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Approccio AS IS, TO BE

3 step:

Analisi e design del processo (as-is)

1. Diagnosi e confronto con obiettivi, con le best practice (capisco cosa non va)

2. Re-design del processo, parziale o radicale nel caso in cui il processo è gestito

3. malamente (to be)

Occorre l’implementazione, occorre che divenga realtà, e non sono attività scontate.

Analisi dettagliata tramite 5 fasi.

Fase 1: mappatura del processo

Li identiFico, assegno ad ogni processo un nome e li suddivido nelle componenti principali.

Devo capire di costa sto parlando (quali sono i processi di cui sono interessato).

Non è facile individuarli, alcuni processi sono interdipendenti o complessi.

Devo inoltre darne un ordine di priorità, altrimenti il processo si blocca.

Dopo l’assegnazione del nome, vengono suddivisi nelle componenti fondamentali: micro

attività o macro attività.

attività o macro attività.

Come suddividere le componenti fondamentali? Ci sono metodi che danno un modello

semplice ed intuitivo del processo:

DIAGRAMMI DI DATA FLOW

L’idea di base è

rappresentare graFici che

possono essere fatti

manualmente o digitale (con

Vision Microsoft, Aris e Ete).

Metodo semplice ed

intuitivo, non ha dettagli. La

procedura non è intuibile, a

meno vi sia esperienza tale da dare un sento ai Flussi rappresentati.

Sono programmi che danno informazioni parziali. Per questo nella

maggior parte dei casi vengono usati i programmi di Flusso.

DIAGRAMMI DI FLUSSO (FLOW CHART)

Usano simboli standard per identiFicare attività del processo, posso evidenziare la logica

del processo, individuando la sequenza temporale delle attività.

Funzionano secondo uno schema di base: deFinizione delle attività (rappresentate con

rettangolo), sequenza temporale e logica (rappresentate da frecce unidirezionali),

all’interno del processo ci sono percorsi alternativi che si rendono necessari per ottenere

output desiderato.

IdentiFicazione della attività da svolgere va

espressa nel modo più chiaro possibile.

Risposte SI/ NO (no ambiguità) alla

domanda nel rombo.

Se le frecce sono una conseguenza della

decisione, ne afFianco la risposta.

In corsivo le sono spiegazioni (non

obbligatorie).

C’è un inizio ed una Fine (del processo):

l’inizio può non essere speciFicato, la Fine si

poiché tutte le alternative conFluiscono in

un’attività successiva o in una Fine.

Problematiche: saltare alcune attività

(review carrello), non rendere evidenti

quelle basilari, non individuare le

alternative (se processo complesso), non

legare il processo con altri (interdipendenti)…

I Flow chart possono essere arricchiti con periodicità (semestrale, bimestrale…) con

riferimento alle unità organizzative coinvolte nel processo.

Posso avere schede di dettaglio che accompagnano il processo (tabella di sfondo su un Flow

chart), per ulteriori informazioni: obiettivi, responsabile del processo, attori coinvolti…

Questa fase viene svolta da persone (analisti funzionali) che hanno fatto un percorso

formativo per cui hanno competenze tecnologiche per poter fare un’analisi di processo

utile. Per disegnare i Flow chart i professionisti usano Work Flow management system.

Fase 2: analisi

Domande circa le attività del processo: perché, cosa, chi, quando, dove, quanto e come?

Durante tale fasi devo capire se il processo può essere ridefinito o lasciato così.

Occorre certezza che il modello TO BE sarà in linea con principi aziendali. Quest’ attività svolta

da analisti funzionali, figure che spesso intervengono come consulenti aziendali.

Fase 3: ridisegno dei processi.

Fase 3: ridisegno dei processi.

Processo può essere riconfigurato parzialmente o radicalmente. In questo senso si parla di

“Process Improvement”, cioè miglioramento e non modifica totale. Qui diviene importante il

confronto con le migliori del settore: si tratta di realtà simili che magari svolgono processo in

maniera ottimale.

In tale processo è importante tenere di conto la struttura organizzativa e la cultura aziendale:

potrei modificare le attività che vengono svolte e quindi gestire il cambiamento, accompagnarlo

nell’azienda (resistenza al cambiamento): rischio di modificar un processo e di incontrare la

resistenza di coloro che lo attuano.

Fase 4: implementazione.

Tutto ciò che viene pensato, va reso reale. Qui si incontrano possibili resistenze, ed a causa di

queste spesso il progetto termina senza implementarlo.

Fase 5: controllo.

Fase implicita, ciò che realizzo deve essere messo in atto e deve dare gli esiti desiderati.

Il controllo non è facile perché? Disegnando un processo si colgono errori, soluzioni che possono

essere modificate/ migliorate; chi mi conferma che tale modifica/ miglioria renda migliore il

risultato?

Ovviamente tutte le attività vanno misurate (indicatori): soddisfazione clienti e dipendenti,

efficienza processi interni…

CASO OMEGA

Come nasce?

Nasce nel 1998 dall'aggregazione di una banca italiana e 4 nazionali; a ciò segue nel 1999 l'aggregazione di altri 2

istituti finanziari nazionali e viene assunto il controllo di una banca in Polonia.

