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Un’impresa utilizzerà i criteri di selezione per arrivare a un giudizio sull’appropriatezza delle idee o dei

prodotti innovativi e identificherà quelli che appaiono più coerenti con la propria strategia.

Vincoli

I vincoli, cioè i criteri di selezione, nascono dall’obiettivo del processo creativo: se l’obiettivo è creare una start­

up il criterio ultimo è la redditività del progetto perché l’obiettivo di una start­up è quello di generare utili, fare

business. Obiettivi diversi danno luogo a vincoli diversi.

I vincoli di tipo 1 operano nella fase di selezione delle idee. In questo caso non si hanno problemi di risorse e

quindi la produzione di idee può essere la più ampia possibile, senza vincoli, che si metteranno ex­post, una

volta che le idee sono state prodotte.

I vincoli di tipo 2, invece,si pongono prima della produzione di idee e si otterrà una limitazione nella produzione

di idee. Questo meccanismo di vincoli a priori ha senso quando le risorse sono limitate (tempo, risorse

finanziarie, investimenti).

I vincoli di tipo 3, infine, combinano i due precedenti: si utilizzano alcuni vincoli per generare idee e altri per

selezione le idee migliori. Questo ha senso quando la natura dei vincoli è differente (es: primi ricondotti a

mancanza di risorse e secondi derivanti dall’obiettivo), non è possibile usare una sola categoria di vincoli.

Selezione delle idee

Dopo la fase di produzione delle idee/varianti viene la selezione delle idee generate alla fase ideativa

precedente. Essa ha l’obiettivo di decidere su quali progetti di innovazione l’azienda intende scommettere e

dunque rischia di condizionare le performance innovative negli anni a venire.

Si tratta di una fase critica perché nel lavoro di chi si occupa di sviluppo di nuovi prodotti è un elemento

centrale. Il tasso di insuccesso di nuovi prodotti (elevatissimo) nasce molto spesso dalla fase di selezione che

non viene condotta in modo appropriato. Se si sbaglia questa fase tutto il resto diventa molto complicato.

Lo strumento attraverso cui le aziende selezionano le nuove idee di prodotto è il Concept Testing. Il primo

passo consiste nel definire il concept di prodotto che è qualcosa di più sofisticato di un’idea, dal momento che

contiene non solo la descrizione del prodotto che si intende realizzare, ma anche le informazioni legate al

profilo del potenziale utilizzatore e gli elementi differenziali rispetto alle alternative presenti sul mercato.

Un concept rappresenta quindi una descrizione sintetica in forma scritta e/o visiva dell’idea del nuovo prodotto,

delle sue principali caratteristiche e dei benefici per il potenziale utilizzatore . Un concept completo racchiude i

seguenti 5 elementi:

1. Consumer insight: è l’aspetto creativo dell’idea, la parte che genera il nuovo;

2. Benefits: sono i benefici legati all’idea, i quali esprimono la promessa del nuovo prodotto/servizio in modo

differenziale ai prodotti concorrenti già presenti sul mercato;

3. Reason why: è la motivazione per cui il cliente dovrebbe acquistare il servizio o il prodotto e solitamente è

collegata a un elemento differenziale del nuovo concept che si collega al beneficio che esso riesce a

garantire;

4. Key Elements: sono gli aspetti chiave della nuova proposta, i quali descrivono a un livello di dettaglio

maggiormente elevato le caratteristiche del prodotto, quali il brand, il prezzo, il tipo di package;

5. Wrap Up: è la sintesi di tutti gli elementi precedenti, rappresenta la chiusura del concept e racchiude in un

breve pay off (che può diventare quello della campagna di comunicazione) la promessa finale del prodotto.

