Riassunto esame Product Innovation and Market Creation, prof. Vicari

Innovazione

Innovazione: nuovi prodotti, nuovi servizi, nuovi metodi di produzione, apertura di nuovi mercati, nuove fonti di offerta, nuovi modi di organizzare. L'innovazione è la generazione di una nuova conoscenza tecnologica o di mercato, che produce nuove idee, le quali servono per offrire un nuovo prodotto o servizio destinato alla clientela, che viene immesso in un mercato. L'innovazione come processo: nuova conoscenza, nuove idee, nuovo prodotto/servizio, mercato. L'innovazione è un nuovo modo di collegare l'offerta e la domanda. Si tratta di un nuovo modo di presentare, distribuire, comunicare, consumare il prodotto, cioè di un nuovo posizionamento del prodotto nel mercato.

L'offerta: prodotto/servizio e tecnologia in esso incorporata. La domanda: bisogni soddisfatti. MATRICE. In base a domanda e offerta: nuova idea di prodotto, miglioramento dei prodotti esistenti, new market e nuovo posizionamento di mercato. Domanda e offerta si codeterminano.

Il destinatario della novità: now-to-the-world (innovazioni radicali, nuovi mercati), nuove linee di prodotto (prodotti nuovi per l'impresa, ma non per il mercato), aggiunte a una linea esistente (ridotto livello di novità sia per l'impresa che per il mercato), riposizionamenti (prodotti già in portafoglio proposti a nuovi segmenti di mercato), miglioramenti o revisioni di prodotti esistenti (miglioramenti marginali per rispondere alle modificate esigenze del mercato e alle azioni della concorrenza), riduzioni di costi (prestazioni inalterate, ma caratteristiche parzialmente mutate per ridurre i costi).

Il grado di novità

La tecnologia di un nuovo prodotto può essere completamente differente o derivare da competenze già esistenti, e impattare più o meno sui bisogni della clientela. MATRICE. In base all'impatto sui bisogni e alla novità tecnologica: innovazione incrementale, market breakthrough, technological breakthrough, innovazione radicale. MATRICE 3D. Il livello superiore è la situazione attuale tra sviluppo delle conoscenze e concretizzazione dei bisogni, mentre quello inferiore è l'innovazione; continuità: la situazione esistente è in A, il passaggio ad E implica innovazioni incrementali (aumento di conoscenza per ricerca e sviluppo), il passaggio da E a C implica innovazione (coerenza tra bisogni concretizzati e tecnologia); discontinuità (MARKET STRUCTURE HOLES): si sviluppa un bisogno in B, ma non esistono ancora conoscenze in grado di soddsfarlo, allora si assiste ad un salto da B a C, cioè ad un'innovazione radicale.

Possiamo identificare ondate di cambiamento tecnologico che hanno avuto un impatto profondo sull'economia e sulla società. Ogni ondata comporta un periodo d'intenso sviluppo economico, cui spesso segue un periodo di recessione. Rivoluzione industriale, sviluppo delle attività industriali in epoca vittoriana, nascita e sviluppo della grande impresa all'inizio del secolo scorso e depressione, espansione dell'industria moderna e dei prodotti di largo e di durevole consumo nel secondo dopoguerra, sviluppo dell'elettronica, dell'IT e delle telecomunicazioni, biotecnologie e uso intensivo dello spazio a fini economici.

Technology push vs. demand pull

Technology push (soprattutto innovazioni radicali): processo innovativo spinto dalle conoscenze tecnologiche (scienza e tecnologia, offerta, domanda). Demand pull (soprattutto innovazioni incrementali): processo innovativo come risultante della domanda (domanda, offerta, scienza e tecnologia).

Orientamento alla domanda, cioè responsive market driven orientation e orientamento al mercato proattivo, cioè proactive market driven orientation. Parliamo di bisogni espressi e bisogni latenti, cioè esigenze di cui la clientela è consapevole ed esigenze di cui la clientela è inconsapevole. I bisogni latenti garantiscono la possibilità di ottenere un vantaggio competitivo, ma diventano concreti e sono rilevabili solo alla presenza di un'offerta concreta che permette alla clientela di rendersi conto del bisogno in questione. L'attenzione va posta tuttavia sul fatto che la domanda, così come l'offerta, sono in continua evoluzione e che quindi i bisogni espressi e latenti non sono dati a priori, ma continuano a mutare secondo l'evoluzione dell'ambiente. Quindi il processo innovativo è un processo di co-generazione di offerta e domanda. Parliamo inoltre di orientamento alla concorrenza e al mercato, cioè paradigma struttura-condotta-performance, e orientamento alle risorse, cioè resources based view (capacità, investimenti in beni materiali e immateriali, skills e capabilities, conoscenze e competenze, trust del mercato. Le risorse immateriali sono critiche ai fini del vantaggio competitivo: valore, specificità, rarità, inimitabilità, difesa). Ne scaturiscono 4 tipologie di imprese con differenti modelli innovativi: unfocused imitators o followers, market-driven imitators, master of innovation e financial champions. MATRICE.

