Risanamento d'impresa

Risanamento d'impresa

Tratta la gestione della crisi d'impresa e il risanamento delle imprese in difficoltà. Importante è guardare il tempo, quanto tempo abbiamo per risolvere? Quando acquisto un'azienda in difficoltà (centesimi su euro) per sanarla e poi rivenderla è come se facessi un'operazione di Leveraged buy out, perché il debito è già dentro.

Programma

• Gestione industriale delle crisi
• Gestione finanziaria delle crisi
• Gestione giuridica delle crisi

Orari: Mercoledì: 12.45-14.15, Giovedì: 11-12.30

Ricevimento: Giovedì 12.30

Testi: Risanamento e crisi d'impresa nel sistema italiano di Alessandro Danovi

Esame: Domande chiuse e aperte. Nozione giuridiche con approccio gestionale. Testo + slide

Il risanamento d'impresa affronta questioni complicate da valutare contemporaneamente. Gestire una crisi d'impresa vuol dire gestire situazioni di cambiamento, gestire complessità. Le imprese nell'arco della loro vita seguono un percorso.

Modello del ciclo di vita

È normale che le aziende nel corso della loro vita attraversino una o più fasi di difficoltà che, a volte, causano il loro definitivo declino ma che a volte possono essere superate anche a prezzo di profonde trasformazioni (turnaround).

• La crisi è fonte di rischi ma anche di opportunità, a fronte di una necessità. Una crisi è un cambiamento.

La durata media della vita delle imprese è minore della vita di un uomo. Le imprese che superano una generazione sono poche. La più antica azienda italiana risale al 1500, ed è la società di Gardone Val Trompia "Beretta". Generalmente la parabola della vita di un’azienda è inferiore alla vita del suo fondatore. Le aziende più grandi hanno maggiore probabilità di sopravvivere.

Nella fase di crisi c'è la possibilità di invertire il ciclo?

Si tratta di rilanciarsi e ciò può avvenire in vario modo. Ad esempio, ci si può rilanciare cambiando business, es. Olivetti che è passata da macchine da scrivere a personal computer a telefonia. Da Olivetti nasce Omnitel che poi è diventata Vodafone.

Ogni situazione di crisi grande porta a confrontarsi con questioni umane, centinaia/migliaia di famiglie. Le situazioni di crisi principalmente nascono quando non si è più in grado di ripagare i debiti. Il debito viene accordato sulla base di fiducia.

Il debito consente a chi non ha capitale di fare impresa. C'è un ciclo del capitale circolante che fa sì che vi sia una disparità temporale tra quando incasso e quando pago. Più cresco e più ho bisogno di capitale.

Quando il debito diventa eccessivo, non si genera valore ma si distrugge perché il costo del debito diventa troppo oneroso, il costo del debito supera la redditività del capitale. Si inverte la leva finanziaria. Chi investe in imprese in crisi, dato l’elevato rischio richiede rendimenti elevati.

Teorema della rana bollita

Se prendi una rana e la butti nell’acqua bollente, salta fuori. Se invece la si mette a nuotare in acqua ambiente e la si scalda col fuoco, la rana non se ne accorge del riscaldamento dell’acqua e muore bollita. Può essere vista in ambito imprenditoriale, che non si rende conto del cambiamento e pian piano va in crisi. Per rendersene conto serve una cultura alla crisi. Nel lungo periodo c'è un’unica certezza, prima o poi una situazione di crisi arriverà. Il mondo è veloce.

Creazione di valore e obiettivi dell'impresa

Definizione di crisi: l’obiettivo dell’impresa è la creazione del valore. Ciò avviene creando profitto nel lungo periodo, profitto che deve essere sostenibile. Il profitto nel breve non può andare a scapito del lungo. La leva attraverso la quale si misura il risanamento d’impresa è la creazione di valore. La crisi è un concetto relativo, non assoluto.

L’impresa: insieme di beni organizzati dall’imprenditore con lo scopo di ottenere un profitto. Creazione di valore nel medio-lungo termine.

• Ruota intorno al concetto di creazione di ricchezza: il maggior valore derivante dal processo di aggregazione, modifica e trasferimento di risorse in prodotti.

