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qualità, marketing di qualità, supporto del top management, velocità di arrivo nel mercato, analisi

economico-finanziaria di qualità), fattori di ambiente e di mercato (ambiente esterno,

dimensione/potenziale del mercato, competitività), fattori organizzativi (clima e cultura innovativa,

relazioni interne/esterne del team, team di progetto multifunzionali).

Le fasi dello sviluppo di marketing del nuovo prodotto: esistono due modi per arrivare al nuovo

prodotto, cioè un approcio lineare e uno di expeditionary marketing basato su un processo di trial

and error.

Il processo lineare: processo di sviluppo del prodotto sequenziale, in cui ogni fase produce un

feedback che corregge costantemente il tiro per arrivare ad un prodotto realmente di

successo. Importanti le attività di valutazione e test che danno la misura della bontà del processo: si

valuta se procedere o meno con lo sviluppo del prodotto, stimando i risultati attesi. La funzione

cliente gioca un ruolo significativo in tutte le fasi del processo: il cliente svolge un ruolo di fonte

d'informazione, di valutazione della bontà del nuovo prodotto, di contributo alla fase di creazione

de prodotto, di utilizzatore del nuovo prodotto. Fasi: identificazione e selezione dele opportunità,

generazione dei concept di prodotto (cliente come fonte d'informazione), valutazione dei concept

di prodotto (cliente come elemento di valutazione), design del prodotto (cleinte come creatore), test

del prodotto (cliente come elemento di valutazione), test di mercato (cliente come elemento di

valutazione), lancio (cliente come utilizzatore).

Identificazione e selezione delle opportunità: si valutano risorse e competenze tecnologiche

oppure cambiamenti nell'ambiente di mercato, si identificano opportunità (risorse inutilizzate,

nuove risorse, input esterni), si generano idee, si selezionano le idee generate.

Generazione del concept di prodotto: si converte l'idea in una descrizione di prodotto.

Valutazione del concept di prodotto: si selezionano i concept sulla base dei clienti, se sono troppo

generici o se non sono stati definiti in modo adeguato. Fase di concept test.

Design del prodotto: si definiscono e caratteristiche formali del prodotto (aspetti di funzionamento

e strutturali, qualità esteriori), nome e packaging.

Test del prodotto: si realizza un prototipo/produzione-pilota, si valuta il prodotto concretamente,

si ottengono feedback anche dalla clientela, si concretizzano il design estetico, il package, il

nome, la dimensione, il colore, i modi di utilizzo. Fase di product test (product usage test).

Test di mercato: ultima verifica prima del lancio, messa a punto della politica di marketing scelta

per lanciare il prodotto (marketing mix).

Lancio: introduzione del prodotto nel mercato (il modo è un fattore critico), controllare e

monitorare i risultati, modificare la politica di marketing se del caso, rivedere e perfezionare il

prodotto se del caso.

Il team: la complessità gestionale aumenta in relazione al livello di competenze specialistiche,

alla pressione sui tempi, al livello di competizione, al grado di esternalizzazione di fasi e

componenti del prodotto. Di qui l'esigenza di integrazione tra risorse e competenze interne ed

esterne. Il team d'innovazione assume diverse forme a seconda del progetto e del livello di

coinvolgimento che si vuole ottenere; il coinvolgimento aumenta dalla struttura funzionale

(miglioramento incrementale, tutti hanno conoscenze e tecniche decisionali), alla struttura a matrice

(competenze specialistiche e competenze di integrazione, project management, tempo,

caratteristiche del team diverse a seconda del rischio, della distanza dagli altri progetti dell'impresa

e del livello di incertezza e dal grado di commitment, quindi team funzionale a matrice, team

matrice bilanciata, team progetto a matrice, team venture/task force). Il project manager:

coordinare, motivare, integrare le competenze, facilitare la comunicazione interna ed esterna. Il

product champion: creare interesse e commitment. Lo sponsor: influenzare, fornire supporto al

product champion.