Selezione interna dei concept di prodotto

La selezione interna è un primo screening sul nuovo prodotto fatto internamente all’azienda poiché si valuta il

fit strategico che i concept hanno rispetto alle risorse e al portafoglio prodotti dell’impresa . I criteri interni che si

utilizzano per selezionare le idee su cui investire sono criteri di coerenza dell’idea con gli obiettivi, con le

risorse a disposizione, con il brand dell’azienda o con il posizionamento . Ci sono anche dei criteri di attrattività

che può essere di mercato o finanziaria, di potenziale di sviluppo. C’è poi un tema di rischio, connesso

all’intensità competitiva oppure connesso alla dimensione degli investimenti.

È possibile riportare questi vari criteri a due dimensioni sintetiche che consentono di mappare su una matrice i

differenti concept per poi decidere su quali investire. I progetti possono essere classificati considerando il

livello di coerenza strategica e il livello della loro fattibilità e probabilità di successo.

Valore atteso e coerenza strategica

Basso Alto

Progetti con priorità

Fattibilità e Alta Progetti incrementali strategica

probabilità di Bassa Progetti da abbandonare Progetti da approfondire

successo

Le valutazioni in termini di fattibilità e probabilità di successo di un certo progetto permettono all’impresa di

comprendere quali progetti sono da eliminare (progetti da abbandonare) e successivamente su quali idee di

prodotto ha sicuramente senso continuare a investire (progetti con priorità strategica); emergono poi

indicazioni sul valore del concept in termini di potenziale economico (progetti da approfondire) e di mercato

(progetti incrementali).

Selezione esterna dei concept di prodotto

Una volta definiti i progetti su cui si intende investire, il passaggio successivo è quello di rimettere al mercato la

valutazione dell’idea di nuovo prodotto attraverso lo sviluppo di un Concept Test. In particolare, gli obiettivi

sono:

• eliminare i concept meno promettenti, i false positive: il Concept Testing consente di ridurre il numero di

concept da sviluppare in modo da evitare di disperdere le risorse su differenti progetti ed eliminando sin

dall’inizio quelle idee che non rispondono alle esigenze di mercato;

• stimare il trial, ossia la prima prova, del nuovo prodotto: si selezionano i concept sulla base della stima del

primo potenziale trial. Si utilizza il Concept Testing allo scopo di stimare il numero potenziale di primi

acquirenti perché è già in queste prime fasi che inizia la pianificazione del processo di produzione;

• sviluppare ulteriormente i concept in linea con le esigenze del mercato, attraverso una duplice valutazione

del prodotto overall e dei suoi singoli attributi: il Concept Test rappresenta un momento fondamentale di

affinamento attraverso il supporto del mercato e in linea con le esigenze della domanda.

Vantaggi e rischi del Concept Testing

I vantaggi del Concept Testing sono legati al fatto di poter raccogliere in tempi abbastanza anticipati e con

costi ragionevoli una serie di informazioni molto rilevanti per la selezione del prodotto. Inoltre, a differenza di

quanto accade con il Product e Market Test, è molto minore il rischio di rivelazione di contenuti sensibili sul

nuovo prodotto e dunque di imitazione da parte dei concorrenti.

Tuttavia, ci sono anche alcuni rischi associati al Concept Testing, dovuti al fatto che la reazione del mercato al

concept dipende dalla sua chiarezza: qualora il concept sia poco chiaro nella percezione del mercato, i risultati

non saranno affidabili e tutto il lavoro successivo sarà inutile. Bisogna esprimere in modo compiuto il concept

di prodotto per poterlo sottoporre a verifica.

A questo va aggiunta anche la difficoltà che i consumatori hanno a confrontarsi con un concetto di prodotto

mai visto in precedenza e che magari rimanda anche a tecnologie e funzionalità di cui non c’è ancora piena

consapevolezza ed esperienza. Risultano quindi poco attendibili i dati che emergono in termini di trial e che

esprimono l’intenzione dei consumatori alla prova di un prodotto che a questo stadio non sono in grado di

toccare e/o provare.

Metodologie a supporto del Concept Testing

Le metodologie utilizzate a supporto del Concept Testing possono essere di natura qualitativa o quantitativa.