Concorrenza

Concorrenza come stato di mercato che rende omogenei i comportamenti delle imprese, per cui nessuna impresa può ottenere un vantaggio sulle altre e più le imprese sono simili, più aumenta l'intensità della competizione per l'acquisizione delle stesse risorse. Oppure concorrenza come rivalità strategica per cui nessuna impresa può danneggiare le altre o essere danneggiata e quindi equilibrio e omogeneità che riducono la rivalità fino ad un comportamento passivo delle imprese, impossibilitate ad ottenere un vantaggio competitivo.

Quindi la diversità aumenta la rivalità, la differenziazione comporta la competizione. La concorrenza non è uno stato del mercato, immobile e immutabile, ma un processo di continua ricerca delle condizioni di vantaggio concorrenziale. Di qui i continui cambiamenti nei prodotti, nei metodi produttivi e nelle strutture organizzative, cioè l'innovazione per il vantaggio concorrenziale. Da un lato le asimmetrie, dall'altro l'evoluzione delle condizioni del contesto. Processo innovativo: distruzione creatrice. MATRICE.

Management e creazione di nuovi mercati

• Management intuitivo: idee e percezioni soggettive per reagire all'ambiente esterno (ambiente semplice e concorrenza quasi inesistente).
• Management difensivo: resistenza al cambiamento, spirito di conservazione e percezione degli stimoli provenienti dall'ambiente come molto aggressivi.
• Management adattivo: dal mercato attuale, analizzare, raccogliere informazioni, comprendere e decidere, cioè tener conto del cambiamento e delle minacce ambientali e adattarvisi per tempo (velocità, intensità e pervasività).
• Management creativo: stimoli dal mercato come fonte di creatività e opportunità, azioni che impattano sull'ambiente stesso, futuro come insieme di molteplici possibilità di crescita e sviluppo imprevedibili, il futuro diventa il possibile, dal possibile, agire, analizzare i feedback, comprendere, costruire il futuro (ambiente complesso e concorrenza intensa).

New market creation: la massima capacità creativa risiede nella creazione di nuovi mercati, cioè nuovi prodotti, nuovi bisogni, nuovi concorrenti, nuovi fornitori, nuove regole del gioco, nuove opportunità di crescita. MATRICE. La creazione di nuovi mercati non è un evento usuale nella vita di un'impresa, ma solo le imprese che crescono in modo rilevante e che ottengono risultati economici superiori alla media sono in grado di creare nuovi mercati. I nuovi mercati nascono in modo imprevedibile e difficilmente gestibile: in modo naturale quando vi sono dei cambiamenti di tipo sociale, tecnologico, politico, regolatorio (cambia l'ambiente e cambiano i bisogni). Si parla di market structural holes, cioè un disallineamento tra offerta e bisogni della domanda, dovuto al fatto che offerta e domanda non sono immobili, ma mutano continuamente in risposta all'ambiente.

I motivi del mismatch tra offerta e domanda possono essere: una differente elasticità alle modificazione dell'ambiente, una mancanza di informazioni circa i cambiamenti, il costo del cambiamento (si genera un ritardo da una delle due parti e quindi il mismatch). Identificazione dei MSH: tramite eventi inaspettati del mercato oppure variazioni nei clienti.

Unexpected Market Events (UME)

Eventi non prevedibili e non controllabili, spesso portatori di conseguenze negative, ai quali le imprese reagiscono con i contingency plan, cioè possibilità alternative al manifestarsi di eventi probabili, e che possono essere successi inaspettati (crescita delle vendite di un prodotto/servizio oltre quanto previsto, perché il prodotto viene utilizzato da clienti non previsti o per occasioni d'uso non previste o soddisfa bisogni non previsti), fallimenti inaspettati (incapacità, ignoranza, superficialità, indolenza devono essere identificate e tramutate da insuccesso a opportunità), eventi accidentali (serendipità) o contraddizioni del mercato (individuare la logica dell'incoerenza di un fenomeno nel mercato).

