Riassunto esame Product Innovation and Market Creation, prof. Vicari

Concorrenza come stato di mercato che rende omogenei i comportamenti delle imprese, per cui

nessuna impresa può ottenere un vantaggio sulle altre e più le imprese sono simili, più

aumenta l'intensità della competizione per l'acquisizione delle stesse risorse. Oppure

concorrenza come rivalità strategica per cui nessuna impresa può danneggiare le altre o essere

danneggiata e quindi equilibrio e omogeneità che riducono la rivalità fino ad un

comportamento passivo delle imprese, impossibilitate ad ottenere un vantaggio competitivo.

Quindi la diversità aumenta la rivalità, la differenziazione comporta la competizione. La

concorrenza non è uno stato del mercato, immobile e immutabile, ma un pocesso di continua

ricerca delle condizioni di vantaggio concorrenziale. Di qui i continui cambiamenti nei prodotti, nei

metodi produttivi e nelle strutture organizzative, cioè l'innovazione per il vantaggio concorrenziale.

Da un alto le asimmetrie, dall'altro l'evoluzione delle condizioni del contesto. Processo innovativo:

distruzione creatrice. MATRICE.

Management intuitivo: idee e percezioni soggettive per reagire all'ambiente esterno (ambiente

semplice e concorrenza quasi inesistente). Management difensivo: resistenza al cambiamento,

spirito di conservazione e percezione degli stimoli provenienti dall'ambiente come molto aggressivi.

Management adattivo: dal mercato attuale, analizzare, raccogliere informazioni, comprendere e

decidere, cioè tener conto del cambiamento e delle minacce ambietali e adattarvisi per tempo

(velocità, intensità e pervasività). Management creativo: stimoli dal mercato come fonte di

creatività e opportunità, azioni che impattano sull'ambiente stesso, futuro come insieme di

molteplici possibilità di crescita e sviluppo imprevedibili, il futuro diventa il possibile, dal possibile,

agire, analizzare i feedback, comprendere, costruire il futuro (ambiente complesso e concorrenza

intensa).

New market creation: la massima capacità creativa risiede nella creazione di nuovi mercati, cioè

nuovi prodotti, nuovi bisogni, nuovi concorrenti, nuovi fornitori, nuove regole del gioco, nuove

oppotunità di crescita. MATRICE. La creazione di nuovi mercati non è un evento usuale nella

vita di un'impresa, ma solo le imprese che crescono in modo rilvante e che ottengono risultati

economici superiori alla media sono in grando di creare nuovi mercati. I nuovi mercati nascono in

modo imprevedibile e difficilmente gestibile: in modo naturale quando vi sono dei cambiamenti di

tipo sociale, tecnologico, politico, regolatorio (cambia l'ambiente e cambiano i bisogni). Si parla di

market structural holes, cioè un disallineamento tra offerta e bisogni della domanda, dovuto al

fatto che offerta e domanda non sono immobili, ma mutano continuamente in risposta

all'ambiente. I motivi del missmatch tra offerta e domanda possono essere: una differente elasticità

alle modificazione dell'ambiente, una mancanza di informazioni circa i cambiamenti, il costo del

cambiamento (si genera un ritardo da una delle due parti e quindi il missmatch). Identificazione dei

MSH: tramite eventi inaspettati del mercato oppure variazioni nei clienti.

Unexpected Market Events (UME): eventi non prevedibili e non controllabili, spesso portatori di

conseguenze negative, ai quali le imprese reagiscono con i contingency plan, cioè possibilità

alternative al manifestarsi di eventi probabili, e che possono essere successi inaspettati (crescita

delle vendite di un prodotto/servizio oltre quanto previsto, perché il prodotto viene utilizzato da

clienti non previsti o per occasioni d'uso non previste o soddisfa bisogni non previsti), fallimenti

inaspettati (incapacità, ingoranza, superficialità, indolenza devono essere identificate e tramutate

da insuccesso a opportunità), eventi accidentali (serendipità) o contraddizioni del mercato

(individuare la logica dell'incoerenza di un fenomeno nel mercato).

Variazioni nei clienti: bisogna saper andare oltre la propria clientela attuale e i bisogni conosciuti,

per cogliere le opportunità date da clienti e bisogni non serviti; esistono tre diverse categorie di

domanda da tenere in considerazione: i non clienti, i clienti undershot e i clienti overshot.

I non clienti: quelli che non stanno acquistando il prodotto e/o che lo utilizzano in modo

inappropriato; segnali della loro esistenza: mercato di dimensioni limitate rispetto alle potenzialità,

consumo eccessivamente posizionato sulle fasce alte di mercato, evidenti difficoltà di accesso,

soprattutto di tipo distributivo. Si interviene con innovazioni radicali e creando nuovi mercati:

prodotto/servizio semplificato ed economico, prodotto/servizio che non richiede di cambiare

comportamenti o acquisire abilità, nuovi canali ad accesso più semplice. I segnali che un

concorrente si sta muovendo verso i non clienti sono: un tasso di crescita elevato in un nuovo

mercato emergente e la scelta da parte dei concorrenti di target nuovi.

