Riassunto testuale e appunti Product Innovation and Market Creation

ridisegnare il settore, innovando l’offerta. Per esempio alcune attività svolte dal produrre potrebbero essere

assegnate all’intermediario o al cliente, o ancora alcune attività svolte dal fornitore potrebbero passare al

produttore o persino al distributore, o ancora funzioni del distributore o del cliente potrebbero essere svolte dal

produttore. (esempio IKEA). Il riprogettare la value chain non comporta semplicemente lo spostare le attività

un attore a un altro, ma comporta soprattutto la possibilità di ripensare il sistema d’offerta (esempio MC

da

DONALD’S).

Capitolo 3: Il processo innovativo

Le incognite associate all’attività di innovazione non dipendono solo dal livello di radicalità della stessa e

dall’incertezza che si collega alla difficoltà di stimare la reazione del mercato, ma anche dalle dinamiche

competitive del contesto in cui il prodotto viene lanciato, nonché da fattori interni all’azienda (notorietà del

brand, ampiezza della categoria e così via).

È ora opportuno tracciare un grafico che illustri, secondo una prospettiva economica, il rischio sotteso al lancio

di un prodotto. Il grafico pone in relazione i costi fissi e i costi variabili (investimenti) e i ricavi derivanti dal

nuovo prodotto con la dinamica

temporale.

Un primo punto si riferisce all’inizio

dell’investimento (T0), quando cioè

l’impresa comincia a sostenere

l’investimento per l’innovazione. Un

secondo momento (T1) si riferisce al

lancio dell’innovazione sul mercato,

momento in cui l’innovazione

incomincia a produrre risultati positivi

grazie al revenue stream che è generato.

Un terzo momento infine è rappresentato

dal punto T2, quando cioè i ricavi sono

in grado di superare la spesa affrontata e

composta sia dai costi fissi legati alla

progettazione dell’innovazione, sia da quelli fissi e variabili legati alla gestione della produzione del nuovo

prodotto e al suo lancio nel mercato.

L’approccio sequenziale

La complessità che caratterizza l’innovazione, unitamente all’incertezza cui si è fatto cenno in precedenza,

richiede una forte esigenza di organizzazione delle differenti attività che si susseguono nel processo innovativo,

impiegando una serie di fasi. Tale processo si caratterizza per una serie di trade-off tra costi e rischi. Man mano

che ci si muove lungo il processo è possibile, grazie alle attività di verifica e validazione previste nelle

differenti fasi, ridurre il rischio associato all’innovazione, aumentando tuttavia i costi sommersi

~ 16 ~ Il processo di innovazione,

cadenzato da una serie di fasi

sequenziali che vanno

dall’identificazione delle

opportunità al lancio del

prodotto sul mercato, viene

anche definito “approccio

Tale definizione

stage-gate”.

sta a indicare la presenza di

un momento di verifica (gate)

tra una fase e quella

successiva in cui si decide se

procedere oltre (go), oppure

sia necessario elaborare

ulteriormente una certa fase,

o addirittura terminare del

tutto il processo (kill). L’obiettivo principale è di ridurre a zero il rischio di insuccesso, tuttavia questa tipologia

di processo necessita alti sacrifici economici. Secondo quest’approccio le funzioni sono altamente

specializzate e segmentate. Un approccio siffatto, pur offrendo una struttura organica al processo di

innovazione, presenta alcune limitazioni. Una limitazione importante è legata al fattore tempo, ossia al periodo

che intercorre perché il processo passi dalle fasi di definizione di una nuova idea al momento del lancio del

prodotto vero e proprio. Se difatti le fasi si susseguono in maniera rigidamente sequenziale, non vi è la

possibilità di anticipare nessuna decisione relativa. Inoltre il flusso informativo nell’approccio sequenziale è

tipicamente unidirezionale ed è possibile apportare modifiche e correzioni eventuali al prodotto solo a

completamento delle fasi precedenti, con evidente dispendio di tempo e risorse finanziarie.

L’approccio parallelo

L’approccio definito parallelo (o concurrent engineering) fa riferimento appunto al processo di

parallelizzazione delle attività, che non si sviluppano più in maniera rigidamente sequenziale, ma con delle

sostanziali sovrapposizioni. Questo percorso ha una serie di vantaggi legati alla possibilità di ridurre

sensibilmente i tempi che intercorrono dall’ideazione al lancio del prodotto e i costi di revisione del prodotto

in fase già avanzata nel processo. Tuttavia, perché il processo funzioni è necessario che vi siano alcune

precondizioni, in assenza delle quali non solo rischia di venirne compromessa l’efficienza, ma anche l’efficacia

in termini di fit dell’innovazione con il mercato, con conseguenti ingenti perdite economiche. Tali condizioni

sono:

 Un flusso informativo costante e non unidirezionale lungo tutto il processo, supportato anche da

un’adeguata infrastruttura informatica;

 Un gruppo di lavoro con competenze differenziate che sia dedicato allo sviluppo dell’innovazione.

Per quanto concerne il primo punto, ciascuna attività deve essere svolta con piena consapevolezza rispetto a

quanto viene sviluppato in parallelo da altre persone coinvolte nel processo. Per quanto riguarda il gruppo di

lavoro, è necessaria la presenza contestuale di competenze differenziate che lavorino all’unisono. Ciò significa

che il team di progetto con persone provenienti da diverse funzioni aziendali, rappresenta la forma necessaria

perché il progetto venga sviluppato in una logica parallela. Questa modalità difatti garantisce che, seppur

alcune competenze siano più rilevanti in alcune fasi piuttosto che in altre, esse siano sempre disponibili per

delle verifiche immediate man mano che il processo procede. Tale approccio è adottato oggi nella maggior

~ 17 ~

parte dei settori ed è particolarmente appropriato quando i mercati sono dinamici, con cicli di vita del prodotto

brevi e i consumatori considerano rilevante la componente creativa del prodotto.

L’allocazione delle risorse lungo il processo

il ruolo delle differenti fasi del processo innovativo e la conseguente allocazione delle risorse finanziarie e di

tempo si è andata modificando nel corso del tempo. Le fasi di realizzazione tecnico-produttive e di lancio

commerciale del prodotto hanno tradizionalmente assorbito gran parte degli investimenti riguardanti il

processo. Tuttavia, il peso delle fasi in questione, risultando molto elevato, comportava un aumento dei rischi

associati all’innovazione. In particolare, si attribuiva il forte tasso di insuccesso dei nuovi prodotti a una

mancata ponderazione delle effettive potenzialità presenti nel prodotto, dovuta agli scarsi investimenti

finanziari sostenuti nelle fasi iniziali del processo. Tuttavia con il tempo si è evidenziata una crescita relativa

dell’investimento nelle prime fasi rispetto a quello sostenuto nelle fasi terminali. Tale sensibile aumento

dell’investimento rispetto alle fasi di realizzazione fisico-tecnica si è stimato abbia portato a una riduzione al

29% delle risorse investite in nuovi prodotti ritirati da mercato. È quindi realistico affermare che, con il passare

degli anni, le imprese abbiano distribuito progressivamente l’investimento in termini omogenei tra le varie

fasi. Ciò ha fondamentalmente significato prestare sempre più attenzione agli stadi iniziali, che in passato

assorbivano quantitativamente meno risorse dal punto di vista economico-finanziario. Tutto ciò è stato reso

possibile anche grazie alle molteplici tecniche di marketing e di design sviluppate negli ultimi anni, che hanno

permesso di predisporre di una notevole capacità analitica di ascolto della voce del cliente e di progettazione

del prodotto, e che consentono di sfruttare il continuo fit tra prodotto e mercato sin dalle fasi iniziali dello

sviluppo del prodotto.

L’imbuto del processo innovativo

Per “imbuto dell’innovazione” si intende il processo di selezione che un progetto di sviluppo di un nuovo

prodotto deve attuare per passare dalle prime idee fino al lancio nel mercato. Secondo alcuni studi occorrono

3000 idee, che devono essere lavorate, selezionate e affinate per arrivare a un singolo prodotto

generazione di 3000 idee

125 progetti sperimentali

4 progetti di sviluppo

2 prodotti del mercato

un prodotto di successo

Perché dunque si abbia successo è necessario che l’attività di ricerca e sviluppo sia stata efficace, che tutte le

attività di supporto allo sviluppo del prodotto siano state coerenti, che le attività d’ingegnerizzazione e di

produzione siano state svolte in modo appropriato, e infine che le politiche di lancio del nuovo prodotto

siano state coerenti con la situazione competitiva del mercato. Numerosi studi tentano di analizzare quali

fattori caratterizzino i progetti di nuovi prodotti che si affermano nel mercato e la cui mancanza può portare

al fallimento del nuovo prodotto. ~ 18 ~

Fattori strategici Fattori del processo di sviluppo

- Strategia per il nuovo prodotto - Processo di sviluppo di qualità

- Vantaggio di prodotto - Qualità della R&D

- Sinergia di marketing - Qualità dell’attività di marketing

- Sinergia tecnologica/manifatturiera - Supporto del top management

- Disponibilità di risorse - Velocità di arrivo nel mercato

(persone/denaro) - Qualità dell’analisi econ/fin.

Fattori di ambiente e mercato Fattori organizzativi

- Situazione dell’ambiente esterno - Clima e cultura organizzativa

- Dimensione/potenziale del - Relazioni interne/esterne (del

mercato team)

- Competitività del mercato - Team di progetto multifunzionali

Le fasi di sviluppo di marketing del nuovo prodotto

Nell’ambito più generale del processo di sviluppo del prodotto, che richiede come abbiamo visto attività di

tipo industriale e commerciale, vi è poi un’attività che riguarda più segnatamente il marketing. Ci sono due

modi di arrivare al nuovo prodotto: un approccio lineare e uno di expeditionary marketing (basato più su un

approccio trial & error. Ora affrontiamo quello lineare.

Come si vede dalla figura, per tutta la durata del

processo di sviluppo del nuovo prodotto sono

fondamentali i feedback che ogni fase deve

produrre, al fine di correggere costantemente il tiro

per arrivare a un prodotto realmente di successo. A

questo scopo sono ovviamente più importanti le

attività di valutazione e di test, che servono appunto

a fornire le informazioni sulla bontà del processo

seguito fino a quel momento. Un altro elemento

presente nella figura è la funzione del cliente, che

gioca un ruolo importante in tutte le fasi del

processo (da fonte, valutazione, contributo nella

creazione e infine utilizzatore) ~ 19 ~

 Identificazione e selezione delle opportunità

Si tratta di valutare se nelle proprie risorse aziendali e competenze tecnologiche o nei cambiamenti che

avvengono nell’ambiente e nel mercato, vi siano gli elementi per lo sviluppo di un nuovo prodotto. In questa

fase devono essere generate le idee che saranno il punto di partenza per procedere negli stadi successivi. Le

opportunità identificate ricadono comunemente nelle seguenti tre categorie.

1. Risorse inutilizzate (strutture e conoscenze aziendali potenziali per sviluppare nuovi prodotti)

2. Nuove risorse (ad esempio R&D ci si chiede come poter creare nuovi prodotti)

Input esterni (segnali dall’ambiente e dal mercato per possibili opportunità)

3.

Un’opportunità dà luogo a molte idee di prodotto, che si sostanziano nel descrivere in modo estremamente

sintetico un possibile prodotto e dei bisogni che esso potrebbe soddisfare.

 Generazione del concept di prodotto

Le idee prodotte nella fase precedente sono spesso abbozzi piuttosto confusi, che tuttavia non possono poi dare

luogo ai prodotti reali. Esse devono dunque essere affinate ulteriormente per renderle più concrete e meno

astratte. Questa attività è definita “generazione del concept”. Si tratta di convertire l’idea in una descrizione di

un possibile prodotto. Una descrizione analitica del prodotto, spesso anche attraverso illustrazioni, disegni o

rappresentazioni virtuali, viene svolta allo scopo di chiarire meglio l’idea iniziale, di comunicarla più

facilmente all’interno e di poter effettuare le prime verifiche di mercato.

 Valutazione del concept di prodotto

Serve a scartare i concetti che probabilmente non saranno graditi ai clienti potenziali, o che sono troppo

generici, oppure che non sono stati definiti in modo adeguato. Quelli promettenti proseguono allo sviluppo del

prodotto. La fase di valutazione è condotta di norma mediante ricerche di mercato denominate Concept test.

In questa fase è importante anche avere indicazioni sulle vie da percorrere per migliorare ulteriormente il

prodotto e per affinare alcuni aspetti del concetto. Un altro obiettivo è quello di avere indicazioni circa la

dimensione del mercato potenziale e quindi delle possibili vendite.

 Design del prodotto

Anche sulla base delle indicazioni provenienti dalla valutazione del concept è possibile poi procedere al design

del prodotto. Obiettivo di questa fase è di definire in modo più appropriato le caratteristiche formali

(funzionamento, struttura e qualità esteriori) del prodotto, il suo nome e il packaging. Anche in questa fase

possono essere condotte delle analisi utilizzando strumenti per tenere conto delle indicazioni di mercato al fine

di connettere gli aspetti tecnici a quelli provenienti dal mercato.

 Test del prodotto

In questa fase il prodotto non è più solo un’idea ma è stato realizzato in forma di prototipo, talvolta con piccole

più solo dell’idea,

serie di produzione pilota. Si procede così a una nuova valutazione non ma del prodotto

come sarà realizzato concretamente. Nei mercati dei beni e servizi di consumo questa fase è simile al concept

test, solo che in questo caso il consumatore è posto di fronte a un prodotto reale e non ad un concetto. In questa

fase è anche possibile rendere concreti aspetti quali il design estetico, il package, il nome, la dimensione, il

colore, i modi di utilizzo.

 Test di mercato

Quando i costi di lancio sono molto elevati e la politica di marketing gioca un ruolo rilevante nel successo del

nuovo prodotto, è opportuno effettuare un test di mercato. Quest’ultimo non serve solo a realizzare un’ultima

verifica prima del lancio, ma anche a mettere a punto la politica di marketing scelta per lanciare il prodotto.

Questi test sono particolarmente importanti quando si affronta per la prima volta un mercato o si è in presenza

di innovazioni radicali. ~ 20 ~

 Lancio

Questa è la fase in cui il prodotto è introdotto nel mercato. È la fase in cui il mercato non da più indicazioni

astratte, ma accetta o rifiuta in modo concreto il nuovo prodotto. La fase di lancio non è tuttavia la fase finale

del processo innovativo, poiché durante il lancio è necessario monitorare i risultati al fine di modificare

ulteriormente le politiche di marketing sulla base dei primi risultati ottenuti.

La pianificazione del progetto

Qualsiasi sia la tipologia di processo scelta, la sua pianificazione richiede lo svolgimento di alcune attività:

1. Identificazione e scomposizione delle attività necessarie (ognuna è un compito da svolgere che può

essere assegnato a qualcuno) -> WBS

2. Stima della durata e delle risorse di ogni attività

3. Identificazione delle responsabilità per le attività

4. Definizione della successione delle attività (Gantt)

5. Determinazione del budget di progetto (identificare ricavi e costi del progetto, i costi che possiamo

sostenere ci vengono assegnati e noi decidiamo come allocare le risorse disponibili)

–

WBS work breakdown structure

È l’attività di scomposizione di un progetto in componenti.

Obiettivo: preparare un piatto di spaghetti alla carbonara. Come scomponiamo l’attività? Un modo è partire

dagli ingredienti oppure con gli strumenti. Si cominciano ad elencare le cose che sicuramente mi ritrovo

davanti. Cosa serve in termini di ingredienti e di strumenti. E identificare se queste attività includano anche

dei processi. Bisogna costruire degli alberi, ovvero mettere in sequenza le attività. Determinate attività più

complesse possono essere scomposte in ulteriori attività.