Variazioni nei clienti

Bisogna saper andare oltre la propria clientela attuale e i bisogni conosciuti, per cogliere le opportunità date da clienti e bisogni non serviti; esistono tre diverse categorie di domanda da tenere in considerazione: i non clienti, i clienti undershot e i clienti overshot.

• I non clienti: quelli che non stanno acquistando il prodotto e/o che lo utilizzano in modo inappropriato; segnali della loro esistenza: mercato di dimensioni limitate rispetto alle potenzialità, consumo eccessivamente posizionato sulle fasce alte di mercato, evidenti difficoltà di accesso, soprattutto di tipo distributivo. Si interviene con innovazioni radicali e creando nuovi mercati: prodotto/servizio semplificato ed economico, prodotto/servizio che non richiede di cambiare comportamenti o acquisire abilità, nuovi canali ad accesso più semplice. I segnali che un concorrente si sta muovendo verso i non clienti sono: un tasso di crescita elevato in un nuovo mercato emergente e la scelta da parte dei concorrenti di target nuovi.
• I clienti undershot: quelli insoddisfatti delle limitazioni dei prodotti esistenti; i segnali della loro esistenza: feedback che indicano frustrazione, reviews di prodotti, articoli e communities sul web che segnalano limitazioni, forte attesa quando vengono lanciate nuove versioni. Si interviene con un miglioramento dei prodotti esistenti a metà tra innovazioni incrementali e radicali: forti miglioramenti in alcune funzionalità e caratteristiche dei prodotti esistenti, riformulazione dei prodotti per soddisfare esigenze più sofisticate. I segnali che un concorrente si sta muovendo verso i clienti undershot sono: nuovi prodotti con miglioramenti significativi lanciati verso clienti esistenti e difficoltà delle imprese che offrono versioni basic a coprire importanti segmenti di mercato.
• I clienti overshot: quelli non disponibili a pagare per ulteriori miglioramenti della performance del prodotto e che giudicano le attuali caratteristiche addirittura eccessive rispetto alle loro esigenze; i segnali della loro esistenza: riluttanza all'acquisto di nuove versioni di prodotti esistenti, forte propensione all'acquisto di prodotti nella fascia bassa di prezzo. Si interviene tramite concorrenza di prezzo e semplificazione: riformulazione dei prodotti sugli aspetti funzionali più importanti, nascita di versioni basic del prodotto. I segnali che un concorrente si sta muovendo verso i clienti overshot sono: il sorgere di nuovi business model orientati a clienti con esigenze limitate, la nascita di nuove imprese specializzate verso fasce di clienti poco esigenti e uno spostamento verso canali di distribuzione di massa.

Strategie di new market creation

Il mercato è composto da due tipi di oceani: un oceano rosso, cioè lo spazio di mercato conosciuto, e un oceano blu, cioè i mercati che oggi non esistono. Le opportunità per una strategia di blu ocean possono essere individuate grazie a quella che è stata chiamata value gap analysis, cioè l'analisi delle performance delle imprese che competono in un settore in riferimento ai principali parametri della domanda per valutare le offerte. Si individuano: i fattori ritenuti fondamentali nel mercato, ma che potrebbero essere eliminati, gli elementi che potrebbero essere ridotti, le caratteristiche che dovrebbero essere aumentate, eventuali nuovi aspetti da introdurre. Per mitigare i rischi: ridefinire i confini del mercato (dai confini all'orizzonte), porre il focus sul quadro complessivo (periferia oltre al core business), estendere la dimensione oltre la domanda esistente, seguire la giusta sequenza strategica, superare gli ostacoli organizzativi, integrare mercati diversi (concorrenza trasversale) quando la domanda è comune, i canali distributivi si omogeneizzano, la tecnologia è condivisa e vi sono importanti cambiamenti nella struttura dell'offerta, ripensare la value chain.

L'attività innovativa e i rischi

L'attività innovativa comporta sempre una certa dose di rischi, connessi agli investimenti, a fronte di un'incerta probabilità di successo. Il rischio dipende dal livello di radicalità, dalla difficoltà di stimare la reazione del mercato, dalle dinamiche competitive del contesto e da fattori interni di azienda. Inoltre esistono specificità settoriali. GRAFICO. Tre momenti critici: l'investimento iniziale T₀, ammortizzato solo negli anni a venire, il lancio dell'innovazione sul mercato T₁, momento in cui si producono i primi risultati positivi grazie al revenue stream generato, e il momento in cui i ricavi superano la spesa affrontata T₂.

