo. Essa pone al centro il tema degli interessi

professionali, considerati espressione della personalità dell’individuo e definibili in termini di preferenze di

attività lavorative, formative e ricreative. Questa teoria va inserita nelle teorie person-environment fit, in

cui la corrispondenza tra individuo e ambiente viene considerata un buon indice di adattamento e una

buona fonte di effetti positivi. La teoria di Holland si configura come una teoria della scelta professionale

basata su differenti sistemi di preferenza e tratti di personalità. Le persone possono essere categorizzate in

sei tipi: il tipo realistico (che possiede capacità meccaniche e ama professioni ingegneristiche e tecniche in

cui può manipolare oggetti, utensili o macchinari. Persone conformiste, oneste, pratiche, modeste e stabili.

Meccanico o elettricista), il tipo investigativo (che predilige attività in cui può acquisire nuove conoscenze.

Possiede capacità scientifiche e matematiche. Persona analitica, curiosa, indipendente, preciso e razionale.

Biologo, chimico, antropologo o geologo), il tipo artistico (è colui che mostra capacità artistiche o musicali,

prediligendo attività in cui si richiede emotività, espressività, immaginazione e originalità. Compositore

musicista, scrittore o attore), il tipo sociale (mostra interesse verso attività di formazione, informazione e di

interazione. Capacità di cooperazione, sostegno, comprensione, generosità. Insegnante, consulente,

psicologo o logopedista), il tipo imprenditoriale (possiede capacità comunicative e di leadership grazie alle

quali sceglie quelle professioni in cui può guidare gli altri verso obiettivi specifici. Ambizione, dominanza,

impulsività e ottimismo. Manager, gestore di locali, addetto agli acquisti), il tipo convenzionale (ama

occupazioni in cui può esprimere le proprie capacità matematiche, di lavoro di ufficio e di precisione.

Conformista, coscienzioso, conservatore, ordinato, calmo. Impiegato, bancario, analista finanziario).

Questi tipi professionali, definiti “puri” perché portati all’estremo, costituiscono il modello RIASEC,

acronimo composto dalle iniziali dei termini in lingua inglese, e il cui ordine di comparazione delle lettere

riproduce la distanza psicologica tra i tipi. Holland ritiene che esistano sei ambienti lavorativi corrispondenti

ai sei tipi, ciascuno dei quali possiede le caratteristiche di quegli individui che tenderebbe a selezionare; egli

afferma che le persone sono inclini a ricercare quegli ambienti che consentano loro di manifestare le

proprie capacità, abilità e attitudini. Tanto più vi è congruenza tra la persona e la sua professione, tanto più

la sua carriera seguirà un percorso positivo. Questa teoria semplifica e favorisce il processo di scelta,

considerando importante la misurazione delle caratteristiche degli individui.

12.Come funziona un’intervista.

L’intervista di selezione consiste in uno scambio di informazioni faccia a faccia tra un rappresentante

dell’organizzazione ed un candidato, con la principale finalità organizzativa di valutare i possibili candidati

per una certa mansione e di scegliere la persona o le persone più adatte a svolgerla in modo ottimale. La

funzione principale è di tipo valutativo, nel senso che essa deve necessariamente concludersi con un

giudizio sul candidato circa il suo grado di idoneità a svolgere una certa mansione. Le interviste sono

ampiamente usate nelle organizzazioni come strumento di selezione. Le interviste differiscono

considerevolmente rispetto alla loro struttura e sono impiegate per misurare molteplici dimensioni. Le

interviste sono usate per valutare caratteristiche come la personalità, gli interessi, i titoli posseduti, la

compatibilità persona-organizzazione, la motivazione e le abilità interpersonali. Ci sono diverse tipologie di

interviste di selezione: intervista di preselezione, intervista psicologica, intervista psicologica-organizzativa

ad ampio spettro, intervista psicodiagnostica, intervista tecnico-professionale, intervista general-generica.

Il contesto è determinato da fattori oggettivi: variabili economiche, politiche, sociali e giuridiche; la

mansione; il setting fisico; i tempi e i costi e fattori psicologici: finalità primarie e secondarie dell’intervista;

conoscenza della mansione da parte dell’intervistatore; rischio della decisione; obbligo di giustificare la

decisione.

Lo stile di conduzione può essere amichevole (il potere è ugualmente distribuito tra l’intervistatore e

l’intervistato. Entrambi hanno uguale possibilità di dirigere l’evoluzione dell’interazione, all’interno di un

clima «amichevole». Rare in contesti organizzativi), professionale (modello WASP) o stress interview (serie

di domande poste in modo diretto e intrusivo, per le quali ci si aspetta risposte precise, in una situazione di

massima strutturazione e di interazione guidata esclusivamente dall’intervistatore. Molti dubbi sia sul piano

etico, sia sul piano dei risultati, da utilizzare con cautela anche perché rischia di lasciare un’immagine

negativa dell’azienda).