Le organizzazioni ambidestre: lavorare al presente progettando il futuro. Criticità: dalle core

capabilities alle core rigidities. Bisogna operare attraverso explotation e exploration. Tre tipologie

di imprese ambidestre/modalità di realizzarle: corporate (explotation di prodotti, mercati,

competenze esistenti ed exploration attraverso acquisizioni), strutturale (a livello di business unit si

articolano i compiti tra funzioni/divisioni), culturale (mentalità ambidestra dell'azienda). Il

momento migliore per cambiare è quello del successo.

4.

Fonti dell'innovazione: il sistema delle fonti dell'innovazione comprende fornitori, concorrenti,

università, società di consulenza, individui, reparto di ricerca e sviluppo e clienti (fonti interne

ed esterne). La fonte più importante di sviluppo della tecnologia, soprattutto per le imprese che

operano in settori ad elevata intensità tecnologica, è costituita dall'attività di ricerca e sviluppo, cioè

investimenti finanziari e impegno dei ricercatoti che, a partire da conoscenze iniziali, arrivano

alla realizzazione del prototipo funzionante del prodotto finale. La ricerca base consiste nello

sviluppo del sapere senza una precisa ed immdiata applicazione concreta, mentre la ricerca

applicata consiste nello sviluppo del sapere per risolvere problemi specifici. Lo sviluppo

sperimentale si distingue dalla ricerca applicata e si focalizza sui prodotti, o meglio su problemi

tecnici connessi all'innovazione, sulla realizzazione operativa del prodotto, sulle prestazione che il

nuovo prodotto deve garantire. Le fasi dello sviluppo della conoscenza sono: conoscenze iniziali,

ricerca di base, ricerca applicata, sviluppo, prototipo di prodotto. Una questione rilevante

riguarda le risorse economiche da destinare alla ricerca e sviluppo: si possono mettere in atto

quattro metodi di allocazione, cioè il ritorno dell'investimento (stimare i rendimenti derivanti dalla

spesa), la parità concorrenziale (riferirsi aagli investimenti dei competitors), la disponibilità

esistente (investire secondo le disponibilità effettive) e la spesa storica (investire sulla base delle

spese passate). La percentuale di successo è spesso limitata e la spesa di ricerca e sviluppo ha quindi

un rischio intrinseco elevato: di qui la necessità di investire contemporaneamente in più progetti e

bilanciare il rischio (gestione dell'incertezza). La questione implica una priorità di ricerca e

quindi di concentrazione dell'investimento al fine di affermarsi come dominal design.

Gli individui: possono contribuire allo sviluppo di nuovi prodotti con idee originali, anche a

prescindere dalla propria mansione specifica. A questo proposito le cassette delle idee o dei

suggerimenti, i programmi di incentivi, l'incoraggiamento delle imprese a prenedere l'iniziativa e

proporre progetti innovativi. Il 5% dei lavoratori sono idea creators, il 10% sono supporter e

promoter, il 95% idea killers. Spesso le persone si sentono minacciate dall'innovazione e

reagiscono in base a blocchi, come il successo passato, la struttura esistente e la cultura dominante.

I concorrenti: sono spesso un'efficace fonte di innovazione, per un effetto di differenziazione.

Ancora più le imprese che operano in mercati adiacenti. Un'altra fonte è lo spillover, cioè quando

un'impresa sviluppa delle conoscenze, è raro che riesca a trattenerle entro i suoi confini perché le

conoscenze tendono a diffondersi.

I fornitori e i partner tecnologici: una spinta all'innovazione proviene dalla collaborazione tra

imprese e fornitori, ma anche imprese di prodotti complementari.

Suddivisione del rischio: soprattutto quando gli investimenti sono molto elevati, la collaborazione

con altre imprese riduce il livello dei costi e mantiene il rischio ad un livello accettabile.

Dimensione dell'investimento: in certi ambiti le attività di ricerca e sviluppo comportano elevate

economie di scala, che definiscono un vantaggio alle imprese di maggiori dimensioni. In questi casi

la collaborazione è un'efficace altrnativa alla crescita dimensiona interna o esterna tramite

fuzioni e acquisizioni.

