Risposte domande Marketing Operativo

Esami e domande di marketing

20 maggio, 17 giugno, 1 luglio, 9 settembre

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Domande marketing secondo semestre (cap. 12,14,18)

Concetto delle implicazioni della spirale del declino

In un contesto di mercato in cui gli intermediari commerciali, i distributori, le imprese commerciali, i canali di vendita, assumono più potere, viene determinato uno sbilanciamento degli investimenti di marketing a favore del trade e a sfavore, di conseguenza, del consumer. Il che significa una riduzione degli investimenti in pubblicità, in Ricerca e Sviluppo e quindi una minore innovazione dei prodotti (in passato l’elemento di competitività di un prodotto era il suo grado di innovazione); tutto ciò genera una riduzione di brand loyalty che conseguentemente conduce l’impresa ad una riduzione della quota di mercato della sua marca, e quindi il potere di mercato dell’impresa stessa. Se questo processo entra in circolo e si consolida nel tempo, l’impresa rischia concretamente di arrivare ad un punto in cui i consumatori prenderanno una posizione negativa nei confronti dei produttori, assumendo l’argomentazione sopracitata e arrivando ad una esclusione dai punti di vendita.

Profilo competitivo di Ferrero e Coop

Ferrero è la più grande multinazionale alimentare del nostro Paese, e a livello mondiale, nel mercato del cioccolato è al terzo posto, dopo Nestlé e Chouchard. Conta su un’altissima fedeltà dei consumatori alla marca e in particolare verso il marchio Nutella. Ha da sempre investito tantissimo in comunicazione e pubblicità e gestito con particolare attenzione le relazioni commerciali con i distributori, pur senza tralasciare l’attenzione verso gli investimenti in trade. È da sempre un’azienda molto innovativa, tanto che avrebbe potuto lanciare molti più prodotti di quelli che ha effettivamente lanciato, tuttavia non l’ha fatto per evitare episodi di “cannibalismo”. Si distingue dalle altre aziende anche per avere delle tecnologie di produzione particolarmente esclusive, tanto che una volta dismessa una tecnologia, questa viene distrutta, per evitare che altre aziende se ne approprino. Tali tecnologie vengono realizzate su commessa e da brevetti propri di Ferrero. È un’azienda molto etica che non ha mai licenziato – salvo casi eccezionali – nessuno.

Coop è il principale distributore attuale del mercato italiano, ha la quota di mercato più alta, seguito da Conad ed Esselunga. Nella matrice che evidenzia il posizionamento competitivo dei maggiori canali distributivi, la Coop si posiziona tra i gruppi leader. Ha un portafoglio punti di vendita davvero ampio, è multi-specializzato, ha diverse tipologie di punti vendita (ipermercati, supermercati, superstore ecc.). A differenza di Esselunga, che copre principalmente Lombardia, Toscana ed Emilia, Coop ha una presenza territoriale nazionale. Coop ha da sempre investito molto in pubblicità (consumer), e negli ultimi venti anni, più di tutti, ha investito nel branding distributivo, quindi nello sviluppo di una propria marca commerciale, anche attraverso diverse linee (coop, fior fiore, benesì ecc). Fatto pari a 100 il fatturato di Coop, la sua marca commerciale rappresenta circa il 26%. Per l’industria non è semplice negoziare con Coop, poiché il potere negoziale di quest’ultimo è particolarmente forte, tuttavia d’altra parte Coop è un’azienda etica che una volta concluso un accordo, lo rispetta.

Fattori di sviluppo del caso Ferrero-Coop

Il caso risale ai primi anni Novanta, in seguito al richiamo in Italia da parte di Michele Ferrero di due manager che avevano ottenuto un grande successo nella filiare tedesca della Ferrero. Costoro fecero un checkup degli investimenti italiani, forti della convinzione maturata grazie all’esperienza nel mercato tedesco, che troppi investimenti in trade avrebbero condotto alla spirale del declino. Tramite analisi sulle relazioni negoziali tra Ferrero e distributori, essi giunsero a due conclusioni: la prima concernente gli sconti alla distribuzioni concessi dalla Ferrero, la seconda riguardava, nell’ambito di tali sconti, il peso di quelli “incondizionati”. Gli sconti nelle relazioni negoziali vengono spesso offerti dal produttore al distributore per incentivare l’acquisto dei prodotti. Tali sconti possono essere condizionati, se vi è una contropartita da parte della controparte commerciale; vi sono poi sconti incondizionati, quando la controparte è potente e può darli indipendentemente da ciò che riceve in cambio.