Le metodologie di natura qualitativa, quali il focus group e l’intervista in profondità, si utilizzano nelle seguenti

circostanze:

• l’idea è in uno stato embrionale e dunque ancora suscettibile di cambiamenti: si ha un’idea generale, ma

non si sono precisati i particolari e non si ha chiaro qual è l’idea migliore;

• il concept si distanzia rispetto al vissuto del consumatore: l’idea provoca nel consumatore una

dissociazione rispetto a ciò che conosce;

• per il focus group, il prodotto è fortemente condizionato nell’uso e nell’acquisto dalle dinamiche sociali: il

prodotto si consuma/si compra nell’interazione sociale e quindi è importante utilizzare il focus group per

capire le reazioni dei rispondenti ai commenti degli altri partecipanti.

In questi casi, l’utilizzo di metodologie qualitative e dunque molto aperte consente di modificare anche in

maniera sostanziale il contenuto del concept facendo leva sul contributo del mercato.

Molto spesso l’utilizzo di una metodologia qualitativa può anche precedere l’impiego di un test di natura

quantitativa: in questo caso in una prima fase si utilizzano i feedback del mercato per arricchire il contenuto del

concept di prodotto che è sottomesso a una valutazione più estensiva solo in seconda battuta.

L’utilizzo di una metodologia quantitativa, nella forma di una survey, invece, ha l’obiettivo di restituire delle

valutazioni rispetto all’intenzione di acquisto (trial) del prodotto e di stimare l’interesse del mercato verso il

prodotto.

Nel caso di un Concept Test di tipo quantitativo attraverso la survey è opportuno assumere una serie di

decisioni:

1. costruire il concept statement: è la descrizione del concetto che può avvenire secondo differenti modalità e

dipende molto dalla tipologia di prodotto. L’aspetto importante è che il concept deve trasferire nel modo

meno ambiguo possibile l’idea del nuovo prodotto. L’idea può essere esplicitata in diverse forme:

puramente narrativa, rappresentata da immagini/disegni, mediante un prototipo oppure con un’immagine

virtuale, creando un contesto virtuale in cui il consumatore possa avere un’interazione con un prototipo

virtuale. La modalità espressiva che si sceglie deve essere quella che rappresenta meglio il concept.

L’utilizzo di immagini si rende necessario in tutti quei casi in cui la componente estetica del prodotto è

parimenti importante rispetto alle caratteristiche funzionali o in tutti quei casi in cui l’utilizzo esclusivo della

componente verbale potrebbe ridurre la comprensione del prodotto (per esempio, perché la tecnologia è

talmente innovativa che è difficile da immaginare per il consumatore medio che non ha competenze di

natura tecnica).

Oltre alla descrizione, è fondamentale il tono del messaggio che può essere descrittivo, ossia esprimere

nella maniera più oggettiva possibile le caratteristiche e i benefici del nuovo prodotto, oppure

persuasivo/commerciale, se il concept contiene elementi che rimandano anche al posizionamento del

prodotto. Generalmente, i concept dal tono persuasivo/commerciale predicono meglio il comportamento

effettivo dei consumatori, dal momento che mostrano una maggiore similarità rispetto alle situazioni

effettive di acquisto.

Un ultimo aspetto nel costruire il concept statement è la decisione circa il prezzo, che va incluso quando è

un elemento distintivo dell’innovazione, altrimenti non va incluso;

2. identificare i rispondenti e il contesto di rilevazione: è evidente che i consumatori o clienti finali del prodotto

rappresentino il gruppo di rispondenti cui sottoporre il test. Tuttavia, è molto importante non sottovalutare

anche gli influenzatori dell’acquisto nonché tutti gli stakeholder che hanno un qualche ruolo nel processo di

decisione legato all’adozione di un nuovo prodotto (es: distribuzione);

3. definire le variabili da mettere in evidenza e lo strumento di rilevazione: le sezioni del questionario, quindi le

domande che vengono inserite in un Concept Testing sono solitamente relative a 4 macro­categorie:

• le intenzioni di acquisto: è la stima della probabilità con cui avverrà l’acquisto. La misurazione

dell’intenzione di acquisto viene effettuata utilizzando le domande “Sulla base della descrizione del

concept, qual è la probabilità con cui lei acquisterebbe il prodotto se fosse disponibile in un negozio

della sua zona?”. Le risposte identificano le probabilità: sicuramente lo acquisterei, probabilmente lo

acquisterei, forse sì forse no, probabilmente non lo acquisterei e sicuramente non lo acquisterei.