Le università: hanno il compito istituzionale di sviluppare conoscenza e di qui il fatto che le

imprese tendano ad affidare la ricerca e sviluppo alle università che possiedono risorse umane

qualificate e laboratori scientifici tecnologicamente avanzati. Dall'altra le università necessitano di

finanziamenti. Inoltre si assiste ad una generalizzazione e decontestualizzazione dell'attività degli

scienziati che fa sì che la conoscenza sia sempre meno specifica e sempre più trasferibile. La

collaborazione avviene tra ricercatori e docenti, tramite broker tecnologici tra università e

impresa, e grazie ad accordi per lo sviluppo di un progetto di ricerca affidato totamente o

parzialmente.

Le società di consulenza: si tratta di aziende specializzate nella fornitura di servizi connessi alla

identificazione delle opportunità, alla consulenza sulla creazione di nuovi business, al servizio

per lo sviluppo di nuovi prodotti e all'assistenza nella fase di lancio. Spesso queste imprese si

occupano anche della fase di implementazione attraverso servizi di informazione e training per il

personale, gestione di gruppi di lavoro, supporti di facilitazione alle attività del processo

innovativo. Quindi le società di consulenza si occupano di: nuove idee, concept di prodotto, test e

ricerche di mercato, sviluppo di prototipi e strategie di lancio.

Il knowlwdge brokering: i progetti di co-design e co-development rappresentano una forma più

tradizionale e codificata di condivisione della conoscenza. Il fornitore riceve dal cliente un'idea

molto generale o molto specifica di nuovo prodotto e i processi del produttore e del clienti si

integrano. Una modalità più recente di accesso e ibridazione delle conoscenze è il knowledge

brokering, cioè il trasferimento di conoscenza e tecnologia tra contesti applicativi differenti

(questo per sanare buchi strutturali nelle relazioni tra gli attori del mercato). Il modello technology

brokering (capacità del broker tecnologico): quattro fasi, cioè l'accesso al network (occupare uno

structure hole permettendo il passaggio di informazioni), l'acquisizione (assorbire conoscenza

tecnologica), la memorizzazione, l'implementazione (creare nuove soluzioni). Sul broker tecnolgico

imapattano fortemente gli ambienti virtuali; internet: basso costo, facile utilizzo, open standard,

elimina le barriere geografiche, supera il trade off tra reach e reachness, esternalità positive,

osservazione diretta degli operatori, trasferimento e diffusione di conoscenze e competenze,

condivisione spontanea, disponibilità presso un gran numero di utenti e utilizzatori, processo di

trasformazione e sfruttamento della conoscenza. I VKB (virtual knowledge broker) sono

intermediari dell'innovazione: un operatore individuale si relazione one-to-one con l'azienda

innovatrice.

Il cliente: fonte di innovazione di tutto il processo innovativo. I prodotti sono finalizzati alla

soddisfazione dei bisogni dei clienti, che quindi vanno approfonditamente compresi, sia espressi,

che latenti. I trendsetter: quelli che anticipano le esigenze che si svilupperanno nel mercato e

partecipano alla formazione di tali esigenze indicando l'utilizzo del prodotto al resto dei

consumatori; si tratta di pionieri e opinion leader, cioè sono in grado di influenzare la scelta della

maggioranza anticipatrice. MATRICE. I punti cardinali dell'analisi dei bisogni in relazione

all'innovazione sono: il livello di codificazione, il livello di analisi, la dimensione del prodotto e il

locus dell'innovazione. Di qui una conoscenza del cliente che è esplicita o tacita, l'analisi su

aspetti individuali o sociali dell'uso del bene, la dimensione del prodotto funzionale o

simbolica e il locus connesso agli elementi core o ad aspetti più periferici. Le analisi tradizionali

indagano il centro della matrice, che porta ad innovazioni incrementali. Secondo il Manifacturer

Active Paradigm il cliente rimane un elemento passivo (impresa, ricerca di mercato, cliente), mentre

secondo il Customer Active Paradigm il cliente è attivo (cliente, idee e soluzioni, impresa).