Il processo di innovazione

Il processo di innovazione si compone di una serie di fasi sequenziali che vanno dall'identificazione delle opportunità, all'ideazione, alla ricerca e sviluppo, alla prototipazione, all'industrializzazione, alla produzione, al test di mercato, al lancio del prodotto sul mercato.

Approccio stage gate: la definizione indica un momento di verifica, definita appunto gate, tra una fase e quella successiva, per decidere se procedere nel processo (go) (se si supera un certo punteggio), elaborare ulteriormente una certa fase oppure terminare il processo di sviluppo del prodotto (kill). Il passaggio da una fase all'altra necessita di massimo sincronismo e più è efficace il passaggio, minori i costi. Il principio base è l'efficacia tecnica, cioè lo zero defects. Limiti: il fattore tempo e il fatto che si possano apportare modifiche e correzioni solo a completamento di tutte le fasi con evidente dispendio di tempo e risorse finanziarie. GRAFICO.

L'approccio parallelo invece (concurrent engineering) è un processo di parallelizzazione delle attività, che non si sviluppano più in maniera rigidamente sequenziale, ma con delle sostanziali sovrapposizioni: l'attività successiva inizia ben prima che quella precedente sia completata. Vantaggi: ridurre i tempi e i costi di revisione. Condizioni: flusso informativo costante e non unidirezionale lungo tutto il processo (adeguata infrastruttura informatica) e gruppo di lavoro con competenze diversificate. Svantaggi: più costi, più rischi (basso tasso di selezione dei progetti, perché non si scarta, ma si modifica).

L'allocazione delle risorse lungo il processo: con il passare degli anni le imprese hanno progressivamente distribuito le risorse e gli investimenti in modo omogenei tra le varie fasi, attribuendo una crescente attenzione alle prime fasi del processo che in precedenza assorbivano quantitativamente meno risorse economico-finanziarie. L'imbuto del processo innovativo: processo di selezione che un progetto di sviluppo di un nuovo prodotto deve attuare per passare dalle prime idee fino al lancio nel mercato. Generazione delle idee, progetti sperimentali, progetti di sviluppo, prodotti introdotti nel mercato, prodotti di successo.

Fattori di successo

• Fattori strategici (strategie per il nuovo prodotto, vantaggio di prodotto, sinergia di marketing, sinergia tecnologico-manifatturiera, disponibilità di risorse economico-finanziarie e umane)
• Fattori del processo di sviluppo (processo di sviluppo di qualità, ricerca e sviluppo di qualità, marketing di qualità, supporto del top management, velocità di arrivo nel mercato, analisi economico-finanziaria di qualità)
• Fattori di ambiente e di mercato (ambiente esterno, dimensione/potenziale del mercato, competitività)
• Fattori organizzativi (clima e cultura innovativa, relazioni interne/esterne del team, team di progetto multifunzionali)

Le fasi dello sviluppo di marketing del nuovo prodotto

Esistono due modi per arrivare al nuovo prodotto, cioè un approccio lineare e uno di expeditionary marketing basato su un processo di trial and error.

Il processo lineare: processo di sviluppo del prodotto sequenziale, in cui ogni fase produce un feedback che corregge costantemente il tiro per arrivare ad un prodotto realmente di successo. Importanti le attività di valutazione e test che danno la misura della bontà del processo: si valuta se procedere o meno con lo sviluppo del prodotto, stimando i risultati attesi. La funzione cliente gioca un ruolo significativo in tutte le fasi del processo: il cliente svolge un ruolo di fonte d'informazione, di valutazione della bontà del nuovo prodotto, di contributo alla fase di creazione del prodotto, di utilizzatore del nuovo prodotto. Fasi: identificazione e selezione delle opportunità, generazione dei concept di prodotto (cliente come fonte d'informazione), valutazione dei concept di prodotto (cliente come elemento di valutazione), design del prodotto (cliente come creatore), test del prodotto (cliente come elemento di valutazione), test di mercato (cliente come elemento di valutazione), lancio (cliente come utilizzatore).

Identificazione e selezione delle opportunità: si valutano risorse e competenze tecnologiche oppure cambiamenti nell'ambiente di mercato, si identificano opportunità (risorse inutilizzate, nuove risorse, input esterni), si generano idee, si selezionano le idee generate.