Per i beni non durevoli è importante anche la rilevazione della frequenza di acquisto (Repeat), pur nella

consapevolezza che a questo stadio essa non è particolarmente affidabile;

• la valutazione complessiva del prodotto: fornisce indicazioni utili per comprendere i risultati relativi alle

intenzioni di acquisto. Gli elementi che devono essere presenti nella valutazione sono l’unicità e la

differenziazione rispetto ai prodotti concorrenti, la credibilità, l’importanza nel risolvere i problemi dei

consumatori, l’interesse intrinseco e il valore complessivo;

• la valutazione di specifici attributi del prodotto: serve per comprendere quali elementi siano

maggiormente rilevanti rispetto agli altri e per distinguere gli attributi importanti da quelli di minor valore

nella percezione del cliente;

• la profilazione dei rispondenti: permette di valutare l’esistenza di cluster che attribuiscono importanza

differente a diversi attributi. Questi dati rivestono un’importanza fondamentale nelle decisioni di

posizionamento del prodotto. Le variabili importanti a tale riguardo sono il comportamento attuale di

acquisto, la percezione della categoria e del brand, le barriere al cambiamento dei marchi e prodotti

attuali e l’influenza nelle decisioni di acquisto;

4. eventualmente, utilizzare un approccio di conjoint: la conjoint analysis è un criterio molto utilizzato nel

Concept Testing. Il vantaggio di utilizzare questo approccio nella valutazione di differenti set di alternative

consiste nel fatto che esso è molto più vicino alla valutazione tipica dei consumatori, che non confrontano

le differenti alternative sulla base di una valutazione attributo per attributo, ma sulla base di confronti

sintetici tra offerte, che vengono considerate nel loro complesso.

Stima del mercato attraverso il Concept Testing

Uno degli obiettivi del Concept Testing è di stimare il potenziale di vendita di un prodotto. Il modello che

consente di stimare le vendite e potenzialmente la quota di mercato del nuovo prodotto è il modello ATAR,

dove l’acronimo identifica i 4 elementi che contribuiscono al successo di mercato di una determinata

innovazione: Awareness, Trial, Availability, Repeat.

L’idea generale sottesa al modello ATAR è che la quota di mercato di un determinato prodotto dipende dal

concorso dei fattori identificati nel modello, ossia dalla consapevolezza che il mercato ha circa l’esistenza di un

determinato prodotto (Awareness), dalla predisposizione alla prova del prodotto (primo acquisto) quando esso

viene immesso sul mercato (Trial), dalla disponibilità effettiva del prodotto nei punti vendita, quindi la

distribuzione, l’accesso ai clienti, come arrivare ai clienti (Availability) e dalla ripetizione dell’acquisto del

prodotto dopo la prima prova (Repeat).

Le variabili Awareness e Availability sono direttamente controllate dall’azienda perché dipendono

rispettivamente dagli investimenti in comunicazione e in distribuzione che l’azienda decide di compiere. Le

variabili Trial e Repeat vanno invece stimate. Si parte proprio con il Concept Testing che contribuisce alla

raccolta di prime informazioni sulla variabile Trial, ossia sull’intenzione di provare il prodotto quando disponibile

sul mercato. La variabile Repeat, ossia il riacquisto del prodotto, deve essere considerata in questa fase anche

se non può essere stimato con precisione, non essendo ancora possibile per il consumatore provare il prodotto

e quindi decidere sull’eventuale ripetizione dell’acquisto. La stima della variabile Repeat avviene invece nella

fase di Market Test.