Secondo l'approccio di co-creazione: il cliente ha un ruolo attivo, non si estraggono informazioni

dal cliente, ma si generano informazioni insieme al cliente, l'interazione non è basata sulla

disponibilità a collaborare, ma sul reciproco interesse a collaborare, l'interazione non è limitata alla

fase iniziale, ma riguarda l'intero processo innovativo, la relazione non è solo one-to-one, ma anche

community based, l'efficacia del processo non dipende dalle tecniche di ricerca di mercato, ma dalla

qualità della relazione. Il modello di DART per la qualità della relazione: dialogo, accesso alle

fonti di conoscenza, rischio da entrambe le parti, trasparenza. I Lead user: si tratta di clienti in

grado di anticipare i bisogni del mercato dando indicazioni utili allo sviluppo di soluzioni

innovative, clienti dalle forti esigenze in riferimento ad un prodotto specifico, in grado di dare un

contributo di competenza. GRAFICO. Secondo la curva di adozione del prodotto, i clienti sono:

lead user, early adopters, early majority, late majority, laggards. Il processo di analisi dei lead user:

trovare un importante trend di mercato o tecnico, identificare i lead user, analizzarne i bisogni,

motivare i clienti alla collaborazione nell'attività di sviluppo dei nuovi prodotti, accedere alle idee

dei clienti, proiettare i dati sul mercato più generale.

L'open innovation: alcune imprese si rivolgono all'esterno non solo per avere fonti di nuove

idee, ma anche per dare il via a processi innovativi differenti. L'open innovation si basa

sull'assunto che non necessariamente un'innovazione di successo richieda il controllo. L'elevata

mobilità dei lavoratori ha reso difficile per le imprese controllare rigidamente il sapere sviluppato e

invece che veder fuoriuscire dall'azienda il sapere per cui si è investito, si preferisce rivolgersi

all'esterno. Secondo la closer innovation: proprietà intellettuale delle conoscenze e competenze

sviluppate e vantaggio di first mover. Secondo l'open innovation: le idee provengono dall'interno

e dall'esterno, vengono internamente selezionate e le migliori commercializzate (si rinuncia

alla proprietà intellettuale per l'accesso ad un'ampia varietà di idee, riducendo l'investimento). Si

seleziona tenendo d'occhio i false positive e i false negative. I principi dell'open innovation: tre tipi

di apertura, che sono differenti livelli di protezione dell'IP, numero e tipo di fonti delle idee esterne

(non sempre vale la pena aprirsi in modo eccessivo per una quesitone di richio di sottrazione delle

idee, costi, eccessivo affidamento esterno, difficoltà di interazione tra interno ed esterno), grado

delle relazioni formali e informali con gli attori esterni. L'open innovation afferma che la gente

intelligente pò anche essere fuori (the smartest are somewhere), la ricerca e sviluppo esterna

può creare valore, è meglio costruire il miglior business model che essere i primi, se si scoprono

le migliori idee si vince (e non se si creano le migliori idee si vince), si fa leva sulla proprietà

intellettuale degli altri. Bisogna avere competenze manageriali adeguate.

La crowd innovation: si basa sulla possibilità di connessione sviluppatta dal world wide web.

Non vince il migliore, ma chi è in gradi di sviluppare la migliore rete di connesioni: il valore nasce

dalle economie di rete e dalla relazione tra le parti. Le economie di rete: il valore di una rete cresce

in funzionae della numerosità dei suoi membri, infatti maggiori sono le dimensioni e maggiore

l'attrazione delle rete, cioè si ha un effetto di rete, nonché economie di scala dal lato della

domanda, cioè economie di rete. L'effetto di rete dipende dal fatto che ogni singolo ha un

vantaggio maggiore quando la rete è composta da un numero elevato di pratecipanti. La

crescita della reta attira nuovi clienti e quindi nuovi vantaggi (circolo virtuoso). GRAFICO. Il