Dunque come detto i due nuovi manager giunsero alla conclusione che l’azienda concedeva troppi sconti incondizionati, e che per cambiare le regole contrattuali, si dovesse partire dai fornitori più potenti, così da condizionare più facilmente quelli più piccoli. Quindi nel maggio del ’90 la Ferrero comunica alla Coop la sua indisponibilità nel concedere sconti incondizionati (a partire dal prossimo ciclo negoziale) con l’aspettativa che Coop reagisse negativamente; inaspettatamente la Coop risponde con una richiesta d’ordine aggiuntiva del 20% a fronte del quale la Ferrero compie un’analisi dei clienti strategici poiché gli stabilimenti erano utilizzati 24 ore su 24 a piena capacità produttiva e per soddisfare l’ordine di un cliente così importante sarebbe stato necessario “togliere” a qualche distributore di minor importanza. Bisogna tener presente che normalmente i contratti di fornitura decorrono dall’1/01 al 31/12, fatta eccezione per i mercati stagionali, nel quale rientra Ferrero, il cui ciclo negoziale va dall’1/09 al 31/08.

Una volta consegnato l’ordine aggiuntivo, la Coop rispose alla Ferrero sostenendo che, se la Ferrero avesse insistito sulla proposta, non avrebbe rinnovato il contratto. L’ordine aggiuntivo richiesto si giustifica con la necessità di riempire i magazzini di prodotti Ferrero in modo tale da non farli mancare anche dopo la cessazione della relazione negoziale e di arrivare a ridosso del periodo natalizio (durante il quale la Ferrero realizza il 35/40% delle vendite) senza prodotti. Per rispondere a ciò, in corrispondenza dei mondiali, la Ferrero avviò una forte campagna di consumer marketing per incentivare le vendite e svuotare i magazzini della Coop più in fretta di quanto la Coop avesse previsto.

Insegnamenti ricavati dal caso Ferrero-Coop

• Distintività della marca: Quando una marca è forte e distintiva, ha un potere di mercato immenso tale da condizionare anche il potere della distribuzione. Per cui quando la marca è forte è difficilmente sostituibile, così è possibile condizionare il rapporto di forza tra chi produce le marche e chi le vende. Per avere successo le marche devono essere distintive, quindi diverse (o percepite come tali dal consumatore), valori aggiunti che i concorrenti non hanno, e saperli comunicare bene insieme ai valori del brand stesso. Ha prevalso la brand loyalty.
• Spirale del declino: Problematiche riguardo la spirale del declino. In un contesto in cui parlare di marketing vuol dire affrontare il dilemma di marketing (mix equilibrato tra gli investimenti in trade e in consumer), con l’evoluzione del concetto di spirale del declino, si diffonde la consapevolezza che è necessario trovare il punto di equilibrio di quel mix, perché diversamente, se si investe troppo in trade, scoprendosi sul consumer, il rischio è di entrare nella spirale. Per la prima volta in Italia nel dibattito di marketing ci fu la consapevolezza che, in prospettiva, il problema del dilemma di marketing sarebbe stato centrale nelle strategie di investimenti da compiere.
• Coerenza: Ferrero ha dimostrato una grande coerenza. Nel marketing è fondamentale, poiché grazie alla coerenza si garantisce il corretto posizionamento di un brand, di una marca, di un prodotto sul mercato. Ferrero ha applicato il principio della coerenza del marketing-mix. Posto che il marketing mix è l’insieme delle quattro leve (P-rodotto, P-rezzo, P-ubblicità, P-unto vendita), partendo da un certo posizionamento di prodotto e di prezzo ha cercato di essere coerente rispetto al punto di partenza. Quando una marca è coerente, quasi sempre, nel medio periodo porta risultati. Bisogna attuare una politica di comunicazione e di distribuzione coerente con, ad esempio, le politiche di prezzo attuate.
• Clienti strategici: L’azienda Ferrero, nell’affrontare il caso con Coop, ha messo in discussione i suoi piani di vendita. L’ordine aggiuntivo del 20% ha creato delle problematiche poiché gli stabilimenti erano usati 24h/24h con il massimo della capacità produttiva, sarebbe stato perciò necessario togliere a qualche altro distributore minore. Ferrero ha fatto un’analisi strategica per comprendere chi erano i clienti chiave, su chi avrebbe dovuto investire nel tempo e su quali no. Così l’azienda ha lavorato molto sui clienti strategici. Questo tipo di selezione ha portato la Ferrero a portare sulla cosiddetta matrice di equilibrio del potere. Oggi è una matrice guida per analizzare le relazioni di forza tra una marca e i distributori.
• Trasparenza negoziale: Grazie a quel comportamento, da quel momento la Ferrero è diventata l’azienda più amata e odiata del mercato. L’insegnamento che si trae da questo caso riguarda la trasparenza negoziale, in particolare la trasparenza nelle relazioni contrattuali, delle relazioni negoziali e di marketing con i clienti commerciali. Da questo caso, molte imprese di marche leader, grazie alla lezione di Ferrero, sono passate da situazioni di scarsa trasparenza nelle pratiche negoziali a situazioni di maggior trasparenza. Fu l’azienda più amata perché avere a che fare con marche che vendono e che hanno una certa forza è l’ambizione di qualsiasi distributore. Inoltre tutti erano consapevoli che non si poteva fare a meno dei prodotti Ferrero, poiché di successo. Divenne anche “odiata” perché in realtà quando i venditori della Ferrero si presentavano all’alternativa commerciale con i buyer della distribuzione, avevano sempre l’immagine di negoziatori con le tasche rivoltate verso il basso. In sostanza i buyer non si procuravano nessuno sconto incondizionato, ma sapevano anche che quel comportamento sarebbe stato tenuto anche con tutti gli altri buyer.