La regola empirica utilizzata per stimare il volume di vendita è quella di sommare le percentuali delle Top­Two­

Boxes, ossia sommare il numero di soggetti che hanno risposto “sicuramente proverei il prodotto” e

“probabilmente proverei il prodotto” nel questionario del Concept Test. È importante che a questo stadio si parli

di prova del prodotto poiché, non essendo esso ancora disponibile, sarebbe sicuramente molto difficile parlare

di acquisto vero e proprio.

Tuttavia, non è una misura attendibile perché la gente tende a rispondere in modo più positivo di quanto poi

non faccia. L’intervistato, inoltre, tende a compiacere l’intervistatore, quindi si utilizza sempre un tasso di

decadimento applicato alle Top­Two­Boxes che non può essere inferiore al 50% (su un prodotto molto

innovativo bisogna arrivare al 60­70­80%, bisogna essere molto prudenti).

Il modello ATAR si traduce in un’equazione: Q = N (numero di acquirenti potenziali) x Aw (%) x Av (%) x T (%)

x R (%) x U (sempre riferita a un arco temporale, tipicamente l’anno).

P (profitti) = Q x m (margine unitario).

Fonti dell’innovazione

Per sviluppare progetti innovativi bisogna distinguere l’approccio di Closed Innovation, che vede l’innovazione

come frutto dell’attività esclusiva dell’impresa, e l’approccio di Open Innovation, che vede invece l’attività

innovativa come qualcosa che si svolge all’esterno dell’impresa. L’idea dell’Open Innovation nasce dalla

constatazione che non necessariamente l’innovazione di successo richiede una gestione diretta.

La differenza è che mentre in un processo di Closed Innovation la cosa importante è creare un contesto

orientato all’innovazione (assumere gente molto capace di produrre idee innovative), in un processo di Open

Innovation la cosa importante non è avere all’interno le migliori teste ma essere capaci di individuare

all’esterno chi è in grado di produrre idee originali e, una volta individuati, appropriarsene. Fa più profitti chi

sviluppa i migliori progetti nella Closed Innovation, mentre nella Open Innovation fa più profitti chi trova i

migliori progetti.

Nella Closed Innovation l’impresa investe in R&S all’interno dei confini aziendali, i progetti sono generati

internamente e i più promettenti vengono sviluppati fino ad arrivare alla fase di commercializzazione.

L’impresa deve dunque scartare i progetti false positive, che sembrano promettenti ma che non hanno

possibilità di successo, che non funzionano, mentre devono andare avanti quelli false negative, che all’inizio

non sembrano adeguati agli obiettivi aziendali.

Nella Closed Innovation è importante difendere la proprietà intellettuale, che deve rimanere all’interno

dell’impresa, perché se non viene difesa i concorrenti copiano. Inoltre, la velocità nello sviluppo del nuovo

prodotto può fornire i benefici del first mover, che consentirà all’azienda innovatrice di controllare la

concorrenza e mantenere un vantaggio competitivo nel tempo.

Nel caso della Open Innovation, invece, alcuni progetti innovativi sono originati all’esterno dei confini aziendali.

Le idee nascono e si sviluppano fuori e solo a un certo punto possono entrare a far parte delle attività

dell’impresa, che seleziona le migliori e poi le commercializza.

Nell’Open Innovation l’impresa deve scartare le idee false positive per lei, originate esternamente, che

sembrano promettenti ma sono destinate a non avere successo, e deve acquisire le idee false negative per gli

altri.

Nella Open Innovation la preoccupazione non è difendere la proprietà intellettuale ma la cosa importante è che

le idee possano circolare, è arrivare per primi a individuare le opportunità all’esterno. Nella Open Innovation

non c’è l’ossessione di essere first mover perché interessa essere il primo a trovare quelle idee lanciate sul

mercato che all’interno della propria organizzazione possano esplodere.

Fonti interne ed esterne

Le fonti delle idee sono molteplici, alcune interne all’organizzazione e altre esterne.