La possibilità di creare ricchezza dipende da:

• Ruolo dell’imprenditore; egli deve possedere alcune doti fondamentali:
• Capacità di immaginare, vedere un’opportunità dai problemi, vedere in anticipo le esigenze di un mercato e trasformarlo in impresa. Capacità di immaginare di vedere. Avere le idee nel posto e nel momento giusto.
• Capacità di leadership, capacità di organizzazione del lavoro. Deve riuscire a gestire l’idea in modo imprenditoriale e creare valore.
• Realizzazione di rapporti positivi con gli stakeholder, ossia con tutti i soggetti che hanno verso l’impresa una posizione di interesse e, quindi, una capacità di influenza (azionisti, collaboratori, fornitori, clienti, finanziatori, sistema pubblico ecc.)

L’impresa deve essere vista nell’ambito in cui compete. Un’impresa va in crisi quando non crea più valore ma inizia a distruggerlo.

Fonti di creazione di valore

La fonte di creazione di valore può partire dall’ambito strategico (filone che parte da Porter), altri riguardano alle disponibilità di risorse.

Il successo (vantaggio competitivo) si può ottenere:

• Dalle strategie aziendali, visione più ottimistica.
• Dalle risorse a disposizione, visione più pessimistica perché si guarda agli input iniziali (vincoli).

Le scelte strategiche:

• Sono quelle volte all’ottenimento di un vantaggio competitivo (VC); un’impresa crea VC quando il valore di lungo termine del suo output e delle sue vendite è più grande dei costi totali, compreso il costo del capitale. Esistono condizioni da soddisfare per arrivare a un VC:
• Creare ricchezza attraverso una produzione efficiente
• Disporre di posizioni di forza per appropriarsi di almeno parte del valore
• Le strategie si articolano su 2 livelli:
• Corporate
• Business

Un’impresa è in crisi perché ha sbagliato strategia quando non ha analizzato bene il contesto ambientale – mercato. Il mercato può cambiare, l’impresa deve farsi domande e capire se va bene o meno quello che sta facendo. Attenzione all’evoluzione del contesto.

Processo di ristrutturazione permanente

L’impresa reagisce agli stimoli esterni cercando di non subire le pressioni competitive/evoluzioni delle abitudini dei consumatori, ristrutturando. Tutto parte da una corretta analisi del rischio. Se considero il valore dell’impresa dall’attualizzazione dei suoi flussi futuri, posso quindi valutare la variazione dei flussi.

Le scelte operative:

• Sono volte a massimizzare l’efficienza e le vendite, date le scelte strategiche
• Le numerose attività svolte in impresa sono articolate in funzioni; la principale distinzione è tra:
• Funzioni primarie
• Funzioni di supporto

Il capitale economico

Il capitale economico rappresenta correttamente il valore della ricchezza investita dagli azionisti. Può essere calcolato come somma attualizzata dei benefici che l’impresa apporterà ai soci. Questa formula è il dividend discount model (DDM). Non sempre è corretto.

Quando aumenta il rischio potrei non accorgermi, dipende anche del contesto competitivo. Se investo in innovazione meno degli altri, nel breve son messo bene, ma nel lungo posso andare in crisi. Le imprese quando sono in crisi inizialmente tagliano gli investimenti in ricerca e sviluppo, pubblicità (costi non operativi), nel lungo periodo sono portato a perdere posizioni competitive.

La prima cosa che si fa quando un'azienda è in crisi è tagliare il dissanguamento, si taglia quello che si può tagliare, bisogna fare tagli chirurgici per non pregiudicarsi il futuro. Dal capitale economico al capitale netto.

SP attivo e passivo: Se l’azienda va male per anni avremo un capitale netto minuscolo e un’ampia parte di debito. Capita anche che il patrimonio netto sia negativo (ciò può essere apparente, magari ho riserve inespresse e gli asset sono a un valore minore – oppure il valore dell’impresa è superiore al valore dei suoi asset).

La prima domanda da farsi è? La fotografia dello SP è reale o meno? Il valore può essere superiore rispetto al valore degli asset perché si guarda all’attualizzazione dei flussi futuri (cash flow o dividendi). Controllerò la variazione dei flussi futuri, se la variazione è positiva genero valore, se invece è negativa distruggo valore.