Quando si svolge un compito a poco a poco si impara a farlo meglio perché si capiscono le competenze, le

capacità critiche necessarie. Le difficoltà aumentano quando si affronta un problema per la prima volta.

Diagramma di Gantt

È lo strumento per gestire la pianificazione temporale del progetto, ovvero la collocazione temporale delle

attività e la sequenza. Oltretutto abbiamo anche attraverso questo strumento l’identificazione delle attività

il progetto. Nell’esercitazione l’attività critica era lo speaker, se si trova

critiche, quelle il cui ritardo complica

un’attività critica, la si fa prima possibile e la si assegna alla persona più in gamba. Il diagramma di Grantt è

un diagramma visivo, che si può complicare attraverso l’utilizzo di logiche numeriche ma fa immediatamente

vedere la sequenza ideale di un progetto. Si piazzano le attività così come rilevate sulle righe, sulle colonne si

mettono i tempi che si dedicano ad esse. Infine si calcola il tempo necessario per svolgerle.

E se il tempo si riducesse o non bastasse? O si riducono le attività o si dedica meno tempo. Il progetto perde

valore inevitabilmente. A volte identificarle non è semplice.

Il ruolo dei team interfunzionali nello sviluppo del nuovo prodotto

Come si è avuto modo di constatare finora, la complessità gestionale e organizzativa del processo innovativo

è andata progressivamente aumentando a fronte: ~ 21 ~

 Del livello di competenze specialistiche necessarie al conseguimento di un dato obiettivo di

innovazione

 Dell’accresciuta pressione sui tempi originata dagli elevati livelli di competizione che caratterizzano

gli attuali contesti

 Del grado di esternalizzazione di fasi o componenti del prodotto, che richiede un forte allineamento

ma anche con l’attività svolta in parallelo dai partner

non solo tra i dipartimenti interni all’azienda,

esterni.

È evidente che a fronte di questa complessità emerge un’esigenza d’integrazione tra risorse e competenze

interne ed esterne (ancora di più se il processo è di tipo parallelo).

differenti tipologie di team per l’innovazione

Le

Il gruppo di persone che viene coinvolto in un progetto di sviluppo di un nuovo prodotto prende il nome di

team. Questa tipologia di team è diversa da quella sportiva poiché c’è un grosso apprendimento nel processo

stesso, non vi sono molte persone che sanno come lavorare in questo tipo di progetti (spesso i team cambiano

Le soluzioni organizzative a supporto dell’attività innovativa rientrano nell’ambito

di progetto in progetto).

del project management. Le forme organizzative che possono essere adottate dipendono dal livello di

“coinvolgimento” che si vuole ottenere, dove per coinvolgimento s’intende “quanto i partecipanti si vedono

come indipendenti dal progetto o coinvolti in esso. Come si vede dalla figura, il livello di coinvolgimento sul

progetto dei membri del team tende a crescere man mano che si passa dalla struttura funzionale a quella a

matrice, per arrivare fino alla task force, dove i membri del team possono addirittura costruire uno spin out e

dall’azienda per cui lavorano.

quindi uscire

FUNZIONALE FUNZIONALE MATRICE BILANCIATA PROGETTO TASK FORCE

A MATRICE A MATRICE

0% 20% 40% 60% 80% 100%

LIVELLO DI COINVOLGIMENTO

la forma funzionale è caratterizzata dal fatto che si tratta di progetti di miglioramento incrementale di prodotti

–

esistenti che vengono svolti spesso da un piccolo comitato di persone che hanno tutte le conoscenze di

mercato e tecniche per poter prendere le decisioni. Se si fa eccezione per questa modalità organizzativa, le altre

forme rientrano tutte nella struttura a matrice, che è quella che meglio consente di presidiare da un lato le

competenze specialistiche racchiuse nelle diverse funzioni aziendali, dall’altra le competenze di integrazione

con un focus sul raggiungimento dell’obiettivo progettuale nei tempi definiti. Tali forme a matrice variano,

tuttavia, a seconda del ruolo del project manager, del tempo che le persone coinvolte sul progetto dedicano a

tale obiettivo rispetto al tempo che continuano a prestare alla loro attivitò routinaria, e delle caratteristiche del

processo di innovazione. Più precisamente, per quel che concerne il ruolo del project manager è importante

considerare:

1. Il potere decisionale che può esercitare sui membri del gruppo

2. Il livello di indipendenza del gruppo dalle funzioni/unità di appartenenza.

Da ultimo per quel che riguarda le caratteristiche del progetto, il tipo di team dipende dai seguenti fattori:

~ 22 ~

Il livello di rischiosità del progetto per l’impresa

1. rispetto agli altri progetti dell’impresa

2. La distanza

3. Il livello di incertezza associato al progetto

Sulla base di queste tre dimensioni possiamo individuare le quattro forme di team di progetto.

1. Funzionale a matrice, di solito utilizzato per innovazioni di tipo incrementale. Il tempo in questo caso

non è una variabile critica e il progetto non richiede investimento in nuove competenze poiché si tratta

di un’innovazione vicina al core business. Le persone che operano sul progetto tendono a sentirsi

sempre parte della funzione di appartenenza e il project Leader ha un ruolo di semplice coordinamento.

La soluzione a matrice bilanciata rappresenta una soluzione intermedia allorché l’azienda non ha

2. valutato con attenzione l’entità del progetto e il suo impatto sull’organizzazione

ancora

Progetto a matrice: rappresenta una soluzione in cui c’è un forte commitment sul progetto che viene

3. valutato come strategico per l’azienda. Le persone hanno un doppio riporto organizzativo, funzionale

e di progetto. In questo caso però le persone si identificano soprattutto con il team che con il gruppo

funzionale di appartenenza. Il tempo dedicato al progetto è superiore rispetto alle attività di routine e

il project manager, oltre al coordinamento, contribuisce alla valutazione delle persone e alla

definizione dei loro percorsi di sviluppo professionale.

4. Task force, soluzione caratterizzata dal maggior livello di coinvolgimento. Le persone abbandonano

il proprio ruolo aziendale ed entrano a far parte di un gruppo di innovazione. Viene dedicato il 100%

del tempo al progetto. I membri del progetto riportano in maniera diretta al project manager che li

valuta e ne definisce anche i percorsi di reintegro nelle funzioni aziendali a conclusione del progetto.

Questa soluzione viene scelta quando l’investimento richiesto è alto ed è fondamentale lo sviluppo di

competenze che non necessariamente sono disponibili in azienda.

Ruoli e funzioni nell’ambito del progetto

manager rappresenta una figura centrale nel processo da cui molto spesso dipende l’esito del progetto

Il project

stesso. Questi deve essere in grado di coordinare gli sforzi delle persone all’interno del team e di motivarle al

momento opportuno; integrare le competenze differenti presenti nel gruppo di lavoro, agendo anche da

facilitatore e traduttore nell’attività di comunicazione all’interno del gruppo e dal gruppo verso il resto

dell’organizzazione. Vi sono inoltre altri due ruoli importanti. Il product champion ha il ruolo fondamentale

di creare interesse e commitment intorno all’innovazione da parte delle persone all’interno

dell’organizzazione. Differente è invece il ruolo dello sponsor, che tipicamente è una persona che ha molto

potere all’interno dell’organizzazione e ha dunque la capacità di influenzare e di fornire supporto al champion.

Le organizzazioni ambidestre: competere con l’innovazione

Alcune aziende fanno dell’innovazione continua la fonte primaria del proprio vantaggio competitivo,

sviluppando nuovi prodotti in maniera sistematica, mantenendo una forte continuità nel percorso di sviluppo

e lancio di nuovi prodotti. Tali organizzazioni vengono spesso definite ambidestre, le quali sono in grado di

presenti e di progettare l’attività futura. La difficoltà che

lavorare contestualmente sulla gestione delle attività

le imprese hanno nel configurarsi come ambidestre dipende dal fatto che le competenze esistenti si configurano

spesso come elementi di rigidità all’interno dell’organizzazione, che le impediscono di evolvere e di crescere

al di fuori del percorso passato. Dunque l’organizzazione ambidestra nasce da una scelta progettuale del

management che, allo scopo di evitare che l’azienda rimanga intrappolata dalle proprie abilità, progetta una

modalità per stimolare in maniera sistematica la ricerca di nuove competenze alla base dei processi di

~ 23 ~

rinnovamento e cambiamento aziendale. Si lavora dunque sia sui processi di sfruttamento (exploitation) sia di

esplorazione (exploration). Si possono riscontrare tre tipologie di ambidestrosi: corporate, strutturale e

culturale.

La prima si riconduce a una divisione del lavoro a livello corporate. Si mantiene l’exploitation con le

1. competenze e strutture esistenti, mentre si governa l’exploration con l’acquisizione di aziende

dedicate. Implica un forte monitoraggio delle imprese interessanti che possono avere un futuro

prospero nel loro business

2. La seconda si riconduce a una divisione del lavoro a livello organizzativo e manageriale attraverso una

decisa articolazione dei compiti tra funzioni/divisioni e tra i top manager. In questi casi si riscontra

una metodologia di lavoro altamente innovativa che va oltre l’immaginazione di nuovi prodotti e di

mercati del futuro, e che permette di sperimentare le nuove competenze

3. La terza è la più complessa, in quanto richiede ai singoli di manifestare una mentalità ambidestra, che

li porta a muoversi da una parte all’altra in base al momento storico e alle occasioni che si pongono in

essere.

Capitolo 4: Creatività e fonti delle idee di prodotto: la closed innovation

Nelle imprese nascono parecchie idee, alcune hanno successo, molte non vengono realizzate e non nascono

dal limbo delle idee. Il problema non pare quello di avere un numero elevato di idee, ma di far funzionare le

idee, di modificare la realtà, il mondo in cui l’impresa è immersa. Il problema della creatività va ben al di là

del mondo del pensiero. Pertanto un modo utile di definire la creatività si riferisce non solo alla produzione di

nuove idee, ma anche alla loro traduzione in realtà mediante appunto un processo creativo. Un tale approccio

sposta tuttavia il problema di spiegare la creatività a quello di definire il processo creativo, senza risolverlo in

maniera soddisfacente. Un altro modo utile è quello di riferirsi alla creatività come elemento caratterizzato dal

prodotto, vale a dire come attività volta alla realizzazione di qualcosa di non comune, originale, nuovo.

Una definizione di creatività

La creatività è un processo che origina una nuova attività ritenuta sostenibile, utile o soddisfacente da un

gruppo di persone in un certo momento. Tale definizione ha tre elementi interessanti. 1) la creatività può essere

solo giudicata in termini di accettabilità e mai di ottimizzazione. 2) il giudizio può essere dato solo da un

gruppo di riferimento, siamo dunque di fronte a un processo soggettivo. 3) la creatività ha senso solamente in

un certo tempo (e possiamo aggiungere noi anche luogo).

la creatività è l’attitudine di un sistema all’evoluzione.

Altra definizione è: Vi è in primo luogo il principio di

attitudine, cioè capacità, produzione e non semplice stato. Il secondo elemento consiste nel soggetto della

solo l’individuo, ma qualunque sistema con capacità di cambiamento

creatività, ovvero il sistema. Non è

(sociali, organizzazioni, imprese). Il terzo elemento riguarda il concetto di evoluzione: un sistema meccanico

“programma” inserito dal

può anche essere in grado di cambiare, ma questo cambiamento è contenuto nel

costruttore. Un sistema è cioè creativo quando possiede la capacità di evolvere, in modo non predeterminato,

non prevedibile e non definibile a priori. dell’organizzazione,

In estrema sintesi la dizione che noi utilizziamo è quella di creatività che indica

un’attitudine dell’impresa, che è alimentata e a sua volta alimenta la creatività dei singoli. Non è creativo

dunque chi è semplicemente originale, ma chi è capace di costruire qualcosa che prima non esisteva. È creativo

chi ha la capacità di costruire il futuro che immagina e che vuole realizzare.

~ 24 ~

La creatività come processo

Se la creatività è intesa come attitudine di un sistema all’evoluzione, allora possiamo dire che la creatività

consiste in un processo finalizzato a un certo tipo di cambiamento evolutivo. Tale processo richiede alcune

attività fondamentali: 1) generazione di energia 2) produzione di idee, attraverso la combinazione di elementi

esistenti 3) applicazione di vincoli, che consentano di selezionare le idee 4) selezione delle idee e scelta della

migliore.

1. La generazione di energia: la creatività richiede energia, cioè che venga fatto un certo sforzo e venga

destinata una certa quantità di risorse. La creatività si sviluppa perciò quando esistono situazioni

irrisolte, si alimenta di complicazioni, incertezze, questioni da affrontare. Il primo passo per risolvere

un problema è avere un problema e soprattutto riconoscere di avere un problema.

l’energia prodotta va finalizzata alla produzione di idee.

2. La produzione di idee: Queste ultime

consistono in piccole o grandi variazioni rispetto al modo corrente di concepire o di pensare alla realtà

esistente. Sono pertanto variazioni di elementi preesistenti, che vengono prodotte diversamente

rispetto al passato. Questa produzione di elementi diversi, devianti rispetto a quanto esiste, può avere

origine in tre tipi ci circostanze: la combinazione di elementi preesistenti, l’errore, il caso. Nel primo

caso gli elementi di base per l’innovazione esistono prima dell’innovazione, che si basa sulla loro

ricombinazione originale (esempio MC DONALD’S). Altre volte le variazioni dei modi di pensare si

producono non per un fatto intenzionale, ma a causa di errori o semplicemente per caso (esempio

DOLCIFICANTE ASPARTAME come farmaco antiulcera). Quando le nuove idee non sono il frutto

di un’operazione intenzionale, il problema risiede nella capacità di riconoscere una combinazione di

elementi esistenti come possibilità di un’innovazione. Per farlo deve esserci necessariamente la

consapevolezza che esista un problema e che la nuova scoperta sia una soluzione ad esso.

L’applicazione dei vincoli:

3. senza vincoli non possiamo parlare di creatività, in quanto ciò che viene

prodotto non fornisce alcun supporto evolutivo, ma si scioglie istantaneamente. Perché si possa trattare

di creatività vi devono essere degli obiettivi e dei conseguenti vincoli. La creatività ha la massima

possibilità di esplicarsi verso prodotti di successo se i vincoli vengono trattati come parte del processo

innovativo e non come barriere ad esso. A questo scopo è possibile definire tre tipi di creatività.