I luoghi dell’innovazione nel caso della Closed Innovation sono:

le persone, sia quando operano a livello individuale sia nell’ambito di un gruppo di lavoro sia nel contesto

• dell’organizzazione;

il prodotto su cui operano i laboratori di R&S e i concorrenti che con la loro azione danno impulso alla

• nascita di processi innovativi;

il cliente: sovente è origine delle nuove idee (innovazione incrementale).

Nell’ambito, invece, dell’Open Innovation, i luoghi dell’innovazione sono:

• i partner: troviamo di nuovo il cliente, che in questo contesto non è più una fonte passiva di idee, ma

svolge un ruolo attivo nel proporre idee nuove o per creare insieme all’impresa nuovi prodotti. Tipicamente

i fornitori sono una fonte rilevante di stimoli per nuovi prodotti, come le università e le società di consulenza

private grazie alle loro conoscenze specialistiche;

• la folla: è una forma particolare di partnership, data non da singoli soggetti, ma da un ampio numero di

individui.

Fonti interne

Le fonti della Closed Innovation sono le persone, i prodotti e i clienti. Questi ultimi sono fonti delle innovazioni

incrementali.

Persone

Le persone possono essere intese come singoli individui o gruppi o organizzazioni.

Gli individui di un’organizzazione possono dare un proprio contributo allo sviluppo di nuovi prodotti con idee

originali e anche indipendentemente dalla propria specifica mansione se vedono possibili aree di

miglioramento o individuano opportunità di nuovi prodotti a partire dalle mancanze dell’offerta esistente.

Il singolo dà sempre un contributo importante alla capacità innovativa di un’impresa: la creatività individuale è

importantissima per la creatività dell’organizzazione.

Vi sono tre componenti, a livello individuale, che sono essenziali per la produzione di attività innovative:

1. abilità domain­relevant: include tutte le abilità rilevanti per uno specifico ambito. L’individuo deve

conoscere quel dominio, deve possedere abilità tecniche per quel dominio e deve avere un talento

speciale;

2. abilità creativity­relevant: determinano la qualità dell’attività innovativa e riguardano capacità come

quella di rompere gli schemi percettivi esistenti, rompere gli schemi cognitivi, capire la complessità,

percepire in modo differente, ricordare accuratamente informazioni dettagliate, ecc.;

3. motivazione al compito: deve essere generata da una soddisfazione personale, motivazione

all’impegno nel compito.

La creatività comunque non avviene soltanto a livello individuale, ma anche a livello di gruppo e di

organizzazione. Nell’attività innovativa, l’individuo opera quasi sempre all’interno di un gruppo e quindi il

contesto di lavoro svolge un ruolo molto importante nel condizionare la creatività del singolo individuo e anche

nel fornire prestazioni creative. La creatività di un gruppo può anche scaturire da scarse creatività individuali,

nel senso che ciascun membro del gruppo preso a sé, in modo isolato, non appare creativo.

Gli individui creativi sono una risorsa importante delle organizzazioni creative, ma un insieme di persone

dotate di elevata creatività non produce necessariamente un’impresa creativa.

Quando un individuo o un gruppo propongono un’idea fortemente originale, alterano sempre l’equilibrio

esistente all’interno dell’organizzazione: mettono in discussione i prodotti, i mercati, le responsabilità esistenti.

È naturale che tutto ciò crei perturbazioni, cui gruppi di persone oppongono resistenza. Quando

un’organizzazione non è pronta alla perturbazione tende a rifiutare la proposta di innovazione, considerandola

troppo pericolosa. In questo caso, lo sforzo creativo non produce innovazione.