Il valore del capitale economico:

• È spesso differente rispetto al valore di mercato (cioè il prezzo cui passa di mano la proprietà delle imprese) a causa di vari fattori:
• Presenza di investitori con intenti speculativi;
• Grado di trasparenza dei mercati;
• Dimensioni dei mercati finanziari;
• Tendenza ad andamenti ciclici;
• Gioco delle aspettative.

Le ristrutturazioni mirano a ricreare valore. Crisi d’impresa: Fenomeno Storico.

Quadro storico

Crisi d’impresa come fatto di dinamica industriale:

• Varie “ondate” negli ultimi decenni, con caratteristiche diverse
• “Shock petrolifero” del 1973 (fortissima inflazione; ristrutturazioni per la ricerca di maggiore efficienza e focalizzazione sul “core business”). Abbastanza simile con quello che sta accadendo oggi, le banche centrale potrebbero alzare i tassi d’interesse per ridurre la spinta inflattiva. L’inflazione è pericolosa principalmente per i dipendenti che hanno un salario fisso. È beneficiaria invece per i debitori, principalmente stato. La BCE per ora ha deciso di non aumentare il costo del denaro perché non ritiene l’inflazione strutturale, ma solo un caso isolato (fiammata). Bisogna ragionare sull’efficienza per ridurre gli sprechi e abbattere i costi. Concentrandosi sul business principale e lasciando stare i business accessori. In Italia vi è stata una crescita del debito e grazie anche a svalutazioni competitive si è arrivati al boom degli anni ’80.
• Crisi finanziaria 1992/1993 (uscita dallo SME aumento dei tassi di interesse; ristrutturazioni per competitività globale). Attacchi speculativi alla lira hanno portato a politiche monetarie restrittive per rientrare nell’unione politica monetaria europea. Negli anni ’90 c’è stata anche un’espansione verso l’estero (globalizzazione).
• Scoppio “bolla speculativa” di borsa 2000/2001; incremento relativo dei prezzi dopo l’euro (perdita di competitività internazionale).
• Crisi finanziaria 2008-2009: scoppio della bolla subprime; fallimenti bancari; c’è stata una forte risposta statale nelle banche (statalizzazione).
• Crisi valutaria 2010: risposta di sistema.
• 2020 Pandemia Covid-19

Evoluzione delle risposte del sistema

• Interventi di politica industriale anni ’70-’80. Incentivare ristrutturazioni
• “Salvataggi” tramite Partecipazioni Statali
• Sviluppo delle sistemazioni stragiudiziali (“convenzioni bancarie”) negli anni ’90
• Risposte Stati post-Lehman (liquidità nel sistema)

Oggi?

• Dal 2020 AIUTI.
• Rinuncia al rigore. Aumento debito

Background:

• Esigenza di regole di comportamenti che rispondano alla necessità reale;
• Condivisione obiettivi di conservazione dei valori aziendali per quanto possibile, in un’ottica di mercato;
• Disponibilità di strumenti giuridici, che assicurino tempestività di utilizzo, flessibilità nelle scelte ed efficienza in termini di risultati;
• Apertura alle forze di mercato.

Che fare?

Anche se il 2022 presenta alcuni spunti di ripresa, la situazione appare ancora preoccupante a causa della recente guerra in Europa. La storia mostra come anche nei periodi di recessione ci sono state aziende in grado di crescere.

Uno sguardo al passato: Beating the Bear

Alcune delle grandi imprese del XX secolo si sono radicate in periodi di recessione:

1. 1913: Ford Motor introduce la linea di assemblaggio
2. 1930: Fidelity Fund debutta all’inizio della Grande Depressione, oggi è il più grande fondo pensione del mondo.
3. 1949: Xerox lancia la fotocopiatrice
4. 1957: Boeing lancia il 707, il primo jet commerciale di linea
5. 1973: Federal Express introduce la overnight delivery. Consegne di notte.
6. 1981: Una Start-Up chiamata Microsoft introduce MS-DOS, primo sistema operativo
7. 1982: Compaq inizia a produrre PC portatili
8. 1990-91: Malgrado una brutale guerra di prezzi, Intel investe 5 miliardi USD nelle fabbriche Pentium. Nel 1995 Intel aveva il 75% del mercato.