 L’innovazione è il frutto di un processo in cui avviene una produzione di

la creatività di tipo 1.

variazioni, cui segue la selezione delle più adatte con successiva eliminazione di quelle meno

appropriate. Si tratta di un processo ripetitivo basato su due stadi: il primo consiste nella

produzione di variazioni, che non è soggetta ad alcuna restrizione, ma che avviene in modo

casuale; il secondo consiste invece nell’applicazione di vincoli, che procede alla eliminazione

dai vincoli che l’impresa pone al tipo di

delle idee o dei progetti non adatti. La selezione è guidata

innovazione che è disponibile a promuovere. Produzione di idee

Selezione delle idee

vincoli

 la creatività di tipo 2. In questo caso i vincoli non operano nella fase di selezione, ma in quella

di generazione delle idee: il numero di variazioni prodotte è infatti limitato dai vincoli trasmessi

dalla fase precedente. La selezione avviene dunque in modo arbitrario tra un numero piccolo

d’idee che sono state prodotte all’interno di vincoli. Questo secondo tipo di creatività è più

~ 25 ~

efficiente e meno efficace e si adatta meglio alle condizioni in cui si manifesta per esempio

l’attività che è tipica dei laboratori di ricerca.

vincoli

Produzione

di idee

selezione di

idee

 la creatività di tipo 3. Definita anche disegno multi-stadio, si utilizzano alcuni vincoli per

generare idee e altre per selezionare invece le idee migliori. Esiste quindi una specie di divisione

del lavoro in cui alcuni vincoli vengono usati nel primo stadio e altri in quello successivo: secondo

questo approccio i risultati dipendono da alcune idee che, dopo essere state generate nell’ambito

di alcuni vincoli, vengono sviluppate attraverso un processo di revisioni successive guidate da

affinano l’idea originale sulla base di criteri che vengono utilizzati in stadi

nuove restrizioni, che

successivi. vincoli Produzione di idee

vincoli selezione di idee

Durante il processo di produzione delle idee non bisogna fare riferimento alle esperienze passate perché si

rischia di porre un vincolo alla produzione. Ci deve essere anche interazione, le idee sono combinazione

delle idee degli altri. Si può anche creare una competizione per dare la motivazione giusta ai partecipanti del

processo per far sì che ogni idea venga creata con impegno, non si rischia di avere delle idee inutili. Un

modo di dare energia al processo è dare obiettivi, con la possibilità di arrivare alla soluzione, non di renderla

inarrivabile altrimenti è inutile. Il meccanismo per cui questa competizione non è frustrante è perché si

organizza come gioco, non nella logica dei vincitori e dei vinti, si fa in ottica di divertimento non di esito

finale. Ci sono tante attività che si fanno come quella del costruire un “prototipo” che viene fatta per sfruttare

un’altra forma di creatività, quella del fare le cose.

4. La selezione delle variazioni: le idee e i progetti innovativi, prima di diventare progetti operativi, sono

posti al vaglio critico, cioè a confronto tra loro; si esaminano i costi e i ricavi, si valuta il mercato

potenziali e si effettuano test o prove e verifiche. Questo è un processo di selezione che ciascuna

L’insieme dei criteri è il “codice di selezione” formato da

impresa compie utilizzando propri criteri. ~ 26 ~

quell’insieme di vincoli che l’impresa pone a fondamento del processo innovativo. I criteri di selezione

possono essere di tipo interno o esterno, come si può notare dalla tabella.

Criteri interni Criteri esterni

Missione aziendale Immagine aziendale e brand

Competenze tecniche Bisogni dei client

Coerenza con il portafoglio prodotti esistenti Posizionamento obiettivo

Compatibilità con la struttura produttiva Strategie dei concorrenti

Redditività Struttura competitiva

Fabbisogni finanziari Legislazione vigente

Le fonti dell’innovazione: closed e open innovation

L’innovazione è un processo complesso, che necessita di creatività lungo percorsi molto articolati, che possono

coinvolgere non solo i membri dell’organizzazione, ma anche strutture e soggetti esterni all’impresa. Sotto

questo profilo, una distinzione molto importante è quella che vede da un lato l’innovazione come frutto

dell’attività esclusiva dell’impresa (principio della closed innovation), e dall’altro un approccio che vede

l’attività innovativa come qualcosa che si svolge all’esterno dell’impresa dell’open

(open innovation). L’idea

innovation nasce dalla constatazione che non necessariamente l’innovazione di successo richiede una gestione

l’efficacia del modello interno. In particolare, l’elevata

diretta. Alcuni fattori infatti hanno messo in discussione

mobilità dei lavoratori ha reso difficile per le imprese controllare fino in fondo il sapere sviluppato e inoltre,

anche grazie allo sviluppo del web, le imprese si sono rese conto che è possibile lasciare che il processo

innovativo avvenga fuori dai confini aziendali, a condizione di sapersi poi appropriare dei risultati dell’attività

creativa svolta da soggetti esterni.

Closed e open innovation a confronto

Nel caso di open innovation, l’innovazione ha come fonte soggetti interni all’organizzazione e tutto il processo

innovativo è controllato dall’impresa; nel secondo caso, invece, una quota rilevante del processo è attuata

esternamente e l’impresa non ne controlla per buona parte lo svolgimento, fino al momento in cui si appropria

dell’innovazione stessa. Nella closed innovation i progetti sono generati internamente e i più promettenti

vengono sviluppati fino ad arrivare alla fase di commercializzazione. L’impresa deve quindi essere in grado

di investire sulle conoscenze necessarie all’attività innovativa e in secondo luogo di individuare i progetti

promettenti ma che non hanno possibilità di successo. Il vantaggio di questo processo è che la proprietà

delle conoscenze prodotte rimane all’interno dell’impresa. La velocità nello sviluppo del nuovo

intellettuale

prodotto può fornire i benefici del first mover e mantenere un vantaggio competitivo nel tempo. L’approccio

differente, della open innovation, prevede che le idee nascano e si sviluppino fuori e solo a un certo punto

possano entrare a far parte delle attività dell’impresa, che seleziona le migliori e poi le commercializza. In

ottiene l’accesso a un’ampia

questo caso si rinuncia alla proprietà intellettuale delle nuove conoscenze, ma si

varietà di idee innovative e di capacità di realizzazione di nuovi progetti. Anche nel caso dell’open innovation

è necessario individuare le idee false positive che sembrano promettenti ma sono destinate a non avere

Tuttavia, al contrario dell’altro approccio, è possibile anche operare sulle idee false negative, in

successo.

quanto l’impresa non deve investire su tutte le possibilità, ma deve semplicemente monitorare lo sviluppo di

~ 27 ~

progetti operato da altri. Inoltre le idee che vengono scartate comunque possono essere utilizzate e diventare

spin off utili per altre persone che lavorano in buisiness differenti.

L’inventore di arduino, italiano, ha pensato che questo potesse essere programmato senza bisogno di un

software e in open source. Avrebbe potuto brevettarlo potendo poi cedere il brevetto a chiunque avesse avuto

la capacità di farlo. Ha deciso di rendere il prodotto disponibile per tutti con le relative istruzioni, in modo

che chiunque possa accedere al prodotto e utilizzarlo per creare qualunque cosa voglia. Questo ha fatto si che

in questo mondo. L’unica restrizione fatta su Arduino è il brand e qualunque

Arduino diventasse il best-seller

cosa si faccia, non si può brevettare il prodotto derivato dalla programmazione con Arduino. Ad oggi è

conosciuto in tutto il mondo, però è rimasto una piccola organizzazione ma ha milioni di sviluppatori in tutto

il mondo.

La closed innovation lavora in una logica in cui l’impresa fa una ricerca di mercato, i clienti restituiscono

con cui l’impresa fa innovazione, utilizzando i clienti come fonti di idee ma la logica di chi

informazioni

gestisce l’innovazione rimane l’impresa. I clienti danno comunque informazioni di carattere generale, le

specifiche più particolari sono a carico dell’impresa. Nel modello dell’open innovation si può partire da una

logica diversa per cui i clienti sviluppano un’innovazione, l’impresa scopre questi clienti e poi adotta/ingloba

l’innovazione. Questi clienti sono i un’innovazione. Nella

Lead users, quei clienti che in proprio sviluppano

closed innovation i clienti manifestano i problemi che riscontrano, nella open innovation i clienti cercano

anche di risolverli Closed innovation Open innovation

La gente intelligente nel nostro campo lavora La gente intelligente può anche essere là fuori

con noi

Per avere profitti bisogna investire in R&D La R&D può creare alto valore

Per creare profitti bisogna essere i first mover È più importante creare il miglior business

model che arrivare primi

È necessario individuare le idee false negative È necessario individuare le idee sia false

positive che false negative

Se creiamo le migliori idee vinciamo Se scopriamo le migliori idee vinciamo

Dobbiamo controllare la proprietà intellettuale Dobbiamo far leva sulla proprietà intellettuale

per non essere imitati degli altri per avere il miglior business model

Da dove giungono le innovazioni nella closed e open innovation?

Nel caso della closed innovation sono le persone che sono sempre artefici della creatività, sia a livello

individuale sia di gruppo sia di organizzazione. In secondo luogo il prodotto su cui operano i laboratori di

R&D (anche dei competitors con il nostro prodotto), da impulso alla nascita di processi innovativi. L’analisi

del prodotto avviene tramite tecniche ideative che ruotano intorno allo sviluppo del prodotto, come per esempio

i processi di reverese engineering e i creativity templates. Da ultimo vi è il cliente che sovente è origine di

nuove idee, sia attraverso il suo inserimento nei processi creativi, per esempio nelle sessioni di brain storming,

sia quando viene sottoposto a ricerche di mercato e all’osservazione diretta, sia quando è in grado di

manifestare attraverso i suoi comportamenti i trend futuri del mercato.

Nell’ambito invece dell’open innovation, i luoghi ove vengono originate le nuove idee di prodotto sono i

partner. In questo ambito troviamo di nuovo il cliente, che in questo caso non è più una fonte passiva di idee

su sollecitazione dell’impresa, ma svolge un ruolo attivo nel proporre idee nuove o per creare insieme

all’impresa nuovi prodotti. Dall’esterno dell’impresa possono giungere anche altri apporti importanti: i

fornitori sono una fonte rilevante di stimoli per nuovi prodotti, così come le università e le società di

consulenza. A queste possiamo aggiungere un’altra tipologia di partnership data da un numero ampio (folla)

~ 28 ~

di soggetti. In questo caso l’innovazione viene sviluppata nell’ambito di comunità generiche (virtuali) o

radunate intorno a specifici profili professionali (community of practice), che svolgono attività disegnate al

fine di coinvolgere moltitudini ampie di soggetti (crowd innovation).

Il locus delle persone: la creatività individuale e collettiva

Il ruolo che gli individui giocano come fonte creativa è diverso in funzione di alcuni elementi: 1) il singolo

l’organizzazione.

individuo 2) il gruppo di lavoro 3)

Gli individui di un’organizzazione possono dare un proprio contributo allo

1. Il singolo individuo.

sviluppo di nuovi prodotti con idee originali anche indipendentemente dalla propria specifica

miglioramento o opportunità a partire dalle mancanze dell’offerta

mansione se vedono possibili aree di

esistente. A questo proposito molte imprese hanno creato le cosiddette cassette delle idee o dei

suggerimenti con l’obiettivo di facilitare la capacità di proposta dei dipendenti. Tuttavia, secondo

alcuni studi, solo il 5% dei lavoratori sono idea creators, mentre il 10% non va oltre il ruolo si supporter

e promoter, quando l’85% ha invece un ruolo negativo nei confronti dell’innovazione (idea killers).

Perché abbiano luogo i processi innovativi, è necessaria una buona dose di intuito e di creatività

individuale. Volendo dare una spiegazione dei processi, possiamo dire che vi sono tre componenti, a

livello individuale, che sembrano essenziali.

Abilità domain-relevant: Motivazione al compito:

- Conoscenza del dominio - Atteggiamento verso il

- Abilità tecniche compito

- Motivazione

- Talento speciale all’impegno nel compito

Abilità creativity-relevant:

- Stile cognitivo appropriato

- Conoscenza dei principi per generare nuove idee

- Stile di lavoro contributivo

Quest’ultima abilità in merito al primo punto riguarda la capacità di:

 Rompere gli schemi percettivi esistenti

 Rompere gli schemi cognitivi o esplorarne di nuovi

 Capire la complessità

 Tenere a lungo aperte le opzioni di risposta

 Sospendere il giudizio

 Usare categorie ampie e non ristrette ~ 29 ~

 Ricordare accuratamente info dettagliate

 Uscire da procedure orientate alla performance

 Percepire in modo differente

È anche utile una conoscenza dei principi e dei metodi necessari per generare nuove idee:

 Quando tutto non funziona, tenta qualcosa di controintuitivo

 Rendi estraneo ciò che è familiare

 Usa analogie, casi individuali, incidenti paradossali. sforzo e l’attenzione su un tema

In merito allo stile di lavoro contributivo, quale la capacità di concentrare lo

per un lungo periodo di tempo, di dimenticare strategie di ricerca non produttive, insieme a un elevato livello

di energia molto elevato nell’affrontare i problemi, sono molto utili al fine della generazione del nuovo.

L’opinione diffusa è che esista una creatività organizzativa e che essa sia il frutto

2. Il gruppo di lavoro.

della creatività individuali operanti all’interno del gruppo. Il contesto di lavoro svolge quindi un ruolo

importantissimo nel condizionare la creatività del singolo individuo e anche nel fornire prestazioni

creative. La creatività di un gruppo può anche scaturire da scarse creatività individuali, dove ciascun

individuo preso a sé non appare creativo. La creatività sta nell’interazione tra elementi che

singolarmente non producono innovazione. Tra gli elementi che consentono ai singoli individui

all’interno di un gruppo nel suo insieme di agire in modo da produrre innovazione possiamo citare i

seguenti:

 Livello di autonomia

 Interesse del gruppo verso l’attività innovativa

 Aspettativa di riconoscimento/remunerazione del risultato

 Cooperazione all’interno del gruppo

 Competizione/cooperazione tra colleghi

 Livello di comunicazione nel gruppo

La creatività è influenzata non solo da variabili personali o di gruppo, ma anche da variabili

determinate dal contesto organizzativo.

Aspetti positivi Aspetti negativi

Importanza dell’attività innovativa per Timore di una valutazione critica da parte

l’organizzazione dell’organizzazione

Controllo gerarchico sull’attività

Incoraggiamento organizzativo verso

l’organizzazione

Apertura del contesto organizzativo verso la Margini di manovra ristretti

diversità

Apertura del contesto organizzativo verso nuove Assegnazione di scadenze arbitrarie o

idee irrealistiche

Strutture fisiche e logistiche che facilitano Procedure rigide

l’apertura e il confronto Disinteresse verso l’innovazione

L’organizzazione. La creatività in un’organizzazione dipende non tanto dalle abilità creative dei

3. singoli, ma soprattutto dalle condizioni in cui i singoli operano. La creatività espressa da

un’organizzazione non coincide infatti con la somma delle creatività individuali. In aziende creative

viene dato grande spazio agli individui perché esercitino la propria creatività, mentre in altre

imprese, più passive nei confronti dell’ambiente, la creatività ammessa è molto inferiore

Organizzazioni passive Organizzazioni attive

1.Intuizione, adattabilità, 2.Creatività, innovazione,

Ambiente complesso flessibilità sperimentazione

~ 30 ~

3.Ascolto passivo, imitazione, 4.Raccolta dati, analisi

Ambiente semplice confini tradizionali dettagliate, ricerche di

mercato, previsione

Reazione attraverso l’intuizione del top management per adattarsi all’ambiente. Sono

Riquadro 1.

imprese che costruiscono capacità di rispondere in modo flessibile alle sollecitazioni

Riquadro 2. Imprese che non aspettano il cambiamento ma lo promuovono. Sperimentazione e

apprendimento sono la filosofia di gestione di queste imprese

Riquadro 3. Imprese che preferiscono ascoltare il mercato e imitare i competitors più dinamici, non

cercano di ridefinire il loro ambito di attività

Riquadro 4. Imprese che sondano ogni possibilità esistente nel contesto, si dotano della capacità di

info del mercato. Sono in grado di anticipare i cambiamenti che sono tra l’altro

ricercare tutte le

prevedibili.