Le persone si sentono spesso minacciate di fronte al cambiamento e ciò crea una forte inerzia, capace di

resistere al cambiamento. Quando si vogliono innescare processi di innovazione, è necessario rimuovere i

blocchi che la ostacolano, che sono 3:

1. il successo passato: un’organizzazione che ha grande successo diventa più resistente al cambiamento di

un’altra che è in situazione di crisi, un prodotto di successo è abbandonato con difficoltà, al contrario di un

prodotto che non ha il gradimento di mercato. L’esistente, quando funziona bene, è un potente inibitore al

cambiamento perché la creatività e l’innovazione sono più facili in situazioni di scarso successo e sono più

difficili laddove le cose funzionano;

2. la struttura esistente: se è troppo rigida, non consente un orientamento all’innovazione da parte dei singoli

individui (es: strutture burocratiche), mentre le strutture più flessibili consentono maggiori gradi di libertà e

dunque livelli più elevati di creatività e di innovazione;

3. la cultura dominante: è l’insieme di idee, modi di pensare, visioni del mondo, credenze che accomunano i

lavoratori di un’impresa. Essa è il frutto della storia, è il sedimento di comportamenti che si sono stratificati

nel tempo e difficilmente è modificabile in tempi brevi. Una cultura orientata all’innovazione è un potente

stimolo perché gli individui liberino le proprie potenzialità creative, mentre una cultura orientata alla

conservazione è uno dei più potenti inibitori alla creatività dei singoli.

Prodotti

Il prodotto è una soluzione a un problema del consumatore. Si tratta di una soluzione che funziona, vincente,

non è fallimentare, perché sennò non esisterebbe più sul mercato.

Il prodotto è il risultato vincente del processo di selezione, del processo evolutivo. Analogamente alla teoria

della selezione naturale di Darwin, dal momento che i bisogni del mercato cambiano, i prodotti che

sopravvivono sono quelli in grado di adattarsi ai cambiamenti nel mercato attraverso il mutamento delle loro

caratteristiche principali.

Un metodo per risolvere problemi impossibili è il metodo TRIZ. Questo metodo ha iniziato ad essere utilizzato

nei temi di innovazione nel marketing. Il metodo consiste in 5 templates, 5 modi per affrontare problemi di

innovazione:

1. attribute­dependency;

2. replacement;

3. displacement;

4. component control;

5. division;

6. multiplication.

Il punto di partenza per l’applicazione del metodo TRIZ è il prodotto, che significa che questi metodi

manipolano la conoscenza insita nel prodotto, la conoscenza che è stata utilizzata per arrivare a quel prodotto.

Bisogna manipolarla per arrivare a una conoscenza diversa e quindi a un prodotto diverso.

Il primo passo per lavorare sui templates è esplicitare la conoscenza, prendere il prodotto ed elencare gli

elementi di conoscenza di questo prodotto che l’hanno portato al successo (es: in una sedia gli elementi sono

le gambe, lo schienale, i braccioli, ecc.). Per ogni elemento va poi descritta la funzione.

Il primo template, attribute­dependency, dice che bisogna identificare 2 variabili indipendenti e stabilire tra di

loro una dipendenza, stabilire una relazione che prima non esisteva (es: pala usata per cuocere le uova).

Spesso sono i clienti che riescono a trovare relazioni tra elementi indipendenti perché hanno un problema e il

problema non è risolto da ciò di cui dispongono e quindi trovano una soluzione al problema. Attraverso

l’osservazione del cliente è possibile scoprire questo.

Per esempio, Domino’s Pizza ha legato il prezzo al tempo d’attesa e anche alla temperatura, elementi che

normalmente non vengono associati al prezzo. Domino’s ha deciso di stabilire un prezzo per temperature e

tempo d’attesa, quindi ha stabilito una relazione tra elementi prima indipendenti nei business model delle

pizzerie. Quando si ordina una pizza a domicilio l’elemento più importante è il tempo d’attesa e quindi ha

stabilito un rapporto tra il prezzo e il tempo d’attesa e nella mente del cliente anche la temperatura con cui

arriva la pizza, per offrire un servizio veramente efficace. Il cliente paga in funzione del tempo: se supera una

determinata soglia il cliente paga meno e se ne supera un’altra addirittura non paga.