Gli anni 1990 - 2000

Le ristrutturazioni degli anni ’90 avevano come obiettivo:

• Rafforzamento del vantaggio competitivo
• La creazione di valore

Opportunità decrescenti di creazione di valore nei mercati di presenza hanno portato a ricercare opportunità esterne:

• In attività non correlate:
• Anni ’70: diversificazione (nascita di conglomerate)
• Anni ’90: net economy
• In attività correlate:
• Internazionalizzazione:
• Global players in niche markets
• Ampliamento di gamma

Dal 2000 al 2020

• La crisi degli anni 2000 si presentava in parte in modo diverso dalle precedenti: agli shock esogeni (di natura finanziaria) si è affiancata una rilevante perdita di competitività delle imprese italiane nei settori di bassa qualità dei prodotti;
• Le problematiche generali sono state acuite dalla necessità del sistema finanziario di operare un consistente deleveraging;
• Le operazioni di LBO degli ultimi anni hanno mostrato significative difficoltà;
• Le risposte delle imprese sono state diverse: alcune PMI costrette alla chiusura; le imprese più grandi, più competitive o finanziariamente più solide sono riuscite a reagire;
• Capacità delle aziende italiane di uscire dai confini nazionali;
• Dal 2005 il sistema normativo si è evoluto in seguito alla modifica della disciplina concorsuale nell’ottica di incentivare la continuità aziendale;

Oggi?

• Dal 2020 COVID-19:
• Risposte statali: aiuti
• Sostegno al credito e liquidità
• Sostegno alle imprese
• Prima della nuova ondata forte ripresa (forse anche drogate da incentivi pubblici)
• Aumento del leverage e pressioni inflazionistiche
• La crisi può anche essere fonte di opportunità per alcune imprese e operatori.
• Aziende farmaceutiche, new economy, logistica

Tutto questo ha portato a forte inflazione (5,2% a livello europeo). Le banche generali la ritengono episodica e non strutturale. Ma è davvero così? In un mondo di inflazione alta i dipendenti sono quelli che ci rimettono maggiormente. C’è un problema industriale, c’è il rischio che la produzione si blocchi. Le prospettive sono preoccupanti, l’aumento del debito si rifletterà sulle nuove generazioni. Bisogna puntare sull’efficienza. Il rischio è di veder sparire le microimprese, il contesto crea problemi. Sui prodotti a basso valore aggiunto in Italia è dura competere perché il costo del personale è troppo alto.

Il concetto di crisi

Che cos’è la crisi? The life cycle model (la crisi va collegato al ciclo di vita dell’impresa) È normale che le aziende nel corso della loro vita attraversino una o più fasi di difficoltà che, a volte, causano il loro definitivo declino ma che a volte possono essere superate anche a prezzo di profonde trasformazioni (turnaround).

• La crisi è fonte di rischi ma anche di opportunità. CRISI = RISCHIO + OPPORTUNITÀ

La maggior parte delle imprese non superano una o due generazioni. Negli ultimi anni, a seguito dell’accelerazione della competitività, questo ciclo di vita si sta sempre più comprimendo. Nelle situazioni di crisi bisogna porre forte attenzione alla cassa, il fabbisogno finanziario è fondamentale. Un’impresa va in crisi per CE e muore per SP. Bisogna prendere iniziative, non ci sarà molto tempo per ragionare.

L’impresa dovrà quindi sviluppare una sorta di cultura della crisi per riuscire a far fronte alle crisi.

Cultura della crisi

Declino (rimediabile) è interventi/turnaround. Crisi (difficilmente rimediabile) occorre: attenzione alla rilevazione dei sintomi di declino rafforzare il valore nelle situazioni di non crisi “le ristrutturazioni vanno fatte quando le cose vanno bene” (Tatò). In questo modo si hanno le risorse per rispondere alla situazione di cambiamento e mantenere un vantaggio competitivo sulla concorrenza.

Gestione cambiamento: Il concetto di crisi: vi sono parecchie definizioni

• La diagnosi dello stato di crisi.
• Declino e crisi: stati e manifestazioni.
• Sintomi e cause della crisi aziendale.
• Cause:
• Soggettive e oggettive
• Esterne o interne