La strutturazione dell’intervista può essere non strutturata (è quella in cui non sono posti obiettivi specifici

e non è pianificata. Poco usata in ambito selettivo), semi-strutturata (sono definiti preventivamente gli

obiettivi da raggiungere. L’intervistatore definisce le aree che intende esplorare, ma lascia poi che

l’intervistato proceda tra queste come meglio crede) e strutturata (lo schema delle domande è già definito

a priori e a tutti i candidati vengono poste le medesime domande). In tutti i casi, segue una scaletta

specifica: apertura – avvio – conduzione – conclusione – dopo intervista

Le interviste possono inoltre assumere molteplici forme: basate sulle competenze, interviste situazionali,

interviste comportamentali, interviste tecnico-professionali. Le forme più comuni sono l’intervista

situazionale e comportamentale. La prima è orientata al futuro, poiché pone ai candidati domande che

presentano una serie di dilemmi situazionali; la seconda si concentra sul comportamento passato: si chiede

ai candidati che cosa hanno fatto nei precedenti lavori. Prima, durante e dopo l’intervista, sia il

selezionatore sia il candidato sono coinvolti in un processo informativo, valutativo e decisionale, soggetto

ad errori sistematici quali: aspettative e credenze del selezionatore anteriori al colloquio, effetto primacy e

recency, gestione dell’impressione, faking good, effetto alone ed alone inverso, effetti di contrasto e di

somiglianza.

13.Cos’è un team, cosa fa.

Un team è un gruppo di persone che lavora in modo interdipendente, con lo scopo di raggiungere uno

specifico obiettivo, reciprocamente condiviso. Esso differisce dal gruppo, che può essere definito come un

numero qualsiasi di persone che interagiscono tra loro, sono psicologicamente consapevoli l’una dell’altra e

percepiscono loro stesse come gruppo. Perché un gruppo possa essere considerato team, devono essere

soddisfatti tre importanti fattori distintivi: interdipendenza dei membri, ognuno dei quali fa in qualche

modo affidamento sugli altri; obiettivi condivisi, al raggiungimento di quali lavorano tutti i membri;

sinergia: gli sforzi combinati della squadra diventa un’entità identificabile in sé. Ogni membro di un team ha

un ruolo specifico e dà un contributo diverso ma in ogni caso fondamentale. Può essere necessario, a tal

proposito, un processo di selezione, al fine di individuare le competenze appropriate che ciascun membro

deve possedere per la realizzazione del compito del team. Le squadre hanno solitamente dimensioni

limitate; si ritiene che un numero ottimali si aggiri tra i cinque e i nove membri. Quando le sue dimensioni

aumentano, la comunicazione è ostacolata.

14.Job analysis.

L’analisi del lavoro è una procedura sistematica per identificare gli obblighi richiesti per effettuare

prestazioni e il contesto fisico e sociale che costruisce l’insieme di condizioni per l’effettuazione di tali

prestazioni. Quando un’analisi del lavoro è fatta preliminarmente alla selezione, al placement o a

programmi di formazione essa rappresenta anche la base per inferire le specificazioni personali, ovvero le

conoscenze, le skills, le abilità e le altre caratteristiche (KSAO) viste come prerequisiti per una prestazione

soddisfacente. Per indagare questi aspetti ci sono diversi metodi quali l’analisi dei documenti,

l’osservazione diretta, l’intervista, l’evento critico, i diari di lavoro e il questionario. Esempi di tecniche per

l’analisi: work oriented analysis (task KSA analysis, tecnica dell’incidente di Flanagan, functional job anaylis)

e worker oriented analysis (position analysis questionnaire, job element method), modello delle

competenze e istruzioni al sosia.

15.Development e assessment center.

Si tratta di procedimenti di valutazione, a fini selettivi o di sviluppo professionale, che coinvolgono

differenti strumenti e metodi di selezione diversi esperti valutatori. I due procedimenti si distinguono per la

loro specifica finalità. Gli assessment center si concentrano sulla selezione dei dipendenti su diverse

caratteristiche professionali o competenze. Le prove pratiche prevedono di porre la persona da valutare in

contesto di lavoro e valutare quindi la sua prestazione. Gli assessment centers sono, per certi versi, delle

prove pratiche per manager. Prevedono che il candidato svolga una serie di esercizi che rappresentano il

lavoro. I più comuni tra questi esercizi sono: in box exercise, role play, leaderless group discussion.

I development center sullo sviluppo delle persone e delle loro competenze, sulla base di un modello atteso

o dei criteri di successo in un ruolo lavorativo, al fine di potenziare le capacità e le abilità. Gli assessment e

development center lavorano sul principio multi-tratto/multi-metodo, considerato molteplici dimensioni,

utilizzando molteplici esercizi e avvalendosi di più osservatori. I metodi tipici adott