Product innovation

Vi sono tre componenti, a livello individuale, che sono essenziali per la produzione di attività innovative:

1. abilità domain­relevant: include tutte le abilità rilevanti per uno specifico ambito. L’individuo deve

conoscere quel dominio, deve possedere abilità tecniche per quel dominio e deve avere un talento

speciale;

2. abilità creativity­relevant: determinano la qualità dell’attività innovativa e riguardano capacità come

quella di rompere gli schemi percettivi esistenti, rompere gli schemi cognitivi, capire la complessità,

percepire in modo differente, ricordare accuratamente informazioni dettagliate, ecc.;

3. motivazione al compito: deve essere generata da una soddisfazione personale, motivazione

all’impegno nel compito.

La creatività comunque non avviene soltanto a livello individuale, ma anche a livello di gruppo e di

organizzazione. Nell’attività innovativa, l’individuo opera quasi sempre all’interno di un gruppo e quindi il

contesto di lavoro svolge un ruolo molto importante nel condizionare la creatività del singolo individuo e anche

nel fornire prestazioni creative. La creatività di un gruppo può anche scaturire da scarse creatività individuali,

nel senso che ciascun membro del gruppo preso a sé, in modo isolato, non appare creativo.

Gli individui creativi sono una risorsa importante delle organizzazioni creative, ma un insieme di persone

dotate di elevata creatività non produce necessariamente un’impresa creativa.

Quando un individuo o un gruppo propongono un’idea fortemente originale, alterano sempre l’equilibrio

esistente all’interno dell’organizzazione: mettono in discussione i prodotti, i mercati, le responsabilità esistenti.

È naturale che tutto ciò crei perturbazioni, cui gruppi di persone oppongono resistenza. Quando

un’organizzazione non è pronta alla perturbazione tende a rifiutare la proposta di innovazione, considerandola

troppo pericolosa. In questo caso, lo sforzo creativo non produce innovazione.

Le persone si sentono spesso minacciate di fronte al cambiamento e ciò crea una forte inerzia, capace di

resistere al cambiamento. Quando si vogliono innescare processi di innovazione, è necessario rimuovere i

blocchi che la ostacolano, che sono 3:

1. il successo passato: un’organizzazione che ha grande successo diventa più resistente al cambiamento di

un’altra che è in situazione di crisi, un prodotto di successo è abbandonato con difficoltà, al contrario di un

prodotto che non ha il gradimento di mercato. L’esistente, quando funziona bene, è un potente inibitore al

cambiamento perché la creatività e l’innovazione sono più facili in situazioni di scarso successo e sono più

difficili laddove le cose funzionano;

2. la struttura esistente: se è troppo rigida, non consente un orientamento all’innovazione da parte dei singoli

individui (es: strutture burocratiche), mentre le strutture più flessibili consentono maggiori gradi di libertà e

dunque livelli più elevati di creatività e di innovazione;

3. la cultura dominante: è l’insieme di idee, modi di pensare, visioni del mondo, credenze che accomunano i

lavoratori di un’impresa. Essa è il frutto della storia, è il sedimento di comportamenti che si sono stratificati

nel tempo e difficilmente è modificabile in tempi brevi. Una cultura orientata all’innovazione è un potente

stimolo perché gli individui liberino le proprie potenzialità creative, mentre una cultura orientata alla

conservazione è uno dei più potenti inibitori alla creatività dei singoli.

Prodotti

Il prodotto è una soluzione a un problema del consumatore. Si tratta di una soluzione che funziona, vincente,

non è fallimentare, perché sennò non esisterebbe più sul mercato.

Il prodotto è il risultato vincente del processo di selezione, del processo evolutivo. Analogamente alla teoria

della selezione naturale di Darwin, dal momento che i bisogni del mercato cambiano, i prodotti che

sopravvivono sono quelli in grado di adattarsi ai cambiamenti nel mercato attraverso il mutamento delle loro

caratteristiche principali.

Un metodo per risolvere problemi impossibili è il metodo TRIZ. Questo metodo ha iniziato ad essere utilizzato

nei temi di innovazione nel marketing. Il metodo consiste in 5 templates, 5 modi per affrontare problemi di

innovazione:

1. attribute­dependency;

2. replacement;

3. displacement;

4. component control;

5. division;

6. multiplication.

Il punto di partenza per l’applicazione del metodo TRIZ è il prodotto, che significa che questi metodi

manipolano la conoscenza insita nel prodotto, la conoscenza che è stata utilizzata per arrivare a quel prodotto.

Bisogna manipolarla per arrivare a una conoscenza diversa e quindi a un prodotto diverso.

Il primo passo per lavorare sui templates è esplicitare la conoscenza, prendere il prodotto ed elencare gli

elementi di conoscenza di questo prodotto che l’hanno portato al successo (es: in una sedia gli elementi sono

le gambe, lo schienale, i braccioli, ecc.). Per ogni elemento va poi descritta la funzione.

Il primo template, attribute­dependency, dice che bisogna identificare 2 variabili indipendenti e stabilire tra di

loro una dipendenza, stabilire una relazione che prima non esisteva (es: pala usata per cuocere le uova).