Talvolta quando un individuo o un gruppo sviluppano un’idea fortemente creativa, possono vedere la

propria idea respinta o comunque possono trovare molti ostacoli. Il motivo è che quando viene

proposta un’idea fortemente originale, questa altera sempre l’equilibrio esistente all’interno

dell’organizzazione, mettendo in discussione l’intera struttura. In questo caso lo sforzo creativo non

produce innovazione, ma solo idee che creano problemi e si dissolvono, poiché non compatibili con

l’organizzazione. I blocchi che ostacolano l’innovazione sono sostanzialmente tre: 1) il successo del

passato (l’esistente, quando funziona bene, è un potente inibitore del cambiamento) 2) la struttura

esistente (se troppo rigida non consente un orientamento all’innovazione) 3) la cultura dominante

(insieme di idee, modi di pensare, visioni del mondo, credenze: non sono mai modificabili nel breve

periodo e se l’orientamento è conservativo allora può creare numerosi ostacoli all’innovazione).

Il locus del prodotto: la ricerca e sviluppo

La fonte più importante di sviluppo della tecnologia, soprattutto nelle imprese che operano in settori a elevata

intensità tecnologica, è costituita dalle attività di ricerca e sviluppo, dove dei ricercatori, partendo dalle

conoscenze iniziali, arrivano alla realizzazione del prototipo funzionante del prodotto finale. La ricerca è

quell’insieme di attività volte all’aumento della conoscenza in un determinato campo del sapere, ai fini di una

futura applicazione utile al soddisfacimento dei bisogni individuali o collettivi.

Quando si tratta di ricerca di base. L’aumento della conoscenza non è diretto a un’applicazione immediata, ma

sapere. La ricerca applicata, invece, riguarda l’utilizzo del sapere sviluppato dalla

allo sviluppo generale del

ricerca precedente per risolvere problemi di natura specifica (prodotti o processi produttivi). Questo tipo di

ricerca è svolto in prevalenza dall’impresa che non di rado si rivolge alle istituzioni pubbliche (università) per

avere la collaborazione in merito alla ricerca di base.

Lo sviluppo sperimentale si distingue dalla ricerca applicata perché la focalizzazione è soprattutto sul tema dei

la soluzione di problemi tecnici connessi all’innovazione.

prodotti e riguarda in particolare Prototipo

Ricerca Sviluppo

Ricerca Applicata

Conoscenze di base

iniziali ~ 31 ~

Una questione rilevante che riguarda la R&D è quante risorse economiche e finanziare destinare a essa. Le

risorse sono di norma avanzate se si intravedono notevoli opportunità o se si ritiene che la concorrenza sfrutti

una potenziale evoluzione di una traiettoria tecnologica. A questo riguardo sono solitamente usati quattro

metodi. Ritorno dell’investimento,

1. si tratta di stimare i rendimenti derivanti da questa spesa. A volte non è

semplice stimarli, soprattutto se l’orizzonte temporale è molto lungo: si utilizzano quindi metodi di

carattere empirico.

2. Parità concorrenziale, consiste nel far riferimento agli investimenti dei competitor e permette di non

perdere terreno nei confronti dei rivali. Il lato negativo è che se vi è la presenza di economia di scala,

seppure investendo le stesse risorse, si possa non avere lo stesso rendimento in termini di efficienza o

efficacia. consiste nel commisurare l’entità degli investimenti alle disponibilità effettive

3. Disponibilità esistente,

dell’impresa mediante un ragionamento in % sui profitti o sul fatturato. Tale metodo ha lo svantaggio

di non avere un riferimento razionale, basato appunto sull’efficacia dell’investimento.

4. Spesa storica, secondo cui gli investimenti vanno riferiti alla spesa passata, che può essere modificata

per tener conto di fenomeni come l’inflazione o la crescita dell’impresa. Tuttavia il riferimento al

passato spesso non produce buoni esiti in merito al futuro.

L’attività in un progetto di ricerca ha una probabilità di successo piuttosto limitata, pertanto le imprese devono

intraprendere più progetti se vogliono garantirsi le conoscenze necessarie. Tuttavia le spese per ogni progetto

possono essere elevate e a questo riguardo le imprese utilizzano programmi di valutazione dei progetti di

ricerca, i cui elementi critici sono sostanzialmente due: 1) il processo di valutazione 2) i criteri adottati.

Per quanto il processo di valutazione esistono molti approcci che hanno spesso elementi in comune. La

valutazione è di solito demandata a membri sia interni che esterni (scienziati, ricercatori, esperti di marketing

ecc). il processo di valutazione avviene su base individuale o collegiale e sempre in conformità a criteri definiti

a priori.

I criteri solitamente riguardano i seguenti aspetti:

 Efficacia: possibilità di raggiungere i risultati attesi in tempi previsti

 Significatività: rilevanza dei risultati in termini di nuova conoscenza

 Risorse: disponibilità di risorse per affrontare i progetti di R&D

 Investimenti: mezzi finanziari, uomini, attrezzature per implementare il progetto

 Ritorno: stima dei potenziali flussi o ricavi derivanti dalle spese nel progetto.

La difficoltà nell’applicare tali criteri sta nell’intervallo di tempo che intercorre tra il momento della decisione

e i risultati prevedibili. Per ovviare alle oggettive difficoltà derivanti da una precisa valutazione dei possibili

ritorni degli investimenti, le imprese attivano più progetti di ricerca, in una logica di portafoglio, al fine di

bilanciare diverse attività più o meno rischiose. Spesso vengono utilizzate delle griglie e una delle più chiare

è quella che vuole bilanciare i potenziali ritorni con il livello di rischio

ALTO Buono o

Buono o

Eccellente eccellente

eccellente

Accettabile o

RITORNO Non adeguato

Buono buono

POTENZIALE Accettabile Non adeguato Inaccettabile

~ 32 ~

BASSO ALTO

BASSO RISCHIO ECONOMICO

Il locus del prodotto: il reverse engeneering e i creativity templates

Il prodotto già esistente sul mercato ha da sempre rappresentato una fonte di ispirazione precipua per lo

idee nell’ambito della stessa categoria. Le tecniche di reverse engineering rappresentano

sviluppo di nuove

appunto le metodologie che possono supportare le imprese nei processi ideativi a partire dalla conoscenza

processi generativi si sviluppano dall’analisi dei

codificata del prodotto stesso. In molte aziende infatti i

prodotti concorrenti, laddove la struttura dell’offerta rappresenta una sintesi di un insieme di competenze

racchiuse nell’ambito delle differenti parti del prodotto. Spesso anche i prodotti dei mercati adiacenti in termini

sia geografici che merceologici costituiscono una notevole fonte di ispirazione.

l'obiettivo del metodo TRIZ di catturare il processo creativo in ambito tecnico e tecnologico, codificarlo e

renderlo così ripetibile e applicabile: una vera e propria teoria dell'invenzione.

Altshuller cominciò a sviluppare la metodologia TRIZ mentre lavorava presso il dipartimento brevetti della

flotta militare navale sul Mar Caspio. Lui ed i suoi colleghi analizzarono gli abstract di oltre 200.000 brevetti,

tra questi ne selezionò alcune decine di migliaia particolarmente significativi al fine di capire in che modo le

innovazioni erano state generate e quali percorsi evolutivi avessero seguito. Negli anni a seguire, alcuni dei

quali confinato nei Gulag, continuò ad elaborare ed affinare la teoria. Egli sviluppò, oltre ai fondamenti della

teoria, molti dei tools principali. Presto alcuni conoscitori del TRIZ di diverso orientamento (dall’ingegneria

al marketing) si posero il problema di creare dei metodi creativo-sistematici, che non richiedessero lunghi studi

per essere utilizzati e svilupparono quattro versioni semplificate e efficaci del TRIZ: SIT, ASIT, USIT e

Creative Templates.

L’approccio creativity templates parte dall’assunto che i prodotti che hanno successo e che sopravvivono nel

tempo rappresentano i prodotti che meglio rispondono alle esigenze del mercato in un determinato momento

storico. Il prodotto diviene pertanto la rappresentazione fisica dei benefici del mercato e contiene le

l’evoluzione subita dai bisogni. L’evidenza empirica mostra che il 70% dei nuovi

informazioni riguardanti

prodotti di successo appartiene a uno dei seguenti cinque templates.

 Replacement template

 Attribute-dependency template

 Component control template

 Division template

 Displacement template

Il replacement template consiste nell’utilizzo delle risorse disponibili in prossimità del prodotto per

assolvere alla funzione richiesta. Es Wire Free Ltd, azienda specializzata nella produzione di microfoni, ha

capito che il problema della qualità del suono era la miniaturizzazione delle casse, quindi le ha sostituite con

un sistema che permettesse di attaccare i device a casse esterne.

L’attribute dependency template consiste nell’individuare due variabili indipendenti e nello stabilire tra

di solito non c’è alcuna relazione tra il tipo di componente

di loro una dipendenza. Esempio Polo Arlecchino,

della macchina e il suo colore. La Polo Arlecchino, invece, crea una nuova connessione tra il tipo di

componente dell’autovettura e il suo colore. Altro esempio con Domino’s Pizza che ha creato una nuova

dipendenza tra prezzo e tempo nella consegna delle pizze.

Il component control template si basa sulla creazione di un nuovo legame tra un componente esterno e

note, dove la genialità non consiste nell’aver inventato la colla

uno interno del prodotto. Esempio del post-it

debole, bensì averla unita a un foglio di carta colorato, risolvendo così i problemi relativi alla superficie

d’appoggio. ~ 33 ~

Il division control template si basa sulla divisione di un componente interno in molti altri. Esempio prima

esistevano molto shampoo con il balsamo incluso, in seguito, anche per ragioni di carattere economico, i due

prodotti furono divisi.

Il displacement template si riferisce alla rimozione di un componente dalla configurazione del prodotto,

incluse le sue funzioni, in modo da sviluppare un cambiamento qualitativo nella configurazione del

prodotto. Esempio torte già pronte, seppure molto pratiche, la gente comunque voleva dare un proprio

contributo seppur minimo: eliminate le uova dal pre-impasto in modo che le potesse aggiungere il

consumatore.

Considerazioni conclusive sui CT

Mentre le metodologie basate sul brainstorming tendono a favorire dei processi creativi slegati dalla realtà,

l’approccio dei CT si fonda su un metodo strutturato che parte dalla base di conoscenze insite nel prodotto ed

elabora su di esse allo scopo di generare nuove idee di prodotto in maniera efficiente. Proprio per questo, però,

le nuove conoscenze generate non tengono conto delle esigenze del mercato di riferimento: pertanto è

importante considerare le ricerche di mercato come un momento che può essere sequenziale rispetto all’attività

ideativa svolta attraverso i CT. Tra i vantaggi è da annoverare il fatto che i CT partono da una base di

conoscenza insita nel prodotto e dunque già disponibile in azienda: questo aspetto rende il processo di

generazione di nuove idee di prodotto efficiente e soprattutto volto a costruire sulla base di competenze già

l’approccio offerto dai CT è molto strutturato ed estremamente operativo e opera

presenti in azienda. Inoltre

su un set limitato di parametri che possono essere manipolati. Tuttavia, nella maggior parte dei casi è possibile

aspettarsi che l’approccio dei CT, partendo da una base di conoscenza esistente, tenda a produrre delle

innovazioni incrementali e non particolarmente distanti dal business esistente dell’impresa. Tra gli svantaggi

potenziali c’è anche il fatto che, se non opportunamente integrato con adeguate ricerche di mercato, rischia di

indurre l’azienda a sottovalutare i trend di mercato emergenti.

Il locus del cliente

clienti costituiscono un’imprescindibile fonte di tutto il processo innovativo. Gli stessi consumatori o clienti

I

di una certa categoria di prodotto possono offrire dei segnali rilevanti per definirne potenziali nuove idee. Un

elemento da considerare è legato al livello di conoscenza dei consumatori con riferimento alla specifica

categoria di prodotto per due ordini di motivi:

L’esperienza condiziona la portata

1. del processo analitico del consumatore, dotato di strutture

complesse che gli consentono di selezionare le alternative con maggiore facilità e affidabilità

2. Il consumatore è in grado di cogliere in maniera dettagliata le informazioni a disposizione.

Le dimensioni di analisi della clientela

I clienti hanno una buona capacità di descrivere con chiarezza solo ciò che è loro familiare. Questo genera un

limite nella loro capacità di identificare nuovi attributi, utilizzi innovativi e, ancor di più, prodotti radicalmente

differenti da quelli esistenti. ~ 34 ~

Un primo punto è dato dal livello di

codificazione del sapere del cliente, il

quale può avere una conoscenza che è in

grado di articolare o di cui non ha la

capacità di espressione o consapevolezza

Un secondo punto è costituito dalla

dimensione del prodotto, che può essere

funzionale se connessa alle performance,

oppure simbolica se riguarda significati

astratti.

Il terzo punto è dato dal locus di

innovazione che può riguardare gli

elementi core o quelli più periferici,

ovvero che riguardano il prodotto

potenziale o allargato.

Il quarto punto riguarda il livello di analisi, che può concentrarsi sugli aspetti individuali oppure sugli aspetti

sociali. Questi ultimi riguardano le interazioni tra i clienti nei momenti di utilizzo o di acquisto del prodotto o

servizio.

Le analisi tradizionali di mercato consentono di indagare piuttosto efficacemente le aree centrali, mentre le

aree periferiche, quelle riguardanti le dimensioni tacite, sociali, simboliche, e allargate, rimangono molto più

difficili da esplorare.

Le tecniche di analisi della clientela: il brainstorming

Il brainstorming è una delle tecniche più tradizionali per la generazione di nuove idee, a partire dalla

soggetti (interni o esterni all’impresa).

contaminazione di conoscenze dei vari Il brainstorming si sviluppa

solitamente con la presenza di un gruppo guidato da un moderatore, il quale deve alimentare la discussione e

definirne i confini. Ci sono alcune regole che è opportuno seguire quando viene utilizzato il brainstorming a

scopo creativo:

 Mind the rules: la quantità è più importante della qualità, bisogna astenersi quindi dai giudizi sulle

idee altrui

 quando un’area è

Number the ideas; jump and build: stata ben sondata il moderatore deve cambiare

direzione

 quando possibile è utile rende chiara l’idea immediatamente con un prototipo.

Get physical:

L’unica difficoltà nell’utilizzo di questa metodologia è nel trovare il giusto equilibro tra il favorire la creatività

un numero d’idee talmente alto da non essere gestibile.

evitando tuttavia di generare

Le tecniche di analisi della clientela: le ricerche di mercato tradizionali

Le ricerche di mercato tradizionali di tipo qualitativo, quali i focus group e le interviste in profondità, sono

utili quando le aziende vogliono fare leva sul contributo dei clienti con particolare riferimento all’esperienza

~ 35 ~

siano strumenti validi ed efficaci per identificare aree d’innovazione o per

che essi hanno sviluppato. Sebbene

approfondire la conoscenza in merito a specifiche occasioni di utilizzo, esse colgono soltanto la parte

consapevole della conoscenza che i consumatori sviluppano. I consumatori tendono infatti a non sentirsi a

proprio agio e dunque a non esporsi in caso di situazioni non familiari.