valore di una rete cresce in modo proporzionale al quadrato del numero dei suoi membri, cioè

aggiugere pochi membri può incrementare in modo impressionante il valore della rete (legge dei

rendimenti crescenti). Formula di Robert Metcalfe, ideatore delle reti Ethernet:Utilità = n*(n-1) = n

al quadrato - n. Il valore nasce dalla scarsità, invece nell'economia della rete il valore nasce

dall'abbondanza, cioè più le risorse sono numerose, più acquistano valore. Le rete inoltre hanno

bisogno di raggiungere una dimensione critica per avere un valore. Le relazioni tra pari: non c'è

differenza tra i soggetti della relazione e quindi la relazione è poco condizionata dalla gerarchia.

Quello che conta è la conoscenza delle parti e il tipo di scambio che può realizzarsi tra la

conoscenza dei soggetti. In una relazione tradizionale ci sono sempre un fornitore e un cliente, un

soggetto attivo che offre e uno passivo che riceve; invece nella rete lo scambio è reciproco e i due

soggetti sono contemporaneamente fornitori e clienti (prodotto/servizio in cambio di

prodotto/servizio). I valori economici si formano nella rete.

L'intelligenza collettiva: la varietà batte il talento. Se gli individui vengono collegati in una rete,

otteniamo un'intelligenza collettiva che va al di là di quella del singolo. Il livello di coinvolgimeno

degli individui in una rete: passive user, cioè quelli disposti solo ad utilizzare un servizio, active

partecipante, cioè quelli che partecipano attivamente, reviewer, cioè quelli disposti a giudicare le

idee con l'obiettivo di migliorarle, contributor, cioè quelli che danno un contributo al

prodotto/servizio, creator, cioè quelli che generano in prodotto/servizio (mano a mano il numero

diminuisce sensibilmente). Una delle criticità della crowd innovation è selezionare le idee migliori:

un buon meccanimo di selezione è quello messo in atto dai partecipanti al processo (saggezza

collettiva). Il meccanismo di intelligenza collettiva funziona se sussistono alcune condizioni:

apertura (disponibilità a condividere le idee), diversità, indipendenza, decentramento (no controllo

gerarchico), aggregazione (dal giudizio personale alla decisione collettiva). La folla genera e

seleziona le idee, ma dà anche vita ai progetti generando il prodotto stesso: la produzione della folla

si definisce crowdsourcing.

5.

La creatività è un concetto difficile da definire. Un modo per definirla è quello di riferirla a persone

e ruoli ritenuti creativi; possiamo parlare di creatività scientifica, pittorica, musicale. La creatività

consiste nell'avere idee originali, indipendentemente dalla loro utilità, ma poi il problema è far

funzionare le idee. Un'altro modo di definire la creatività è riferirla alle modalità con cui vengono

prodotte nuove idee: novità, non convenzionalità, problem solving, associazioni tra elementi. La

creatività è anche definibile attraverso le abilità tipiche delle persone creative o l'attività volta alla

realizzazione di qualcosa di originale.

Creatività: si tratta di un processo che origina una nuova attività ritenuta sostenibile o utile o

soddisfacente da un gruppo di persone in un certo momento. Tre gli elementi della definizione:

possiamo giudicare la creatività in termini di accettabilità e non di ottimo, il giudizio può essere

espresso solo da un gruppo di riferimento, in un certo tempo e in un dato contesto di riferimento. La

creatività è l'attitudine di un sistema in evoluzione.

Un'impresa è creativa in funzione di: singoli individui, gruppo di lavoro e organizzazione.