Spesso sono i clienti che riescono a trovare relazioni tra elementi indipendenti perché hanno un problema e il

problema non è risolto da ciò di cui dispongono e quindi trovano una soluzione al problema. Attraverso

l’osservazione del cliente è possibile scoprire questo.

Per esempio, Domino’s Pizza ha legato il prezzo al tempo d’attesa e anche alla temperatura, elementi che

normalmente non vengono associati al prezzo. Domino’s ha deciso di stabilire un prezzo per temperature e

tempo d’attesa, quindi ha stabilito una relazione tra elementi prima indipendenti nei business model delle

pizzerie. Quando si ordina una pizza a domicilio l’elemento più importante è il tempo d’attesa e quindi ha

stabilito un rapporto tra il prezzo e il tempo d’attesa e nella mente del cliente anche la temperatura con cui

arriva la pizza, per offrire un servizio veramente efficace. Il cliente paga in funzione del tempo: se supera una

determinata soglia il cliente paga meno e se ne supera un’altra addirittura non paga.

Il replacement è il secondo template, in cui viene eliminato un elemento fondamentale del prodotto, il quale

viene rimpiazzato con un altro, originando una configurazione di prodotto differente (es: attaccando la sedia al

tavolo può essere utilizzata dai bambini). Si utilizzano anche elementi che non fanno parte del prodotto ma che

sono necessari per il suo utilizzo (es: pavimento nel caso della sedia) o che fanno parte del contesto (es:

tavolo con la sedia).

Il displacement, invece, si differenzia per il fatto che una volta eliminato un elemento, non viene rimpiazzato e

si ottiene necessariamente qualcosa di diverso (es: se si tolgono le gambe alla sedia senza sostituirle, bisogna

utilizzarla appoggiandola al pavimento e diventa cos’ una sedia gonfiabile).

Nel component control si prende un elemento non collegabile al prodotto, che si trova nell’ambiente in cui il

prodotto viene solitamente utilizzato e si configura il prodotto includendo questo elemento esterno. Può essere

un collegamento fisico, ma anche un collegamento funzionale, per esempio introducendo un elemento di cura,

di igiene, di bellezza collegato a un aspetto che fa parte dell’elemento fisico (es: chewing gum per sbiancare o

per ridurre il problema della carie).

Il division template consiste nel suddividere il prodotto, concepito come un tutt’uno, nei suoi componenti

oppure, se si tratta di un servizio, consiste nel separare gli elementi funzionali di esso (es: elementi della radio

sono il sintonizzatore, l’altoparlante, l’antenna 3 elementi essenziali che se vengono tolti si rischia che la

radio non funzioni più, a meno che non si riesca a farla funzionare lo stesso. Se si toglie l’altoparlante dalla

radio, che è l’elemento più voluminoso, non si sente più la radio e si riduce la dimensione, è possibile

trasportarla, aggiungendo delle cuffie walkman o autoradio con il frontalino che si pu ò togliere e quindi non è

utilizzabile e rubarla è meno conveniente).

Il multiplication template consiste nell’aggiungere un componente particolarmente importante, aumentandone

la quantità presente nel prodotto. Si ottiene così un miglioramento della performance del prodotto (es:

aumentare il numero di lame in un rasoio oppure il numero di ruote in uno scooter o i cavalli nel motore o i pixel

nella fotocamera).

I vantaggi dell’approccio dei template sono che si parte da un prodotto che funziona già, che incorpora già le

soluzioni che piacciono al cliente. è più facile variare i parametri di un prodotto piuttosto che inventare

qualcosa di totalmente nuovo perché le variabili che bisogna variare sono comunque ridotte, si lavora su un

numero limitato di soluzioni.

La soluzione che si trova è subito operativa, non significa che è facile da trovare, ma nel momento in cui la si

trova è subito operativa.

Spesso non è necessario nuovo know­how, già esiste nell’organizzazione, non bisogna inventarsi nuove

competenze.

Al contrario, gli svantaggi sono che, partendo da una base di conoscenza esistente, si producono

essenzialmente innovazioni incrementali, raramente si arriva a innovazioni radicali: l’unico caso è quello in cui

si tocca un componente fondamentale del prodotto.

Inoltre, non tiene in minima considerazione il mercato e quindi l’approccio dei template va sempre usato

insieme ad altri approcci, non è una metodologia self­standing.

Clienti

I prodotti soddisfano le esigenze dei clienti e, dunque, un’approfondita conoscenza dei clienti e dei loro bisogni

è spesso la fonte privilegiata delle nuove idee. Il brainstorming è una delle tecniche più tradizionali per la

generazione di nuove idee, a partire dalla contaminazione di conoscenze tra soggetti con differenti

competenze.

Le ricerche di mercato qualitative, come focus group e interviste in profondità, sono utili quando le aziende

vogliono far leva sul contributo dei clienti con riferimento all’esperienza che essi hanno sviluppato rispetto a

una specifica categoria di prodotto.

C’è poi l’osservazione diretta dei clienti, che consente di catturare in maniera più completa la conoscenza

tacita detenuta dai consumatori.

Fonti esterne

Un esempio signifi