Contenuti delle relazioni negoziali tra marche industriali e insegne commerciali

Quando si parla di relazioni negoziali bisogna aver presente che l’oggetto del confronto negoziale non è solo la compravendita di merci, ma anche la compravendita di servizi di marketing; quando le parti si incontrano, confrontano, negoziano, parlando di queste due cose.

• Una prima tipologia di servizi di marketing sono i servizi logistici (trasporto e stockaggio – accumulazione e deposito in attesa della vendita e del consumo), dietro l’attività logistica c’è il livello di servizio che i produttori danno ai consumatori, tale livello viene misurato tramite due variabili: 1. Tempi di consegna; 2. Completezza dell’ordine. Per quanto concerne i tempi di consegna c’è differenza tra una consegna quotidiana e una effettuata settimanalmente. Nel momento in cui vi è una consegna quotidiana non vi è un servizio di stockaggio da parte del distributore, che non dovrà immagazzinare i prodotti, diverso per una consegna settimanale o mensile: la consegna viene fatta nei magazzini, il distributore si impegnerà a riempire gli scaffali del punto vendita, inoltre è maggiore il rischio di out of stocking; la completezza dell’ordine riguarda il fatto che spesso i distributori ordinano un tot, che non sempre i distributori sono in grado di consegnare. La percentuale consegnata sul totale ordinato indica la completezza dell’ordine. Un servizio logistico ottimale ha ovviamente un valore diverso rispetto a un servizio logistico non ottimale.
• Una seconda tipologia sono i servizi di assortimento. Ci sono distributori disposti a trattare quantitativi diversi di codici prodotti di un produttore. (problematica di ampiezza assortimentale). Chiaramente per un distributore è preferibile avere a che fare con un produttore che lancia prevalentemente prodotti di successo, così come per un produttore è preferibile avere a che fare con distributori non eccessivamente critici e restii nel posizionamento sugli scaffali di nuovi prodotti.
• Servizi di difesa del valore (posizionamento di prezzo). Il prezzo non viene stabilito né dall’industria, né dalla distribuzione, bensì dal consumatore. È la domanda, le dinamiche del mercato che condizionano il prezzo. Il prezzo è l’indicatore del valore di un brand/prodotto. Quindi per un’azienda è rilevante avere a che fare con distributori che svalutano il prezzo (vd. Discount), rispetto ad altri che rispettano il posizionamento di prezzo della marca, il che comporta una difesa maggiore del valore della marca.
• Ancora ci sono i servizi di space location (gestione degli spazi espositivi). Distributori che concedono più o meno spazio (e a che altezza sugli scaffali) ad un’azienda.
• Servizi di store promotion (attività promozionali).