Le tecniche di analisi della clientela: l’osservazione diretta

L’idea dell’utilizzo dell’approccio etnografico parte dall’assunto che il verbale del consumatore non catturi

una parte importante dell’esperienza di consumo. In particolare la ricerca etnografica mira a raccogliere quella

conoscenza tacita che difficilmente è articolabile e che risiede nelle abitudini, nei silenzi, nella postura e nei

gesti. Si cerca così di ottenere insight, ovvero la spiegazione sottesa a specifici comportamenti. Una delle

metodologie che sfrutta l’approccio etnografico come metodo di sviluppo di nuove idee di prodotto è la

Tale processo si fonda proprio sull’osservazione diretta dei

tecnologia nota come empathic design technique.

consumatori nei rispettivi ambienti di riferimento, con l’idea che alcuni elementi fondamentali

dell’osservazione non possano essere colti opportunamente in contesti simulati. Il processo di questa tecnica

si divide in:

 Osservazione diretta nelle situazioni reali di utilizzo/consumo

 Raccolta dati

 Riflessione e analisi dei dati

 Brainstorming per identificare possibili soluzioni

 Prototipazione delle soluzioni identificate

Tuttavia alcune aziende per fronteggiare le difficoltà legate all’osservazione diretta dei consumatori nei loro

ambienti di consumo, hanno creato contesti di tipo simulato in cui i consumatori sono lasciati liberi di utilizzare

una situazione reale. Un’altra tecnica etnografica è la cosiddetta

i prodotti, come farebbero in osservazione

dell’impresa in contesti generati e condivisi da gruppi o

partecipante che prevede una sorta di intrusione imprese di integrarsi nell’ambito di

comunità di consumatori. Per questo motivo tale tecnica consente alle

comunità di consumatori e, a partire dall’assunzione del loro punto di vista, di catturare possibili spazi per

percorsi di sviluppo ideativi che esulino dalla replicazione di una conoscenza consolidata all’interno della

propria realtà aziendale.

Le tecniche di analisi della clientela: l’analisi dei clienti trend setter

Nell’ambito del B2B la collaborazione che l’impresa riesce a stabilire con alcuni clienti rappresenta una delle

dei processi d’innovazione.

principali determinanti del successo Allo stesso modo nel B2C è possibile

individuare una figura chiave nei trendsetter. Si tratta di coloro i quali anticipano le esigenze che si

svilupperanno all’interno di un certo mercato e in qualche modo partecipano alla formazione di tali esigenze,

indicando un certo modo di utilizzo del prodotto al resto dei consumatori. Tali consumatori sono in grado

inoltre di svolgere il ruolo di opinion Leader. In questo caso essi sono in grado di influenzare in modo rilevante

le scelte della maggioranza anticipatrice, che arriverà solo in seguito ad adottare il nuovo prodotto e che

costituirà una parte rilevante della cosiddetta pancia del mercato.

~ 36 ~

Le fonti delle idee di prodotto: l’open innovation

Capitolo 5:

I pricipi dell’open innovation

Un aspetto che è necessario approfondire è quello dei tipi di openness. Vi sono infatti almeno tre aspetti che

entrano in gioco nel definire diversi tipi di apertura:

1. Differenti livelli di accesso alla proprietà intellettuale (alcuni tipi di innovazione sono facili da imitare,

altri invece richiedono specifiche competenze)

2. Livello di apertura alle idee esterne (valutazione del rischio di sottrazione delle idee, dei costi di

gestione di partner complessi, della confidenza eccessiva nella capacità dei partner, della difficoltà di

interazione tra ricerca interna e collaboratori esterni)

3. Grado delle relazioni formali e informali con gli attori esterni (relazioni formali vs contratti molto

complessi)

In estrema sintesi l’impresa che adotta un approccio di Open innovation diventa porosa, nel senso che assorbe

idee dall’esterno ma può nello stesso modo produrre idee per l’esterno. La gestione di un simile approccio

richiede che vengano sviluppate nuove abilità manageriali per gestire un sistema di competenze non più solo

interno. Richiede anche un cambiamento nella cultura aziendale, che deve essere propensa ad accettare una

maggiore varietà e una più elevata possibilità di fallimenti a fronte di progetti potenzialmente dotati di grande

capacità innovativa. Un esempio significativo è dato da P&G, giungendo a dichiarare che nel prossimo futuro

dovrà essere originato al di fuori dell’azienda. Arrivato ad una certa grandezza

oltre il 50% dei nuovi progetti

P&G ha capito infatti che non sarebbe riuscito più a crescere. Allora ha creato un network di ricercatori

(progetto Connect and Develop) per avere tutte le idee anche dei ricercatori che non aveva assunto, in modo

da farli collaborare con i suoi per avere anziché 7500.

Il locus dei partner: il cliente co-creatore

Nell’ambito dell’open innovation un ruolo del cliente differente rispetto a quello che gioca nei processi della

closed innovation è quello che lo vede non più elemento passivo dei processi innovativi, ma elemento attivo,

secondo quella che è stata definita Customer-active paradigm.

L’analisi dei bisogni, delle esigenze non soddisfatte che la domanda riscontra nell’offerta esistente,

l’individuazione dei cosiddetti bisogni latenti è parte fondamentale del processo di generazione delle idee di

Quest’approccio è stato chiamato

nuovi prodotti. Manufacturer-active paradigm.

Una soluzione differente può essere trovata se non si pensa al cliente come semplice soggetto che deve essere

ascoltato, ma se gli viene attribuito un ruolo differente. Se si considera il prodotto come elemento di

congiunzione tra offerta e domanda, si comprende facilmente come esso possa essere gestito

contemporaneamente da entrambi i lati del mercato

La co-creazione del prodotto

A questo riguardo, un approccio è la co-creazione di offerta e domanda, riferendosi al ruolo che entrambe

possono generare nel creare un’esperienza di consumo positiva. Nel concetto di co-creazione, possiamo

~ 37 ~

dunque riferire questo termine non solo all’esperienza di consumo, ma anche al processo di creazione di un

nuovo prodotto.

Il modello DART:

la qualità della relazione è molto importante per ottenere buoni risultati. Possiamo elencare gli elementi che in

generale determinano una buona relazione tra produttore e cliente in un contesto di co-creazione utilizzando il

modello DART.

 Dialogo: significa che vi deve essere impegno, interazione e propensione ad agire in entrambi i lati

del mercato: è implicito un apprendimento condiviso e un canale di comunicazione sempre aperto tra

i due lati del mercato, entrambi con il ruolo di problem solver.

 Accesso: implica che per ottenere una forte collaborazione è necessario che entrambe le parti,

produttore e cliente, possano avere accesso alle fonti di conoscenza necessaria per sviluppare insieme

le idee di prodotto

 un processo tradizionale l’unico attore che sostiene il rischio è l’azienda. In questo caso

Rischio: in

anche il cliente partecipa al rischio, investendo tempo e risorse economiche nello sviluppo del nuovo

prodotto.

 nell’interazione tra i due è tuttavia necessario

Trasparenza: perché vi sia realmente una qualità elevata

che sparisca l’opacità di prezzi, costi, margini e di elementi tecnologici di prodotto.

Il locus dei partner: i Lead user

I Lead user sono clienti che permettono di capire le esigenze future in un certo mercato. Stiamo parlando di

quegli utenti che per diversi motivi hanno esigenze molto forti con riferimento a uno specifico prodotto e che,

talvolta, sono anche in grado di dare un contributo di competenza simile a quella del fornitore. I Lead user

bisogni mesi o anni prima rispetto all’interno mercato. Sotto questo profilo non vanno confusi con

mostrano

gli early adopter di un prodotto. Questi sono infatti clienti che per primi adottano il prodotto quando esso viene

lanciato nel mercato, mentre i Lead user possono sviluppare soluzioni a un bisogno molto prima che il prodotto

venga lanciato sul mercato e che venga adottato dai primi clienti. Un secondo elemento che caratterizza i Lead

~ 38 ~ dall’ottenere una soluzione ai propri

users è che essi hanno un ruolo tale per cui traggono benefici significativi

bisogni.

Il processo di analisi dei Lead user

Il processo per utilizzare i Lead user come fonte informativa consiste di sei passi:

1. Trovare un importante trend di mercato o tecnico: poiché i Lead user anticipano le esigenze del

mercato, per identificarli è necessario prima comprendere i trend emergenti in cui questi utilizzatori si

inseriscono. A questo proposito possono essere utilizzate le analisi di scenario che consentono di

individuare le tendenze emergenti con tecniche quali le proiezioni, il metodo Delphi, i panel di esperti

e così via

2. Identificare quegli utilizzatori che guidano quel trend in termini di esperienza e intensità del bisogno:

è necessario trovare quei soggetti che a) occupano una posizione di rilievo nel trend 2) trarrebbero il

maggiore beneficio da una soluzione. A volte gli utenti da identificare non sono clienti dell’azienda e

possono persino appartenere a mercati diversi dove si palesa prima il bisogno (es per macchine

elettriche, le persone attente al risparmio elettrico in casa). Un ulteriore elemento è costituito dal fatto

che i Lead user possono essere identificati con riferimento non al prodotto nel suo insieme, ma ad

aspetti particolari (riduzione consumi, metodi per inquinare meno).

3. Analizzare i dati riguardanti i bisogni dei Lead user: per le analisi dei bisogni riguardanti i Lead user

possono essere utilizzate le tradizionali ricerche di mercato. Bisogna tenere presente, però, che sono

clienti particolari, i quali possono aver fatto investimenti specifici nelle soluzioni dei problemi

sviluppando una soluzione originale o individuando possibili interventi da compiere e possono

pertanto non essere propensi a rivelare gli esiti di tale attività (es additivo nel carburante)

nell’attività di generazione e sviluppo dei nuovi prodotti:

4. Motivare i clienti alla collaborazione le

motivazioni a collaborare possono essere varie: dalla possibilità di utilizzare il prodotto

fino all’utilità derivante da un prodotto creato su misura per le loro esigenze.

anticipatamente,

Nell’industria dei software si utilizzano le cosiddette versioni beta, al fine di individuare le

caratteristiche funzionanti, quelle non completamente a punto e infine quelle insufficienti. Attenzione

con la versione beta di fornire comunque un prodotto funzionante e imitabile dalla concorrenza.

~ 39 ~

5. Avere accesso alle idee sviluppate in modo autonomo dai clienti: perché i Lead user siano disponibili

a condividere le idee sviluppate è necessario che traggano vantaggio dal trasferimento delle soluzioni.

In altre situazioni gli utilizzatori sviluppano inconsapevolmente modi originali di utilizzo di un certo

prodotto o sviluppano processi migliorativi. In questo caso la semplice osservazione delle modalità

d’uso da parte dei clienti può fornire all’impresa produttrice importanti idee sulle idee di sviluppo di

prodotti esistenti o del tutto nuovi.

6. Proiettare i dati sul mercato generale: bisogna considerare che essi possono divergere in modo

rilevante dalla massa del mercato. È quindi necessario che si prendano alcuni accorgimenti attraverso

ricerche sul cliente tradizionale utilizzando Concept e Product test.

Il locus dei partner: i fornitori e gli altri partner tecnologici

I fornitori

Una parte significativa delle innovazioni nasce da attività di collaborazione tra imprese e in particolare con i

fornitori. La forma più comune è quella in cui un fornitore sviluppa un nuovo prodotto che ha caratteristiche e

performance migliori rispetto ai precedenti. Più raramente accade che la difficoltà di un fornitore nello

sviluppare nuovi prodotti costringa il cliente a cercare soluzioni innovative, che poi danno origine a nuovi

prodotti e nuove opportunità di diversificazione. I progetti co-design e co-development rappresentano una

forma più tradizionale ma anche maggiormente codificata di condivisione della conoscenza. In tali progetti il

fornitore riceve dal cliente l’indicazione del processo di cui necessita. In questo senso si realizza una forte

integrazione tra i processi del produttore e quelli del cliente, anche se non necessariamente questa integrazione

produce un’innovazione di grande portata. Anche i prodotti complementari possono essere una fonte di nuove

idee: quando un’azienda che opera in modo complementare a un’altra modifica la propria offerta, costringe

anche le imprese collegate a cambiare i propri prodotti. Lo sviluppo di prodotti innovativi a partire dalla

collaborazione con fornitori e partner tecnologici sta aumentando per una molteplicità di ragioni:

 Gestione dell’incertezza: la tecnologia sta divenendo più complessa e vi è la necessità di presidiare

più fonti della ricerca. È pertanto importante la capacità di monitorare in modo tempestivo una pluralità

abbandonando un paradigma tecnologico se l’evoluzione cambia traiettoria.

di sviluppi,

 Controllo dello sviluppo tecnologico: soprattutto alla nascita di una nuova tecnologia, vi è incertezza

su quale delle soluzioni tecniche in competizione tra loro possa emergere, ed è essenziale che gli

investimenti non vadano persi riuscendo ad affermare la tecnologia nel mercato. Può accadere che in

un certo settore si affermi un dominant design, il cui successo dipende dalla collaborazione di un

numero piuttosto esteso di imprese.

 Suddivisione del rischio: soprattutto laddove gli investimenti sono molto elevati, la collaborazione con

altre imprese riduce il livello dei costi e mantiene il rischio complessivo in una dimensione accettabile.

 Dimensione dell’investimento: la collaborazione con altre imprese costituisce una significativa

alternativa allo sviluppo dimensionale interno o alla crescita esterna mediante acquisizioni o fusioni.

Le università

È piuttosto frequente che le imprese affidino la propria attività di ricerca alle università, le quali hanno il

compito istituzionale di sviluppare la conoscenza. In secondo luogo le università hanno sempre più necessità

dei finanziamenti delle imprese per attrarre i ricercatori più preparati e per sostenere economicamente le

attività. La collaborazione con le università può avvenire in modi diversi:

~ 40 ~

 Attraverso le relazioni personali tra i ricercatori delle imprese e i docenti delle università (possono

essere relazioni informali o formali)

 Attraverso la presenza di Broker tecnologici, i quali hanno il compito di facilitare il trasferimento del

sapere dalle università alle imprese

 Attraverso accordi per lo sviluppo di un particolare progetto di ricerca affidato, totalmente o

da un’impresa a un’università.

parzialmente,

Spesso attraverso la collaborazione con le università si sviluppano innovazioni radicali, basate su tecnologie

cosiddette disruptive: le imprese così possono avere un vantaggio competitivo di parecchi anni rispetto ai

concorrenti.

Il locus dei partner: i knowledge broker (società di consulenza)

Una modalità più recente di accesso e ibridazione di conoscenze provenienti da differenti contesti è quella che

fa riferimento al knowledge brokering, ossia al trasferimento di conoscenza tra contesti applicativi differenti

da parte di società di consulenza. Si tratta di aziende specializzate nella fornitura di servizi connessi alla

identificazione delle opportunità, alla consulenza sulla creazione di nuovi business, ai servizi per lo sviluppo

di nuovi prodotti e all’assistenza nella fase del lancio. Le imprese che si rivolgono alle società di consulenza

per avere un supporto nell’attività di innovazione cercano in particolare di inserire nei propri progetti risorse

esterne, capaci di aiutarle a mobilitare le persone all’interno, troppo orientate alla gestione del quotidiano. In

qualche caso la richiesta non è semplicemente di un supporto alle proprie attività interne, ma è di sviluppare

in modo del tutto autonomo nuove idee e nuove concezioni di prodotto sulla base delle proprie indicazioni. La

nascita di Broker tecnologici si riconduce alla frequente presenza di buchi strutturali nelle relazioni tra gli

attori all’interno del mercato. Tali buchi permettono a terzi di agire da intermediari, facilitando il passaggio di

informazioni. Quando i broker permettono il passaggio non si semplici informazioni, ma di tecnologie,

diventano broker tecnologici e vanno a incidere in maniera profonda sul processo innovativo dell’azienda.

Hagardon e Sutton hanno proposto un modello di technology brokering che si basa su quattro fasi:

 L’accesso al network tra due attori disconnessi tra loro per permettere il passaggio di informazioni

 L’acquisizione, ossia l’assorbimento di conoscenze riguardo a una specifica tecnologia

 La memorizzazione, ossia la capacità di integrare le soluzioni in persone, artefatti e concetti per poterle

ricordare

 L’implementazione, ossia l’applicazione delle vecchie soluzioni per crearne di nuove.