Singoli individui: imprenditori, ricercatori, scienziati; tre componenti: abilità domain-relevant

(conoscenza del dominio, abilità tecniche, telento speciale), abilità creativity-relevant (stile

cognitivo appropriato, come la capacità di rompere gli schemi, comprendere la complessità,

sospendere il giudizio, ricordare informazioni dettagliate, uscire da procedure orientate alla

performance, percepire in modo differente, conoscenza dei principi per generare nuove idee, come

"quando tutto non funziona, tenta qualcosa di contro intuitivo, stile di lavoro contributivo),

motivazioni al compito (atteggiamento e commitment). Gruppo di lavoro e organizzazione: un

insieme di persone creative non produce per forza un'impresa creativa, perché ciò che conta non è

la quantità degli individui creativi, ma l'organizzazione, cioè il contesto e l'interazione; gli

elementi: autonomia, commitment, aspettativa di riconoscimento/remunerazione, cooperazione,

competizione, comunicazione; variabili di contesto: importanza dell'attività innovativa per

l'impresa, incoraggiamento verso l'innovazione, apertura alla diversità, apertura a nuove idee,

struttura fisiche e logistiche che facilitano l'apertura e il confronto; variabili che influenzano

negativamente: timore di una valutazione critica, controllo gerarchico, ristretti margini di

manovra, scadenze arbitrarie o irrealistiche, procedure rigide, disinteresse verso

l'innovazione.

L'ambiente: può essere semplice o complesso e l'impresa passiva o attiva. Ambiente semplice e

impresa passiva: imitazione e confini tradizionali. Ambiente complesso e impresa passiva: contesto

dinamico per competizione e innovazioni tecnologiche, impresa adattiva. Ambiente semplice e

impresa attiva: ricerca di opportunità e anticipazione. Ambiente complesso e impresa attiva:

creatività, sperimentazione, apprendimento, innovazione.

Il livello di creatività: talvolta è eccessivo e trova ostacoli, in quanto scardina gli equilibri esistenti

e genera condizioni di pericolo. Se l'impresa non è pronta, la creatività diventa un problema.

La creatività è intesa anche come processo evolutivo. Le attività fondamentali sono: generazione di

energia (risorse), produzione di idee attraverso combinazione e ricombinazione di elementi

esistenti, applicazione di vincoli e selezione delle idee, scelta dell'idea migliore.

Creatività tipo 1: processo creativo come meccanismo evolutivo di tipo darwiniano, cioè

produzione di varianti e selezione naturale. Cretività tipo 2: approccio evolutivo di tipo

lamarkiano, cioè i geni di un organismo si trasmettono alla prole e ne sono possibilità e vincolo

(vincoli operano nella fase di generazione e non di selezione). Cretività tipo 3: teorie

evoluzionistiche e disegno multi-stadio, cioè vincoli per generare idee e vincoli per selezionarle.

I criteri di selezione: interni, come mission, competenze tecniche, corenza con il portafoglio,

compatibilità con la struttura produttiva, redditività, fabbisogni finanziari, e esterni, cioè

immagine, bisogni dei clienti, posizionamento, strategie dei concorrenti, struttura competitiva,

legislazione.

Tecniche di generazione delle nuove idee: una dimensione opera sulla base del livello di

esplicitazione delle conoscenze (facilità di codifica e trasferimento) e l'altra sulla base della fonte

della conoscenza. Tecniche di reverse engineering, focus group, blog e virtual communities,

branstorming e co-design/co-development, creativity templates, analisi etnografiche e interviste in

profondità, knowledge brokering. MATRICE. Le fonti: il prodotto, l'impresa e le persone, i

consumatori. I consumatori come fonte: si distinguono in base alla conoscenza/esperienza e alla

tipologia, intesa come lead user nel BtoB e tredsetter nel BtoC (opinion leader).

L'approccio creativity template (CT): il prodotto sul mercato ha sempre rappresentato una fonte di

ispirazione e imitazione (vedi anche il reverse engineering). L'approccio creativity template consiste

nel fatto che i prodotti che hanno successo di mercato in una determinata categoria e che

sopravvivono nel tempo rappresentano i prodotti che meglio rispondono alle esigenze del

mercato in un determinato momento storico. Dal momento che i bisogni cambiano, i prodotti che

sopravvivono sono quelli in grado di adattarsi. Identifichiamo i trend di mercato attraverso

l'analisi del prodotto. I creativity templates manipolano le informaizoni nel prodotto per generare

nuove idee. Replacement tamplate: l'utilizzo delle risorse disponibili in prossimità del prodotto per

assolvere alla funzione richiesta. Attribute dependency template: individuare due variabili

indipendenti e stabilire tra di loro una dipendenza. Component connection/control template:

cambiamenti nella configurazione del prodotto che portano alla risoluzione di problemi di

connessione e controllo. Division template: suddividere una componente in molti altri.