Quando le parti negoziano le loro relazioni commerciali, non negoziano solo la mera compravendita di prodotti, ma anche servizi di marketing come quelli sopracitati. Per poter avere questi servizi le imprese pagano un prezzo. Spesso tale prezzo si concretizza nei cosiddetti sconti di fornitura, ad esempio quelli per le quantità acquistate e quelle per i servizi dati. Gli sconti di fornitura sono il prezzo che imprese e marche industriali pagano a distributori-clienti non solo per la compravendita di prodotti, ma come contropartita di servizi nei punti di vendita.

Matrice di equilibrio del potere tra l’impresa industriale e i clienti commerciali

La matrice di equilibrio del potere è uno strumento utilizzato per pianificare le loro relazioni con i clienti commerciali.

• Quota di vendita di ogni cliente sul totale del fatturato dell’impresa industriale, qual è il contributo, la quota di vendita che un’azienda realizza con ogni cliente commerciale (es. la Coop rappresentava il 17%).
• Tasso di crescita del fatturato dell’impresa industriale nelle vendite dei clienti distributori che fa riferimento a un certo periodo temporale (es. ultimi cinque anni, periodo 2010-15).

Si potrebbero calcolare i valori medi dei parametri di quota e di crescita (linee tratteggiate). Permette ad un’azienda di capire che influenza e che forza ha nei confronti di un certo distributore e quindi di comprendere quali margini commerciali può avere. Normalmente le aziende misurano i propri poteri negoziali tramite analisi di questo tipo. Le aziende di produzione cercano di comprendere quale è la loro forza contrattuale nei confronti dei vari clienti commerciali.

Problematiche emerse nel filmato sulla negoziazione tra venditore e buyer

La negoziazione in oggetto del filmato non è andata a buon fine innanzitutto per i tempi di consegna, poiché il buyer proponeva 15gg, mentre il produttore 30gg. Nella seconda parte sono migliorate tutte le condizioni ad eccezione di quelle di consegna. Il venditore può essere stato condizionato dall’offesa rivoltagli dal buyer riguardo la scarsa qualità del prodotto. Il buyer si mostrava arrogante e pretendeva troppo, era poco incline alla ricerca di un compromesso, infine utilizzava tecniche di vendita levantine, infine ha offeso il venditore con criticando la qualità del prodotto. Dall’altra parte il venditore aveva una scarsa argomentazione sui valori del prodotto offerto; si è rifiutato di definire le condizioni minime e massime. Il venditore continuava a concedere ciò che gli veniva richiesto dal buyer. Fissava il livello di sconti per simpatia, aveva inoltre una ridotta conoscenza del potenziale del cliente (era un distributore di un certo livello), infine ha concesso tutto fuorché le due cose a cui il buyer ambiva: tempo di consegna e pagamento. Il venditore ha offerto sconti, il buyer ne prendeva atto, nella seconda parte il buyer ha chiesto determinate condizioni che non sono state concesse. Il buyer deve acquistare dei prodotti dai fornitori alle condizioni migliori. In questo caso il venditore era poco trasparente.

Insegnamenti ricavati dalla lezione sulla comunicazione pubblicitaria di Conad

Dentro Conad si ritiene che comunicare non sia un mero verbo, bensì un atto in grado di lasciare qualcosa dentro chi la riceve. Una buona comunicazione rimane impressa se riesce ad emozionare. La comunicazione è un equilibrio tra una componente emotiva e una mentale. È fondamentale acquisire tecniche comunicative, anche a livello grafico, estetico, comprendere i contesti di riferimento che spesso variano a livello regionale. Bisogna riuscire a comunicare un messaggio ben preciso facendo leva sulla leva emotiva e inconscia dello spettatore. È particolarmente rilevante la cura del dettaglio in relazione alle domande volte a comunicare l’identità e il valore dell’azienda. Il racconto degli spot viene fuori da un’analisi del business: quindi dai dati emersi riguardo ciò che il cliente ricerca nel momento in cui si trova nel punto vendita. Si lavora molto sulla verbalizzazione delle parole. Parlare di “soci” piuttosto che di...