L’impatto di internet sul knowledge brokering

potenziato l’accesso al mercato della

Lo sviluppo di internet ha tecnologia ampliando in primo luogo la

numerosità di contatti diretti che un broker può attivare. Questa dipende dalle seguenti caratteristiche distintive

degli ambienti virtuali.

 Internet è un medium aperto, a basso costo, di facile utilizzo. Ciò permette di aumentare i possibili

legami

 Gli ambienti virtuali permettono di superare lo storico trade-off fra reach e reachness: le info che un

soggetto può ottenere sono finalmente significative sia numericamente che qualitativamente.

 Il web consente di acquisire conoscenza sulle tecnologie in fase di configurazione e design del prodotto

attraverso tools virtuali. ~ 41 ~

 La presenza di esternalità positive favorisce l’aumento ulteriore del numero di legami diretti: da un

i consumatori, dall’altro i consumatori tendono a

lato le aziende tendono ad aumentare i legami con

trovare un valore crescente in un network sempre più ricco.

Internet favorisce anche la nascita di legami indiretti, data la sua caratteristica di open standard a basso costo

che permette a chiunque di partecipare alla rete. In particolar modo permette di poter accedere ad archivi

elettronici e ai consumatori di altre imprese, dove la conoscenza è già codificata e digitalizzata, pronta per

essere ricombinata. Lo sviluppo del web ha comportato il formarsi di ambienti virtuali che favoriscono le

condizioni per l’emersione di operatori che si occupano squisitamente di intermediazione tecnologica e che

fanno di questa attività un percorso di creazione di valore in grado di contribuire attivamente ai mercati e alla

tecnologia. Sono nati così i virtual knowledge broker, i quali sono la manifestazione virtuale dei knowledge

broker.

Il locus della folla: le opportunità aperte dalla Rete

Con lo sviluppo del web si è manifestato, oltre che la nascita di intermediari specializzati, anche un ruolo

ancora più evidente del cliente e in genere di una molteplicità di individui che, singolarmente o all’interno di

I motivi della crescita d’importanza

comunità, sono attivi nel fornire spunti, idee, progetti per nuovi prodotti.

della Rete sono riconducibili ai seguenti aspetti: è dato dall’enorme

1. Il valore della connessione: uno dei fenomeni più importanti degli ultimi vent’anni

esplosione delle possibilità di relazione tra gli individui, le organizzazioni e gli artefatti. Alla base di

tutto questo vi è lo sviluppo del World wide web. All’inizio la rete era utilizzata esclusivamente dai

ricercatori e dal Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti. A un certo punto le reti singole

cominciarono a essere connesse tra loro e a dare vita a un nuovo sistema. Attraverso la definizione di

linguaggi TCP (transmission control protocol) ebbe vita internet come insieme di reti connesse. Nel

1991 presso il CERN di Ginevra venne definito il protocollo http: era nato il W.W.W.

La rete non è solo un modo di collegare tra loro individui e organizzazioni, ma costituisce un nuovo

ambiente. La nuova economia nata dall’esplosione del web è basata sulla connessione. In questa nuova

economia non vince chi è il migliore, ma chi ha la capacità di ampliare le proprie connessioni.

2. Le economie di rete: il valore totale di una rete cresce in primo luogo in funzione della numerosità

dei suoi membri, in quanto maggiore è la dimensione, più elevata risulta la capacità di attrazione della

rete stessa. Questo fenomeno è anche denominato effetto Rete e dipende dal fatto che ogni singolo

partecipante ha un vantaggio maggiore quando la Rete è composta da un numero elevato di

partecipanti. Chi partecipa a una rete di grandi dimensioni sa, infatti, che la crescita della rete attira

nuovi clienti; tutto ciò crea un circolo virtuoso di attrazione di nuovi utenti e di crescita dei vantaggi

per quelli esistenti. Il valore di una rete cresce in modo proporzionale al quadrato del numero dei suoi

membri; l’utilità è esprimibile con la seguente equazione: U= n*(n-1) Nell’economia della Rete

2

= n -n.

il valore nasce dall’abbondanza e ogni nuova unità incrementa il valore complessivo della rete. Questa

è la legge dei rendimenti crescenti. Tuttavia le reti hanno bisogno di raggiungere una soglia critica per

avere un valore. Perché al di sotto di una certa soglia esse non consentono quella connettività minima,

in grado di dare alla rete un valore capace di coprire i costi della sua formazione

nell’economia della connessione la relazione tra le persone e anche tra le

3. La relazione tra pari:

organizzazioni è sostanzialmente una relazione tra pari. Nei rapporti all’interno di una rete è rilevante

la conoscenza delle parti, più che la relazione gerarchica tra esse. Ciò che cambia in una rete non è

soltanto l’aspetto gerarchico del rapporto tra le parti, ma anche la distinzione tra i ruoli. Noi siamo

abituati a vedere un soggetto attivo, che propone un’offerta e un soggetto passivo, che la riceve. In una

relazione reticolare, invece, non vi è distinzione tra fornitore e cliente e la remunerazione non è

necessariamente in denaro o addirittura tra le due parti direttamente coinvolte (si pensi alla pubblicità

nei giochi dei cell). ~ 42 ~

L’intelligenza un’ulteriore caratteristica di alcune reti è quella della generazione di

4. collettiva:

un’intelligenza collettiva. Il motivo per cui agenti molto diversi da loro producono soluzioni a

problemi molto complessi è che ciascun individuo ha un pezzetto di conoscenza che in sé non ha molto

valore. Tuttavia se questo pezzetto viene connesso ad altri pezzetti di conoscenza, l’insieme può

aumentare enormemente di valore (esattamente come l’intelligenza sviluppata dal cervello umano è di

gran lunga superiore a quella di ogni singolo neurone).

il locus della folla: comunità virtuali di interesse e Community of practice

Le reti permettono, oltre la nascita di un’intelligenza collettiva, di potenziare anche le capacità di “lavorare”

la conoscenza tra gruppi di individui, con riferimento ai processi di assorbimento, integrazione e

Per quando riguarda l’assorbimento,

implementazione. Internet permette di:

 Osservare direttamente il comportamento degli operatori online

 Acquisire, attraverso community, la conoscenza sociale che si riconduce a specifiche tecnologie e che

si genera dalla conversazione spontanea tra operatori

Gli ambienti virtuali favoriscono anche il processo di trasformazione e sfruttamento della conoscenza. Le info

in formato digitale scambiate nel web aumentano le info a disposizione per il processo di trasformazione,

mentre gli archivi elettronici rendono più semplice trovare e ricombinare moduli di conoscenza, internalizzarli

e convertirli in nuova conoscenza.

Le community of practice

Il concetto di community of practice esplicita come alcune modalità di apprendimento e di innovazione

vengano realizzate attraverso la condivisione di un territorio di regole e di linguaggi da parte di un gruppo di

persone che si identificano in quella comunità. In questo caso gli individui condividono una conoscenza di tipo

pratico che, da un lato, sancisce la loro appartenenza a tale comunità e, dall’altro, rappresenta una fonte di

cambiamento per questa stessa comunità. La collaborazione delle imprese con altri partner a monte e a valle è

una rappresentazione concreta del fenomeno della community of practice e ha da sempre rappresentato

un’importante modalità di generazione di nuovi concept di prodotto.

Le comunità virtuali di interesse

L’utilizzo delle comunità virtuali come fonte potenziale d’innovazione rappresenta una delle modalità più

condividono un’esperienza di

frequenti per interagire in maniera diretta con consumatori e soggetti vari che

prodotto o una particolare passione e che spesso sono in grado di proporre anche autonomamente delle

soluzioni a problemi comuni. Le comunità virtuali di interesse sono gruppi di individui che si uniscono per

approfondire la propria conoscenza con riferimento ad aree di interesse comune, nonché per scambiarsi

informazioni su tematiche specifiche al fine di migliorare le proprie competenze e trasferirle al contesto offline.

Il livello di coinvolgimento è particolarmente elevato dovuto all’interesse in materia che hanno i partecipanti.

Queste comunità si caratterizzano sia per l’ampiezza delle persone coinvolte, sia per la ricchezza dei contributi

di ogni singolo individuo. La presenza di un’elevata esperienza personale e la volontà di condividerla generano

una nuova tipologia di comunità virtuale: la comunità di relazione.

~ 43 ~

Il locus della folla: la crowd innovation

Le reti di individui sono dunque capaci di produrre innovazione. In alcuni casi l’innovazione non è il frutto

delle abilità cognitive di gruppi ristretti d’individui, ma talvolta di un numero molto ampio, talvolta addirittura

di una massa indistinta di soggetti, cioè di una folla. Possiamo chiamare questo tipo di innovazione crowd

innovation. È necessario che vi siano persone motivate da un progetto, in virtù dei propri interessi o della

capacità di mobilitazione dell’impresa. Possiamo a questo punto dividere i partecipanti a una rete in funzione

del livello di coinvolgimento. Vi sono solitamente molti individui disposti solo a utilizzare un servizio, che

possiamo chiamare i Passive user. Quando si tratta di partecipare attivamente a esso, il numero diminuisce

sensibilmente, in quanto la partecipazione attiva richiede comunque un certo impegno di tempo e soprattutto

a giudicare le idee con l’obiettivo

cognitivo: siamo in presenza qui degli Active participant. La disponibilità

di migliorarle, appartiene a un numero ancora inferiore di persone che devono essere disponibili a un impegno

certamente maggiore: i Reviewer. Il numero di coloro che sono disponibili a dare un contributo al servizio o al

prodotto, i Contributor, è ancora inferiore, richiedendo un impegno e una disponibilità decisamente molto alti.

Solo pochi sono disponibili a generare il prodotto o il servizio stesso: i Creator.

La folla per generare le idee dell’intelligenza collettiva funziona soltanto se esistono certe condizioni:

Naturalmente il meccanismo

 Apertura, nel senso che deve esserci la disponibilità a condividere le proprie idee con altre persone

 Diversità di opinioni, vale a dire che ciascuna persona possiede un pezzo di informazione e deve

maturare la propria idea, anche se essa è del tutto differente da quella delle altre persone.

 Indipendenza: il giudizio di ciascuno non deve essere annullato o condizionato dalle idee della

altrimenti si perde l’intelligenza

maggioranza, della folla e si acquisisce quella di una singola persona

(leader) a cui si uniscono gli altri

 Decentramento, intendendo con questo termine che ogni persona in grado di specializzarsi in qualche

aspetto deve avere la possibilità di sfruttare le sue conoscenze specifiche, senza un controllo

gerarchico.

 Aggregazione, ovvero un meccanismo capace di trasformare un giudizio personale in una decisione

collettiva, vi deve essere cioè un meccanismo che consente di elaborare una posizione condivisa.

La folla per selezionare idee

Quando le idee e i progetti sono prodotti da una grande quantità di persone, non è semplice selezionare quelli

di selezione è dato dall’attività svolta dai partecipanti stessi al processo. Il

migliori. Un buon meccanismo

meccanismo attraverso cui emerge la saggezza collettiva è che gruppi di individui in interazione tra loro

tendono a eliminare gli errori e a lasciar sopravvivere le risposte corrette. Il procedimento funziona in sostanza

alla stregua di un processo di selezione naturale, in cui il gruppo lascia sopravvivere le idee migliori,

cancellando le peggiori. ~ 44 ~

La folla per creare i prodotti

È possibile utilizzare la folla non soltanto per generare o per selezionare idee, ma anche per dar vita a progetti

o persino per generare il prodotto che poi viene immesso nel mercato. Gli esempi sono moltissimi, il più

emblematico è sicuramente la più grande enciclopedia del mondo, Wikipedia, la quale è prodotta dai lettori.

In certi casi la comunità virtuale è in grado non solo di interagire con il produttore, ma di sostituirsi ad esso se

non reputato idoneo a soddisfare i bisogni delle persone. (es ZOOPA dove le imprese danno il brief per

campagne pubblicitarie e le persone provano a fare il progetto, il premio va al vincitore).

6: La necessità dell’errore

Capitolo

Non esistono organizzazioni che riescano a operare senza conoscere alcuna crisi. Queste, pertanto, non eventi

soltanto negativi ma hanno in sé anche qualcosa di positivo, il seme del cambiamento e dunque della capacità

di innovazione. Spesso si sprigionano energie che non solo consentono di fronteggiare la sfida, ma che

un processo di cambiamenti e d’innovazione che porta a risultati

generano anche una forza in grado di attivare

di grande rilievo. Nei problemi possono dunque esserci anche opportunità, a condizione di considerare le

difficoltà nella giusta prospettiva. Quale che sia l’esito, la crisi può essere provocata da:

 Un cambiamento improvviso dell’ambiente che genera un’alterazione della situazione del mercato,

mutamenti graduali cui l’impresa non reagisce per un periodo lungo (spesso dovuto a un

oppure da

lungo periodo di successi), alla fine del quale si trova in una situazione di forte difficoltà

 Errori nel comportamento, originati da una sbagliata valutazione della situazione, nelle scelte o nelle

azioni, che producono effetti negativi.

Una tassonomia dell’errore: gli errori involontari e quelli volontari

Riprendendo il secondo punto precedente, l’errore può essere causato da una sbagliata valutazione della

situazione in essere o prospettica, della concorrenza o della tecnologia. Talvolta vi è una comprensione

appropriata del contesto, ma sono scorrette le decisioni su come agire. Infine l’errore può nascere quando le

decisioni sono giuste, ma il comportamento concreto, la cosiddetta implementazione, non sia adeguato. Il

significato etimologico di errore è “deviazione dalla giusta via”. Ciò significa che l’errore coinvolge un fatto

non voluto, una svista ovvero che non si è individuato il comportamento appropriato o la via corretta da

percorrere. Si tratta dunque di quelli che si chiamano errori involontari. Gli sbagli, le sviste, gli impedimenti

volontari sono fatti più o meno gravi che difficilmente generano apprendimento. Tuttavia esistono situazioni

in cui è possibile apprendere e migliorare dagli errori involontari. Ovviamente questi andrebbero evitati ma

L’idea diffusa è che una volta che si è scelta una

non è semplice eliminarli in contesti altamente complessi.

strada, l’ideale è cercare di percorrerla nel modo più coerente possibile, senza farsi distrarre da inconvenienti

che possano verificarsi accidentalmente. Questo atteggiamento diffuso è profondamente nocivo e pericoloso.