I clienti undershot: quelli insoddisfatti delle limitazioni dei prodotti esistenti; i segnali della loro

esistenza: feedbak che indicano frustrazione, reviews di prodotti, articoli e communities sul web che

segnalano limitazioni, forte attesa quando vengono anciate nuove versioni. Si interviene con un

miglioramento dei prodotti esistenti a metà tra innovazioni incrementali e radicali: forti

miglioramenti in alcune funzionalità e caratteristiche dei prodotti esistenti, riformulazione dei

prodotti per soddisfare esigenze più sofisticate. I segnali che un concorrente si sta muovendo verso

i clienti underhot sono: nuovi prodotti con miglioramenti significativi lanciati verso clienti

esistenti e difficoltà delle imprese che offrono versioni basic a coprire importanti segmenti di

mercato.

I clienti overshot: quelli non disponibili a pagare per ulteriori miglioramenti della performance

del prodotto e che giudicano le attuali caratteristiche addirittura eccessive rispetto alle loro

esigenze; i segnali della loro esistenza: riluttanza all'acquisto di nuove versioni di prodotti esistenti,

forte propensione all'acquisto di prodotti nella fascia bassa di prezzo. Si interviene tramite

concorrenza di prezzo e semplificazione: riformulazione dei prodotti sugli aspetti funzionali più

importanti, nascita di versioni basic del prodotto. I segnali che un concorrente si sta muovendo

verso i clienti overshot sono: il sorgere di nuovi business model orientati a clienti con esigenze

limitate, la nascita di nuove imprese specializzate verso fascie di clienti poco esigenti e uno

spostamento verso canali di distribuzione di massa.

Strategie di new market creation: il mercato è composto da due tipo di oceani: un oceano rosso,

cioè lo spazio di mercato conosciuto, e un oceano blu, cioè i mercati che oggi non esistono. Le

opportunità per una strategia di blu ocean possono essere individuate grazie a quella che è stata

chiamata value gap analysis, cioè l'analisi delle performance delle imprese che competono in un

settore in riferimento ai principali parametri della domanda per valutare le offerte. Si individuno: i

fattori ritenuti fondamentali nel mercato, ma che potrebbero essere eliminati, gli elementi che

potrebbero essere ridotti, le caratteristiche che dovrebbero essere aumentate, eventuali nuovi aspetti

da introdurre. Per mitigare i rischi: ridefinire i confini del mercato (dai confini all'orizzonte), porre

il focus sul quadro complessivo (periferia oltre al core business), estendere la dimensione oltre la

domanda esistente, seguire la giusta sequenza strategica, superare gli ostacoli organizzativi,

integrare mercati diversi (concorrenza trasversale) quando la domanda è comune, i canali

distributivi si omogeneizzano, la tecnologia è condivisa e vi sono importanti cambiamenti nella

struttura dell'offerta, , ripensare la value chain.

3.

L'attività innovativa comporta sempre una certa dose di rischi, connessi agli investimenti, a fronte

di un'incerta probabilità di successo. Il rischio dipende dala livello di radicalità, dalla difficoltà di

stimare la reazione del mercato, dalle dinamiche competitive del contesto e da fattori interni di

azienda. Inoltre esistono specificità settoriali. GRAFICO. Tre momenti critici: l'investimento

iniziale T0, ammortizzato solo negli anni a venire, il lancio dell'innovazione sul mercato T1,

momento in cui si producono i primi risultati positivi grazie al revenue stream generato, e il

momento in cui i ricavi superano la spesa affrontata T2.

Il processo di innovazione si compone di una serie di fasi sequenziali che vanno dall'identificazione

delle opportunità, all'ideazione, alla ricerca e sviluppo, alla prototipazione,

all'industrializzazione, alla produzione, al test di mercato, al lancio del prodotto sul mercato.

Approccio stage gate: la definizione indica un momento di verifica, definita appunto gate, tra una

fase e quella successiva, per decidere se procedere nel processo (go) (se si supera un certo

punteggio), elaborare ulteriormente una certa fase oppure terminare il processo di sviluppo del

prodotto (kill). Il passaggio da una fase all'altra necessita di massimo sincronismo e più è efficace il

passaggio, minori i costi. Il principio base è l'efficacia tecnica, cioè lo zero defects. Limiti: il fattore

tempo e il fatto che si possano apportare modifiche e correzioni solo a completamento di tutte le fasi

con evidente dispendio di tempo e risorse finanziarie. GRAFICO.

L'approccio parallelo invece (concurrent engeneering) è un processo di parallellizzazione delle

attività, che non si sviluppano più in maniera rigidamente sequenziale, ma con delle sostanziali

sovrapposizioni: l'attività successiva inizia ben prima che quella precedente sia completata.

Vantaggi: ridurre i tempi e i costi di revisione. Condizioni: flusso informativo costante e non

unidirezionale lungo tutto il processo (adeguata infrastruttura informatica) e gruppo di lavoro con

competenze diversificate. Svantaggi: più costi, più rischi (basso tasso di selezione dei progetti,

perché non si scarta, ma si modifica).

L'allocazione delle risorse lungo il processo: con il passare degli anni le imprese hanno

progressivamente distribuito le risorse e gli investimenti in modo omogenei tra le varie fasi,

attribuendo una crescente attenzione alle prime fasi del processo che in precedenza assorbivano

quantitativamente meno risorse economico-finanziarie.

L'imbuto del processo innovativo: processo di selezione che un progetto di sviluppo di un nuovo

prodotto deve attuare per passare dalle prime idee fino al lancio nel mercato. Generazione delle

idee, progetti sperimentali, progetti di sviluppo, prodotti introdotti nel mercato, prodotti di

successo.