Displacement tamplate: eliminare un componente dalla configurazione del sistema insieme alla sua

funzione, creando un cambiamento qualitativo e andando a soddisfare un nuovo mercato.

I CT possono sembrare un metodo sostitutivo alle ricerca di mercato, ma vanno integrati a

queste e il loro vantaggio consiste nel fatto che si parte da una base di conoscenza insista nel

prodotto e quindi già disponibile in azienda, che si fondano su un set limitato di parametri da

manipolare e su competenze esistenti, tuttavia agiscono solo in direzione di innovazioni

incrementali e se non opportunamente integrati con le ricerche di mercato, portano a sottovalutare

trend di mercato emergenti (non è una metodologia self standing).

I consumatori: sono una fonte creativa che definisce potenziali idee di nuovi prodotto ed

evidenzia ostacoli e problemi all'utilizzo e al consumo di un certo prodotto così da far emergere

nuove opportunità. Diverse metodologie per interattività e risultati: tecniche che lavorano sulla

conoscenza consapevole che i consumatori hanno di una certa categoria di prodotto e sui processi di

utilizzo e consumo; tecniche come l'etnografia, cioè che lavorano sulla conoscenza tacita legata

all'esperienza del prodotto.

Ricerche di mercato tradizionali: sono una fonte di creatività le ricerche qualitative (interviste in

profondità e focus group), le comunità virtuali/blog.

L'osservazione diretta dei consumatori: le ricerche etnografiche, che catturano in maniera completa

la conoscenza tacita, sono una fonte di creatività. Abitudini, comportamenti, silenzi, postura,

gesti, affermazioni: ci si serve dell'osservazione del consumatore per generare insight. Emphatinc

disign technique: sviluppare unidea di prodotto in empatia con il consumatore, cioè tramite

osservazione diretta del consumatore nel suo ambiente di riferimento (diverso dall'ambiente

simulato); momenti: osservazione diretta nelle reali situazioni di consumo e utilizzo dei prodotti,

raccolta dati, riflessioni e analisi, brainstorming per soluzioni e prototipazione delle soluzioni

identificate. Un'altra tecnica è quella dell'osservazione partecipante.

I partner: fonte di creatività attraverso il knowledge sharing a monte e a valle della catena. Si

parla di community of practice. Soprattutto tramite brainstorming: contaminazione di conoscenze

differenziate che si ibridano a scopo creativo (partner, ma anche consumatori, dipendenti,

clienti); regole: mind the rules, cioè quantità più che qualità e niente giudizio sulle idee generate,

number the ideas e jump and build, cioè quando un'area è stata esplorata il moderatore suggerisce

una nuova direzione, get physical, cioè concretizzare in prototipi se necessario. Criticità: non

generare un numero di idee che sia ingestibile.

6.

Dall'idea al prodotto: fase critica di selezione. Si tratta del concept testing: il concept è più di

un'idea, perché contiene la descrizione del prodotto, le informazioni sul potenziale utilizzatore e

gli elementi di differenziazione rispetto alle alternative sul mercato. Cinque elementi: consumer

insight (idea e opportunità), benefits (benefici differenziali rispetto ai concorrenti), reason why

(motivazione all'acquisto), key elements (brand, prezzo, package e altro), wrap up

(comunicazione/pay off e promessa finale). Tre elementi: forma fisica, tecnologia e bisogno (il

concept deve essere innovativo su tutti e tre gli aspetti).