Un ulteriore modo di classificare gli errori è quello di distinguerli a seconda che essi siano una semplice

deviazione da una condizione attesa (error) oppure che essi siano il risultato di un comportamento sbagliato,

di una (colpa). Di questi ultimi si è già parlato in precedenza attraverso gli errori involontari, i primi invece

la pena prenderli ora in considerazione. Quando si parla di errori non voluti, spesso s’intende una distanza

vale

da una media o un benchmark, mentre noi non ci riferiamo a differenze rispetto a valori ottimali o medi del

all’impresa. La nostra definizione di errore, invece, è la seguente:

mercato o di altri riferimenti esterni

L’errore consiste in una distanza tra un risultato atteso e quello effettivo

~ 45 ~

Ogni esito delle azioni che abbia una conseguenza che si discosta dalle aspettative costituisce un errore, che

tuttavia dà la possibilità di apprendere, di inserire l’informazione ricevuta nella struttura cognitiva esistente,

modificandola, consentendo una nuova prospettiva che comporti un cambiamento nelle azioni e nelle

aspettative a esse connesse. Tale differenza spinge il management a trovare nuovi dati, a interpretarli e a creare

un nuovo senso. Ogni qualvolta vi sia uno scostamento, un’ambiguità, un errore, tra i dati e lo schema

di feedback. Sotto questo profilo l’errore

originario, lo schema stesso va modificato attraverso il meccanismo

può produrre un risultato altamente positivo, vale a dire l’apprendimento sulla situazione e sulla via migliore

da seguire. Se consideriamo la nostra definizione di errore come differenza tra un sistema di aspettative e il

risultato effettivo, comprendiamo come questa differenza possa essere negativa o positiva. Ciò significa che

anche un esito che superi in modo inaspettato le attese può essere considerato un errore. A questo proposito la

in modo specifico la questione dell’errore nei processi decisionali, chiamata error

teoria che affronta

management theory, classifica questi due tipi di errore: falsi positivo (tipo 1) e falsi negativi (tipo 2). I primi

sono quelli in cui ci si attende un risultato positivo e invece gli esiti sono inferiori rispetto alle attese, mentre i

secondi sono quelli cui l’aspettativa è di avere un effetto negativo e il risultato ottenuto invece positivo. Gli

errori di tipo 1 hanno generalmente un costo maggiore, per questo motivo la error management theory indica

come la psicologia umana formuli regole decisionali che cercando di minimizzare il costo dell’errore, quindi

di commettere errori di tipo 2 piuttosto che di tipo 1. In questo caso nella scelta tra alternative la simmetria di

costo degli errori diventa il criterio fondamentale di selezione. Poiché non esiste l’alternativa di sbagliare o

non farlo, l’alternativa vera è soltanto quella tra gli errori di cui si è consapevoli e da cui si è in grado di trarre

vantaggio, oppure sbagliare in modo non cosciente e senza possibilità di correzione, subendone soltanto il

costo. Un altro modo di definire l’errore riguarda la questione dell’intenzionalità: esso può essere frutto di un

atto voluto. In questo caso l’errore non è desiderato, ma è cercata la possibilità dell’errore e quando esso

occorre è frutto di un’azione consapevole. È quindi risultato di una scelta intenzionale, che produce esiti non

desiderati, ma che erano stati contemplati nel novero delle possibilità. Chiamiamo questi errori volontari

(esempio del ricercatore).

Il costo dell’errore negativo

Gli errori producono sempre un costo, sia che da essi scaturisca un apprendimento positivo sia che invece non

si produca alcun apprendimento. È solo possibile cercare di ottenere risultati positivi notevolmente maggiori

dei costi, che tuttavia non possono essere evitati. Sotto tale profilo possiamo distinguere gli errori a seconda

che essi siano:

 Negativi (o distruttivi)

 Costruttivi possibile apprendere senza sostenere il costo dell’errore,

Ci si potrebbe chiedere a questo punto se non sarebbe anche dell’esperienza

osservando semplicemente quanto fanno i concorrenti: è possibile infatti fare tesoro

altrui. Quando l’apprendimento deriva dall’osservazione degli errori altrui, possiamo parlare di

“apprendimento vicario”. Tuttavia questo tipo di apprendimento non ha un gran valore informativo, essendo

basato sull’osservazione dei comportamenti altrui, questo tipo di errore non risulta essere differente da

qualunque altra osservazione dei comportamenti dei rivali, giusti o sbagliati che siano. Sotto questo profilo

possiamo parlare di un apprendimento con scarsa qualità informativa. Ben più interessante è invece affrontare

il tema del costo, quando esso è maggiore dell’utilità dell’apprendimento, nel caso cioè di errore negativo.

L’errore negativo può essere:

 Traumatico, quando genera in modo totalmente inaspettato un danno grave al soggetto che agisce.

Questi errori comportano un danno irreparabile, dove il management non è in grado di intervenire per

porre rimedio alla situazione e deve accettare un costo molto elevato. (esempio nel lancio di un

prodotto se non si sostengono piccoli errori nel mentre ma soltanto uno grande alla fine)

~ 46 ~

 Fallimentare, si distingue da quello traumatico solo per la minore rapidità e sorpresa con cui si

manifesta. In termini più generali possiamo parlare di fallimento come di un insuccesso grave, il cui

esito è l’impossibilità di recuperare la situazione precedente. Ovviamente quando un errore è tale da

pregiudicare le possibilità di recuperare, non possiamo parlare di apprendimento, ma solo di un

risultato grave in termini di costi. Tuttavia quella del fallimento è spesso una questione di prospettiva

o atteggiamento. Infatti, il fallimento può essere visto come l’esito non voluto alla luce di una certa

attesa. Se quest’ultima si fonda su presupposti errati, oppure è sbagliata, allora non si tratta di un vero

e proprio fallimento, ma soltanto di attese non realistiche. Si potrebbe parlare in tal senso di

incompetenza manageriale.

 Erosivo, si tratta di un errore capace di impoverire le risorse aziendali nel suo complesso (immagine,

forza del marchio, fedeltà dei clienti, rapporti con i fornitori ecc). Gli errori erosivi nascono

dall’incapacità o impossibilità di apprendere e in genere si tratta degli errori che non consentono di

modificare in modo adeguato il comportamento successivo: sono errori senza apprendimento. (es se

non ci si accorge che un servizio erode la customer satisfaction, allora ci sarà una perdita di fedeltà e

immagine)

La gestione dell’innovazione tramite l’errore costruttivo

Perché l’apprendimento possa avere successo è necessario che gli errori siano tali da non compromettere

l’efficienza del processo. Questo è possibile se il costo dell’errore è inferiore all’utilità dell’apprendimento. In

questo caso possiamo parlare di errori costruttivi, i quali sono capaci di generare cambiamento e

apprendimento a un costo contenuto. Il processo di apprendimento basato su errori costruttivi è fondato su

alcuni principi fondamentali:

1. Gli errori devono essere limitati, si deve trattare cioè di segnali deboli ma significativi, che abbiano

un grande contenuto segnaletico e un costo ridotto. Perché ciò avvenga, bisogna usare il metodo tipico

consiste nell’impostare l’azione in modo da avere come obiettivo proprio

della sperimentazione, che

la generazione dell’errore, dosando gli investimenti al solo fine di raccogliere dati e preservando le

risorse a disposizione.

2. Nel processo innovativo è necessario un atteggiamento di umiltà, nel senso che è importante non

affrontare l’attività di innovazione con la presunzione di chi non può sbagliare

Gli errori devono intervenire all’inizio e non alla fine del processo,

3. perché vi sia apprendimento,

infatti, è necessario che il tempo per correggere decisioni sbagliate sia sufficiente. Ciò implica che il

valore elevato degli errori costruttivi risieda nelle fasi iniziali di un processo innovativo: tutto ciò che

irrigidisce il processo nelle fasi iniziali va evitato poiché non consente un apprendimento robusto.

4. Da ogni errore deve generarsi un cambiamento, altrimenti gli errori divengono di tipo erosivo

distruggendo il valore dell’impresa

È necessario il coraggio dell’errore,

5. non si può voler evitare gli errori a tutti i costi, bisogna invece

saper osare in situazioni controllate, con la consapevolezza che l’errore può essere la linfa per esplorare

nuove opportunità.

L’apprendimento che deriva dagli errori deve essere

6. di secondo grado, deve andare cioè al di là del

singolo evento. L’apprendimento di secondo grado non riguarda solamente il problema su cui si è

incorsi nell’errore, ma è di tipo generale e spazia su una classe di problemi simili: vi è la capacità

quindi di generalizzare.

Dall’ottimo all’errore ~ 47 ~

In condizioni di incertezza la possibilità di commettere uno sbaglio è molto elevata. Per questo motivo è

importante che in tali situazioni il management adotti un approccio non tanto a ipotizzare una soluzione

ottimale, ma teso, invece, a esplorare il mercato al fine di individuare passo dopo passo la migliore soluzione

possibile alla luce dell’esperienza via via maturata. Vi sono due modi essenziali, a questo proposito, di

interpretare gli errori. Un primo modo è considerarli come deviazioni dalla giusta rotta. Un secondo modo

nel pensare l’errore come possibilità di una nuova rotta. Al fine di aumentare il valore

consiste

dell’apprendimento, è necessario anche un apprendimento cosiddetto double loop, basato cioè sulla capacità

di rimettere in discussione i presupposti, le credenze e gli obiettivi. Non si tratta allora di correggere le proprie

scelte per tornare sulla rotta iniziale, ma di disegnare una nuova rotta cercando di comprendere il significato

segnaletico dell’errore. Utilizzando quest’approccio, il manager definisce un punto d’arrivo che sa essere

provvisorio, e che serve solo a stabilire una prima direzione di marcia. Fin dall’inizio i dati raccolti, che sono

interpretabili solo alla luce della nuova situazione, possono essere utilizzati per ridefinire un nuovo obiettivo,

anch’esso provvisorio, fino a che non si acquisiranno ulteriori dati, che consentiranno di ridefinire meglio un

caso di situazioni non troppo complesse, tendiamo a vedere l’errore come scostamenti

altro punto di arrivo. (In

dalla giusta rotta). Potremmo dire, in modo non troppo paradossale, che in un processo innovativo chi non

commette errori e non cambia strada corre il rischio di arrivare dove sta andando, che spesso è lontano

dall’essere una buona soluzione.

Errori e crisi

Nelle pagine precedenti abbiamo detto che lo sconvolgimento può provenire dal mercato o dal comportamento

dell’impresa (diminuzione o cambiamento della domanda, ingresso di un concorrente, adozione di una nuova

tecnologia o legge VS atto intenzionale o non voluto dell’impresa)

Mercato comportamento

Sperimentazione nel mercato Sperimentazione controllata

Atto intenzionale Adattamento a crisi imprevista Errore involontario

Atto non voluto

 (intenzione/mercato): l’impresa cerca di capire come comportarsi attraverso un processo voluto di

apprendimento, tramite l’azione nel mercato, che implica una risposta della clientela, sulla cui base è

possibile comprendere quali aspetti modificare al fine di migliorare la propria azione. (es lancio di un

nuovo prodotto in una nuova clientela). Si tratta di un processo che possiamo definire di Trial & Error.

 (intenzione/comportamento): si differenzia dalla prima in quanto l’apprendimento avviene non a

diretto contatto con il mercato reale, ma con una sua parte selezionata ad hoc o comunque in condizioni

controllate, che consentano di provare nuovi prodotti o approcci sperimentali.

 (non volontà/mercato): l’impresa si trova in una condizione di difficoltà che nasce da eventi esterni

(cambiamenti dell’ambiente) e deve cercare di farvi fronte il più velocemente possibile. In questi casi

l’impresa deve mettere in atto attività nuove attività e deve generare nuove conoscenze per rispondere

alla perturbazione attraverso un adattamento alle crisi impreviste.

 volontà/comportamento): si ha un classico errore volontario, che può nascere da un’analisi e da

(non

una comprensione non appropriata della situazione, oppure da scelte che si rivelano errate, o ancora

implementazione del processo innovativo. In questi casi l’errore diventa la materia

da una sbagliata

prima necessaria al cambiamento: l’impresa deve infatti adottare un nuovo sistema di aspettative e

diverse conoscenze.

L’approccio esplorativo ~ 48 ~

Le innovazioni incrementali nascono solitamente da progetti di sviluppo della conoscenza esistente. Le

innovazioni radicali hanno invece la necessità di un procedimento del tutto diverso. In questo caso è necessario

esplorare vie del tutto nuove e rischiose. Ciò comporta che delle due modalità di apprendimento, cioè attraverso

un processo exploratory oppure exploitative, la prima è molto più efficace in contesti di elevata incertezza.

L’apprendimento di tipo exploitative si basa sulla raccolta d’informazioni sul mercato, che vengono

interpretate nell’ambito delle conoscenze disponibili. Ciò fa sì che l’apprendimento exploitative conduca

spesso a migliorare le performance più che a produrre prodotti effettivamente nuovi. Quando si vuole

introdurre un’innovazione radicale, o ancora di più se si sta creando un mercato del tutto nuovo, l’impresa

deve invece far fronte a uno scenario di forte complessità, in quanto le info sul prodotto, sul mercato, sulla

concorrenza sono scarse o del tutto inesistenti. Di fronte a una situazione di elevata incertezza, è evidente come

le conoscenze attuali siano probabilmente inadeguate a interpretare la nuova realtà. Qui il metodo che consente

i maggiori risultati con costi relativamente contenuti è quello della sperimentazione e dell’errore.

L’apprendimento l’impresa a un nuovo sapere, alimentato da un’esperienza

di tipo exploratory infatti dispone

che si allontana dalle conoscenze attuali sui clienti e sulla concorrenza.

Tomke al riguardo parla di efficienza della sperimentazione, intendendo con questo termine il valore

economico dell’informazione ottenuta durante un esperimento rapportato al costo di quest’ultimo: W/C.

In particolare i costi della sperimentazione riguardano il tempo delle risorse umane, le attrezzature, i materiali,

le strutture. La sperimentazione più efficiente avviene in contesti controllati, come i laboratori o i test market,

oppure utilizzando la sperimentazione di tipo virtuale. Gli esperimenti controllati hanno il grande vantaggio di

consentire la scelta di quali variabili sottoporre al test, ma comportano spesso risultati non sempre dotati di

alto contenuto informativo. Alcune imprese preferiscono sviluppare i nuovi prodotti attraverso la

sperimentazione diretta nel mercato, secondo quello che può essere chiamato expeditionary marketing e che

noi preferiamo chiamare di Trial & Error. In questo caso non si procede a esperimenti controllati, poiché si

utilizzano attività reali che, se osservate attentamente, producono gli stessi risultati. Si tratta di quelli che

possiamo chiamare esperimenti naturali, che richiedono capacità di osservazione, e implicano la capacità di

sottoporre a controllo le variabili che possono avere influenza sui risultati, senza che esse siano oggetto di

specifica osservazione.

L’approccio Trial & Error: la sperimentazione nel mercato

L’essenza dell’approccio explorative si basa su un processo di tipo Trial & Error, che consiste nell’effettuare

esperimenti orientati alla verifica delle ipotesi alla base delle innovazioni. Questo approccio consiste in primo

luogo nel formulare in modo esplicito una ipotesi circa la situazione del mercato, della clientela, della

concorrenza, della tecnologia e nel voler verificare se essa regge alla prova dei fatti. Sotto questo punto di vista

è stato dimostrato che negli esperimenti talvolta è molto meglio una strategia del tipo getting it wrong the first

time rispetto a una strategia tradizionale che cerca invece un approccio basato sul getting it right the first time,

come modo per ottenere fin dall’inizio una migliore performance. In questo modo, l’apprendimento avviene

attraverso un processo di tipo ricorsivo, che porta a correggere gli errori iniziali con nuove soluzioni, che a

loro volta sono sperimentate e migliorate ulteriormente sulla base delle nuove informazioni, fino al momento

in cui non si raggiunge un risultato soddisfacente. Le informazioni circa le preferenze del cliente, gli aspetti

non graditi e le possibili modifiche al prodotto o al servizio sono acquisite attraverso l’effettivo lancio sul

mercato dell’iniziativa, in cui l’obiettivo non è pensare a generare vendite, ma piuttosto ottenere le info

essenziali per le modifiche al progetto iniziale. Quando si voglia seguire un approccio exploratory, anche il

tradizionale modello di sviluppo del nuovo prodotto deve essere modificato. Infatti la fase di sperimentazione

non è più solo confinata ai tradizionali test (concept, product e market test), ma riguarda la logica stessa dello

sviluppo del prodotto. Nell’approccio Trial & Error la valutazione dell’idea e del concept non viene fatta prima

~ 49 ~

del lancio, ma dopo di esso. il lancio nel mercato è in realtà il modo per valutare l’idea iniziale e per modificarla

man mano che la sperimentazione procede.