Prende cosi forma un piano di penetrazione in paesi europei e orientali. (1999-2000).

Sempre in questi anni viene acquistata, da un istituto finanziario esterno, una divisione global investment

management che costituirà la società di asset management del gruppo. Negli anni successivi entrano a far parte del

gruppo la banca della Croazia, una banca rumena basata sul "corporate" e una banca commerciale della

Repubblica Ceca.

Inoltre il gruppo raggiunge un accordo con un gruppo bancario in Turchia.

Quindi c'è stato un processo di acquisizione a partire dal 1998

Come avviene il progetto di riorganizzazione? Definire principali obiettivi

Partiamo da una realtà che nel 1998 prevedeva una grande banca nazionale e altri istituti finanziari più piccoli,

radicati sul territorio.

Tra gli obiettivi abbiamo il miglioramento del livello e della qualità del servizio alla clientela attraverso focalizzazione

delle strutture per segmento.

Il mondo cambia e occorre una presenza differente, che sia organizzata attraverso un modello multispecialistico,

ben differente dalla struttura federale precedente.

Avviene quindi un processo di riorganizzazione, inizialmente la struttura é federale, l'obiettivo é ridefinire sia il

modello di business sia la struttura organizzativa.

Il modello multispecialistico, focalizzato per segmento di clientela (non più territorio)

Corporate

• Retail

• Private Banking

•

Il progetto di riorganizzazione avviene tramite 3 fasi successive:

1. Avvio di Omega banca (7 banche federate)

2. Riorganizzazione Omega banca in divisioni specializzate nella gestione clientela per segmenti

3. Avvio delle banche di segmento

Questo processo è simile a quello avvenuto in Cattolica al Polo Studenti: si avevano 7 segreteria, ciascuna della

propria facoltà e concentrata sulla facoltà di suo riferimento. Poi per avere più efficienza e qualità di servizio si è

passati ad un modello differente.

Principali attività di Alfa? Ruolo nel gruppo Omega?

Nel 1999 nasce, svolge attività di back-office amministrativo-contabile per le banche del gruppo. È quindi interna al

gruppo, e svolge attività generate da quelle bancarie. Le precedenti 7 banche avevano ognuna una società di back-

office, ma ora è Alfa per tutto il gruppo. Per fare questo è necessario rivedere i processi operativi.

Organigramma Alfa?

Struttura funzionale

Presidente

• Amministratore Delegato

•

Due direzioni sottostanti:

risorse umane e organizzazione, unità organizzative: UO personale, UO organizzazione, UO sviluppo

• competenze tecniche, UO logistica e sicurezza sul lavoro

produzione, 9 unità produttive: PU titoli, PU finanza, PU finanziamenti, PU processi contabili, PU incassi e

• pagamenti...

Attività svolte dal l'unità operativa Organizzazione

Revisione e integrazione processi di back-office e realizzazione del sistema workflow per identificare,

• descrivere, formalizzare ed esplicitare i processi bancari che Alfa effettua.

Nascendo dal conferimento di più banche, Alfa ha dovuto affrontare revisioni di fondo delle attività e del clima

aziendale: rivedere ed integrare i processi bancari delle banche confluite, le quali nonostante effettuassero le stesse

operazioni bancarie usavano modi e procedure differenti non compatibili (sforzo di integrazione di processi).

Inoltre a supporto della riorganizzazione dei processi, viene implementato un sistema informativo per la

• gestione di workflow.

Infine svolgeva attività di reporting, attraverso il sistema informativo, effettuando la rendicontazione degli FTE

• delle diverse attività (tempi effettivi impiegati per una determinata attività).

Quali sono i motivi che spingono Omega a riorganizzare i processi bancari

Le motivazioni derivano dalla necessita di ridefinire e ridisegnare alcuni processi che alcune banche svolgevano con

modalità differenti dalle une alle altre. Motivi generali:

cambiamento del business model

• per fusione/ acquisizione

• necessità di capire chi fa cosa in azienda

• miglioramento di un dato processo

• adeguamento processi alle normative

• necessità di un sistema informativo

•

Come viene svolta l'attività di business process re-engeneering. Quali difficoltà affrontate? Persone coinvolte?

I progetti di riorganizzazione li gestiscono le società di consulenza, per supportare l'azienda. Il gruppo Omega però

fa questo ma solo per aiutarsi nella definizione della metodologia . Poi il gruppo di persone operante era costituito

da 3 responsabili scelti dalla business unit Organizzazione e 16 analisti provenienti dalla direzione Produzione

(l'analista funzionale ha competenze manageriali e organizzative tali da poter svolgere attività di mappatura e

disegno processi).

Questo perché loro stessi erano coinvolti nei processi bancari (potevano estrapolare conoscenza) e perché avendo

questo background potevano interpretare meglio gli intervistati.

Analisi dei processi di attività intermedie

Ho bisogno di SI configurati in un modo diverso rispetto a quelli transnazionali.

MI occorre conoscere le esigenze dei manager in questa posizione.

Questa tipologia di SI non supportano attività strutturate (di routine, sempre uguali), ma semi

strutturate (incertezza maggiore, capacita problem