Screening: prima selezione interna legata alle difficoltà di realizzazione concreta. Variabili:

coerenza con il brand, coerenza con il portafoglio, capacità competitiva, attrattività finanziaria,

dimensione della categoria, potenziale di sviluppo della categoria, intensità competitiva,

attrattività per il cliente, rischio. MATRICE. Un mappatura dei diversi concept di prodotto

secondo fattibilità/successo e valore atteso/coerenza strategica: progetti incrementali, progetti da

abbandonare, progetti con priorità strategica e progetti da approfondire.

Concept test: seconda selezione attraverso il mercato. Gli obiettivi sono eliminare i concept meno

promittenti (evitando di sprecare risorse), stimare il trial (potenziale di primi acquisrenti),

sviluppare ulteriormenti i concept. Vantaggi: tempi rapidi, anticipazione, costi ragionevoli,

minore rischio di rivelazione e imitazione. Rischi: la reazione del mercato dipende dal tipo di

stimolo e si rischia scarsa affidabilità, inoltre il consumatore fa fatica a confrontarsi con un

prodotto mai visto. Metodologie: qualitative, cioè intervisite in profondità e focus group (quando il

concept è ancora a livello embrionale e si discosta molto dal vissuto pregresso del brand) e

quantitative, cioè survey (per arricchire il contenuto del concept, valutare le intenzioni di acquisto e

quindi pianificare la produzione). Decisioni: come costruire il concept statement da sottoporre a

valutazione (verbali, immagini, prototipo, immagine virtuale, in tono fattuale o persuasivo; il

prezzo!), come identificare il gruppo di rispondenti e il contesto di rilevazione (target group:

consumatori, influenzatori e lead user, stakeholder e distribuzione, attraverso ad esempio un real

time response survey che combina focus group e survey, cioè esercizio al computer guidato da un

moderatore), come definire le variabili e lo strumento di rilevazione (intenzione d'acquisto,

valutazione complessiva del prodotto, valutazione di specifici attributi, profilazione), se utilizzare

un approccio conjoint (confronto sintetico tra pacchetti di offerte).

Il modello ATAR: è importante stimare il potenziale di vendita e la quota di mercato per definire

il dimensionamento degl impianti. Quattro elementi: awareness/consapevolezza,

trial/predisposizione alla prova, availability/disponibilità effettiva nai punti vendita,

repeat/ripetizione dell'acquisto dopo il primo. Awareness e availability sono controllate dall'azienda

tramite investimenti in comunicazione e distribuzione. Trial e repeat vanno invece stimate tramite

concept test: lo si fa sommando le percentuali delle top-two-boxes, cioè il numero di soggetti che

hanno risposto "sicuramente proverei il prodotto" e "probabilmente proverei il prodotto" nel

questionario del concept test. Per il repeat tuttavia è necessaria un prima prova effettiva per valutare

l'intenzione al riacquisto (soddisfazione).

Il modello:

Q = N*Aw*T*Av*R*U, cioè unità previste = numero acquirenti x awareness x trial x availability x

repeat x unità comprate in un anno da chi ripete l'acquisto. I profitti attesi P = m*Q dove m è il

margine unitario.

7.

La progettazione: si tratta dell'attività di design del prodotto, cioè disegno e caratteristiche

funzionali ed estetiche. Si passa dal marketing alla progettazione e sviluppo (competenze

tecniche). Elementi del design: design for speed to market (velocità di accesso al mercato), design

for ease of manufacture (facilità di produzione), design for differentiation, design to meet customer

needs, design to support corporate identity, design for the environment (impatto sull'ambiente).

Prima di tutto, acquista sempre più importanza accanto alla dimensione funzionale, quella simbolica

(esigenze emotive, di autorelaizzazione, socio-culturali). In secondo luogo, la forma del prodotto

influenza il consumatore in relazione alla performance funzionale (esiste una connesione tra visual

cues, cioè estetica del prodotto e aspettative). E' molto importante considerare il mercato di

riferimento nel definire le caratteristiche tecniche del prodotto. Si può lavorare sulla tecnologia e


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in marketing e management
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher francesca.bonazza.5 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Product Innovation and Market Creation e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Vicari Salvatore.

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