Affinché si possa creare apprendimento bisogna che gli errori siano riconosciuti, apprezzati, esaminati, al fine

di generare nuova conoscenza. La criticità principale di quest’approccio sta nella velocità con cui è possibile

modificare le caratteristiche del prodotto che si non apprezzate dal mercato, reiterando dunque più volte il

processo di prova ed errore necessario per arrivare a un prodotto di successo. La questione dunque critica per

exploratory è quella della velocità dell’apprendimento.

un approccio

Una delle implicazioni del processo di apprendimento basato sulla sperimentazione naturale è che la raccolta

di informazioni non necessariamente rappresenta un costo ma può anche essere invece un momento di

produzione di ricavi. Infatti, la sperimentazione naturale comporta sia il sostenimento di costi sia il

conseguimento di ricavi: può darsi che i primi superino i secondi, ma può esserci il caso in cui anche durante

la fase di sperimentazione vi sia un margine di profitto,

L’esecuzione dell’esperimento

La sperimentazione è il processo attraverso cui gli individui apprendono in condizioni di incertezza, generando

soluzioni creative mediante la produzione di una larga varietà di soluzioni e selezionando poi quelle più adatte.

La sperimentazione è il metodo utilizzato da tutti coloro i quali devono innovare in condizioni di forte

incertezza: tipicamente gli scienziati. Questi ultimi non vanno alla ricerca di conferme alla teoria, ma cerca di

falsificarla, tenta cioè di scoprire se qualche fatto può smentirla. Il suo problema non è quello di trovare fatti a

sostegno, ma di evitare che, alla fine, quando ormai è troppo tardi, ci si ritrovi di fronte a smentire clamorose.

La fase iniziale consiste nella formulazione

d’ipotesi sul mercato e sul prodotto, che riguardano

cioè l’essenza dell’idea innovativa. Le ipotesi

solitamente riguardano in primo luogo lo sviluppo

futuro del mercato, derivante da un cambiamento

nell’ambiente (dovuto alla tecnologia, ai

concorrenti o diversi bisogni).

La seconda fase consiste nella progettazione

dell’esperimento che significa predisporre un piano

che descrive in modo dettagliato i passi necessari

alla realizzazione dell’iniziativa.

Il terzo passo consiste nella preparazione del

materiale oggetto del test. Si tratta solitamente di

avviare la produzione del nuovo prodotto o servizio.

~ 50 ~

È importante rilevare che in questo caso il prodotto o servizio sono progettati con l’obiettivo di raccogliere

info, più che vendere e fare profitti.

Il passo successivo consiste nel predisporre le modalità di rilevazione degli errori. Gli strumenti possono

riguardare sia le modalità di raccolta dei dati rilevati oggettivamente, tramite analisi di dati di mercato e di dati

interni, sia la raccolta di opinioni e giudizi.

Segue poi l’avvio con l’attuazione concreta. Il test può avvenire sia attraverso

della fase di sperimentazione,

simulazioni sia attraverso l’avvio vero e proprio del progetto innovativo. La simulazione è impiegata laddove

il livello d’investimenti iniziale è talmente elevato da non consentire un cambiamento successivo. È bene

ricordare che la sperimentazione può anche coincidere con il lancio definitivo dell’innovazione, se sono state

a mano a mano che gli errori iniziali vengono corretti e l’innovazione

previste forti modalità di autocorrezione

stessa viene modificata via via che il processo di introduzione nel mercato si sviluppa, tipicamente attraverso

la tecnica del test basata su roll out. consiste nel mettere in atto tutte le procedure e nell’attivare tutti gli

La fase di rilevazione dei dati di mercato

strumenti predisposti in precedenza. Per quanto riguarda i dati oggettivi si fa riferimento a vendite, prezzi,

costi ordini ecc. Con riguardo alla seconda categoria, invece, vengono raccolti elementi quali le percezioni dei

clienti, la customer satisfaction, la motivazione dei dipendenti, il giudio del trade e degli esperti.

L’ultima fase consiste nella modifica delle ipotesi, sulla base delle informazioni rilevate nella fase precedente.

È importante rilevare che il ripensamento delle ipotesi iniziali non può non rimettere in discussione anche le

modalità della sperimentazione, che potrebbero essere modificate anche radicalmente dopo l’acquisizione delle

informazioni derivanti dalla prima fase.

La difficoltà a riconoscere l’errore: escalation vs. disapprendimento

Un grandissimo problema del processo di apprendimento consiste nell’incapacità di riconoscere lo sbaglio

come tale. Il tema dell’errore crea dissonanza cognitiva, giacché induce nel soggetto la difficoltà a conciliare

l’idea che una persona competente e brava possa sbagliare in modo grossolano. Le organizzazioni e i singoli

individui sono dotati di inerzia cognitiva e comportamentale, vale a dire che tendono a utilizzare gli stessi

schemi e ad adottare gli stessi comportamenti anche in situazioni nuove. Un primo problema nasce dal fatto

che esiste una sorta di “costrizione alla perseveranza nell’errore” o, potremmo dire, una sorta di commitment

to the past. Si tratta in sostanza del fatto che quando una persona si rende conto di essere incorsa in errore,

piuttosto che cercare di correggere il proprio comportamento è indotta invece a cercare delle vie per rimediare

all’errore. In sostanza vi sono due modalità per affrontare un errore: apprendimento e correzione la prima,

perseveranza e rimedio la seconda. Quest’ultima consiste in un comportamento teso in ultima istanza a

dimostrare a se stesso e agli altri che in realtà non si trattava di un vero errore, ma di un semplice inconveniente

che era possibile superare. Vi sono altri studi che dimostrano una forte resistenza a prendere atto degli

insuccessi ma a perseverare nella scelta iniziale, aumentando anzi il livello di impegno. Questo atteggiamento

è anche definito commitment to escalation, intendendo con questo termine il re-investimento di risorse in un

certo corso di azioni nonostante le evidenze di potenziali insuccessi. Si tratta di un atteggiamento di rinuncia

a una razionalità di confronto tra possibilità differenti e di selezione della migliore, sostituita da una scelta

basata largamente sulle decisioni del passato e sulle emozioni. Questa escalation può ovviamente essere

disastrosa, portando le imprese a non correggere in tempo comportamenti errati e a continuare a investire su

nuovi prodotti che sono chiaramente non in linea con le aspettative del mercato.

Perché dunque i manager non sono in grado di prendere con serenità gli errori? Una prima spiegazione è quella

pubblico e ha dunque paura di perdere la faccia. Un’altra

che il decisore assume degli impregni di carattere

spiegazione è legata al fatto che i manager tendono a vedere le info che segnalano possibili insuccessi non

come segnali di avvertimento, ma come incidenti che sarà possibile superare, ritornando ai piani e alle

~ 51 ~

situazioni iniziali con maggiore convinzione. Un’altra possibilità è semplicemente che i segnali negativi non

vengano percepiti in quanto tali, ma di essi si dia una spiegazione invece di natura positiva. Possiamo dunque

ben sostenere che la capacità di abbandonare gli schemi cognitivi alla base delle scelte effettuate in passato,

che possiamo chiamare “disapprendimento” sia una dynamic capability, cioè una delle capacità aziendali

preposte al cambiamento, che è di d’importanza fondamentale giacché propedeutica al futuro apprendimento.

Vi sono alcuni modi per cercare di contrastare il comportamento di escalation:

 Fare in modo che la decisione circa il lancio o meno del nuovo prodotto non sia né presa né influenzata

dal medesimo soggetto

 Avere meccanismi di revisione delle decisioni aziendali basati su criteri oggettivi stabiliti a priori

 Accettare l’idea che i decisori operano sulla base di convinzioni non obiettive e dunque stabilire

iniziali possano avere un’influenza sulle decisioni

procedure che minimizzino il rischio che i decisori

successive.

Un’altra possibilità è data dal modificare la cultura aziendale, incoraggiando i manager a commettere errori

controllati. e il coraggio dell’errore

La piramide-filtro

Non è sempre semplice rendere palesi gli errori, specie quelli involontari. Ogni persona tende a evitare di

trasmettere le informazioni, soprattutto a livelli superiori, sulle mancanze e a enfatizzare i successi. Il risultato

di questo atteggiamento è che le imprese operano come grandi filtri alla trasmissione delle informazioni

contenute negli errori, lasciando passare sole le info positive.

Rappresentiamo l’organizzazione come una piramide, in cui il piano s

più basso è quello operativo e immaginiamo che a questo livello

vengano compiute azioni efficaci e vengano commessi errori. Al

livello superiore verranno trasmesse con maggior probabilità le info

sugli aspetti positivi (frecce arancione), mentre quelle sugli errori <skc

(frecce verdi), che inevitabilmente esistono, vengono trasmesse con

una probabilità inferiore. In modo analogo il livello intermedio

tende ad avere un comportamento simile, e a lasciare filtrare al

livello superiore sole le info positive, nascondendo gli errori. Il sadlkjcn

risultato finale di questo processo è che al vertice arrivano solo le

info positive.

Questo significa che se un errore non è reso manifesto e rimane celato, l’unico effetto è un costo per

l’organizzazione. Ciò implica che il primo problema di qualunque processo di apprendimento è far emergere

l’errore.

Capitolo 7: Il processo di selezione delle nuove idee di prodotto

Dall’idea al concetto di prodotto

Un momento molto importante nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto è legato all’attività di selezione

delle nuove idee generate in fase ideativa. ~ 52 ~

di prodotto è qualcosa di più sofisticato di un’idea, dal momento che contiene non solo la

Un concept

descrizione di ciò che si intende realizzare, ma anche le informazioni legate al profilo del potenziale utilizzatore

e gli elementi differenziali del nuovo prodotto rispetto alle alternative presenti sul mercato. Un concept

rappresenta una descrizione sintetica in forma scritta e/o visiva dell’idea del nuovo prodotto, delle sue

principali caratteristiche e dei benefici per il potenziale utilizzatore. Perché un concept sia completo è

necessario che racchiuda i seguenti cinque elementi.

 esprime l’idea creativa dietro il nuovo prodotto e fa riferimento

Consumer insight, a un aspetto che

solitamente emerge dall’attività di ricerca sul consumatore

 Benefits, esprimono la promessa del nuovo prodotto anche in relazione con i prodotti concorrenti

 sottesa all’acquisto del prodotto, si collega al beneficio che esso

Reason why, definisce la motivazione

riesce a garantire

 Key elements, descrivono a un livello di dettaglio maggiormente elevato le caratteristiche che avrà il

prodotto (brand, prezzo, package)

 Wrap up, rappresenta la chiusura del concept e racchiude in un breve pay off la promessa finale del

prodotto.

Per comprendere meglio che cosa sia un concept e come può essere definito è necessario che vi siano i seguenti

tre elementi:

1. Forma: si tratta della forma fisica del prodotto che viene creato (se servizio si elencano i vari step per

attuarlo)

2. Tecnologia: si tratta della fonte che dà origine a una certa forma del prodotto

esprime la ragion d’essere di un prodotto nella prospettiva del cliente.

3. Bisogno:

La fase di concept testing presuppone che le imprese valutino la bontà degli stessi in relazione sia al proprio

ambito strategico sia al mercato; per tale motivo il concept testing prevede due step sequenziali. Il primo,

denominato prescreening, è volto alla valutazione interna dei concept utilizzando come variabile

discriminatoria il fit strategico che questi hanno rispetto alle risorse e al portafoglio prodotti dell’impresa. Il

secondo, detto anche full screen, tiene in considerazione le attese e i bisogni della domanda e quindi si basa su

una valutazione in termini di market fit.

La selezione interna dei concept di prodotto

Il primo screening sul nuovo prodotto è fatto internamente all’azienda, poiché non è opportuno portare avanti

quando vi siano delle difficoltà oggettive da parte dell’azienda a realizzarlo. La

ulteriormente un progetto

selezione interna dei concept è eseguita in maniera molto empirica e non in conformità a un modello standard

da parte delle imprese. Ogni azienda, difatti, decide quali siano gli elementi rilevanti di un determinato concept

di prodotto da monitorare, prima di decidere se sia

opportuno effettuare ulteriori investimenti (esempi:

coerenza con il brand, coerenza con il portafoglio,

capacità competitiva, attrattività finanziaria,

dimensione categoria, potenziale sviluppo

categoria, intensità competitiva, attrattività per il

cliente, rischio).

In linea di massima è possibile riportare le variabili

a due dimensioni sintetiche che consentono di

mappare su una matrice i differenti concept per poi

decidere su quali investire e soprattutto che tipo di

investimento fare su ciascuno di essi, eliminando

~ 53 ~

quelli meno interessanti. I progetti possono essere classificati considerando il combinarsi dei loro livelli di

valore atteso, fit strategico e della loro fattibilità e probabilità di successo.

La selezione esterna del concept di prodotto: il concept testing

Una volta definiti i progetti su cui s’intende investire, il passaggio successivo è quello di rimettere al mercato

dell’idea di nuovo prodotto attraverso lo sviluppo di un concept test. In particolare gli obiettivi

la valutazione

sono i seguenti:

 Eliminare i concept meno promettenti

 Stimare il trial, ossia la prima prova, del prodotto (per stimare il numero potenziale di possibili

acquirenti)

 Sviluppare ulteriormente i concept in linea con le esigenze del mercato, attraverso una duplice

valutazione del prodotto overall e dei suoi singoli attributi.

I vantaggi e i rischi

I vantaggi del concept testing sono legati al fatto di poter raccogliere in tempi abbastanza anticipati e con costi

ragionevoli una serie di informazioni molto rilevanti per il successivo passo di selezione del prodotto. Inoltre,

a differenza di quanto accade con il product e market test, è molto minore il rischio di rilevazione di contenuti

sensibili sul nuovo prodotto e dunque di imitazione da parte dei concorrenti.

I rischi sono dovuti al fatto che la reazione del mercato al concept dipende in larga misura dal tipo di stimolo

che viene sottoposto a valutazione e, dunque, qualora il concept sia poco chiaro nella percezione del mercato

i risultati, sia positivi sia negativi, non risultano affidabili. A questo va aggiunta anche la difficoltà che i

consumatori hanno a confrontarsi con un concetto di prodotto mai visto prima e che magari rimanda anche a

tecnologie e funzionalità di cui non si ha ancora consapevolezza. Risultano quindi marginalmente attendibili i

dati che emergono in termini di trial e che esprimono l’intenzione dei consumatori alla prova di un prodotto

che a questo stadio non sono in grado di provare/toccare.

Le metodologie a supporto del concept testing

Le metodologie utilizzate a supporto del concept testing possono essere di natura qualitativa o quantitativa. Le

metodologie di natura qualitativa (focus group e intervista in profondità) si prestano ad essere utilizzate

nell’ipotesi in cui:

 Il concept sia a un livello molto embrionale e dunque ancora suscettibile di cambiamenti anche

rilevanti

 Il concept si distanzi dal vissuto pregresso del brand; in questo caso può essere utile valutare il

del mercato rispetto all’associazione del brand con un prodotto molto nuovo

percepito

La scelta di un focus group verso un’intervista individuale si giustifica quando è importante capire le reazioni

dei rispondenti ai commenti degli altri partecipanti e si intendono approfondire le condizioni di utilizzo del

prodotto, e tutte le volte in cui le dinamiche sociali di utilizzo e consumo siano importanti ai fini della

valutazione di un prodotto. ~ 54 ~