Il replacement è il secondo template, in cui viene eliminato un elemento fondamentale del prodotto, il quale

viene rimpiazzato con un altro, originando una configurazione di prodotto differente (es: attaccando la sedia al

tavolo può essere utilizzata dai bambini). Si utilizzano anche elementi che non fanno parte del prodotto ma che

sono necessari per il suo utilizzo (es: pavimento nel caso della sedia) o che fanno parte del contesto (es:

tavolo con la sedia).

Il displacement, invece, si differenzia per il fatto che una volta eliminato un elemento, non viene rimpiazzato e

si ottiene necessariamente qualcosa di diverso (es: se si tolgono le gambe alla sedia senza sostituirle, bisogna

utilizzarla appoggiandola al pavimento e diventa cos’ una sedia gonfiabile).

Nel component control si prende un elemento non collegabile al prodotto, che si trova nell’ambiente in cui il

prodotto viene solitamente utilizzato e si configura il prodotto includendo questo elemento esterno. Può essere

un collegamento fisico, ma anche un collegamento funzionale, per esempio introducendo un elemento di cura,

di igiene, di bellezza collegato a un aspetto che fa parte dell’elemento fisico (es: chewing gum per sbiancare o

per ridurre il problema della carie).

Il division template consiste nel suddividere il prodotto, concepito come un tutt’uno, nei suoi componenti

oppure, se si tratta di un servizio, consiste nel separare gli elementi funzionali di esso (es: elementi della radio

sono il sintonizzatore, l’altoparlante, l’antenna 3 elementi essenziali che se vengono tolti si rischia che la

radio non funzioni più, a meno che non si riesca a farla funzionare lo stesso. Se si toglie l’altoparlante dalla

radio, che è l’elemento più voluminoso, non si sente più la radio e si riduce la dimensione, è possibile

trasportarla, aggiungendo delle cuffie walkman o autoradio con il frontalino che si pu ò togliere e quindi non è

utilizzabile e rubarla è meno conveniente).

Il multiplication template consiste nell’aggiungere un componente particolarmente importante, aumentandone

la quantità presente nel prodotto. Si ottiene così un miglioramento della performance del prodotto (es:

aumentare il numero di lame in un rasoio oppure il numero di ruote in uno scooter o i cavalli nel motore o i pixel

nella fotocamera).

I vantaggi dell’approccio dei template sono che si parte da un prodotto che funziona già, che incorpora già le

soluzioni che piacciono al cliente. è più facile variare i parametri di un prodotto piuttosto che inventare

qualcosa di totalmente nuovo perché le variabili che bisogna variare sono comunque ridotte, si lavora su un

numero limitato di soluzioni.

La soluzione che si trova è subito operativa, non significa che è facile da trovare, ma nel momento in cui la si

trova è subito operativa.

Spesso non è necessario nuovo know­how, già esiste nell’organizzazione, non bisogna inventarsi nuove

competenze.

Al contrario, gli svantaggi sono che, partendo da una base di conoscenza esistente, si producono

essenzialmente innovazioni incrementali, raramente si arriva a innovazioni radicali: l’unico caso è quello in cui

si tocca un componente fondamentale del prodotto.

Inoltre, non tiene in minima considerazione il mercato e quindi l’approccio dei template va sempre usato

insieme ad altri approcci, non è una metodologia self­standing.

Clienti

I prodotti soddisfano le esigenze dei clienti e, dunque, un’approfondita conoscenza dei clienti e dei loro bisogni

è spesso la fonte privilegiata delle nuove idee. Il brainstorming è una delle tecniche più tradizionali per la

generazione di nuove idee, a partire dalla contaminazione di conoscenze tra soggetti con differenti

competenze.

Le ricerche di mercato qualitative, come focus group e interviste in profondità, sono utili quando le aziende

vogliono far leva sul contributo dei clienti con riferimento all’esperienza che essi hanno sviluppato rispetto a

una specifica categoria di prodotto.

C’è poi l’osservazione diretta dei clienti, che consente di catturare in maniera più completa la conoscenza

tacita detenuta dai consumatori.

Fonti esterne

Un esempio significativo di Open Innovation è dato da P&G, che è giunta a dichiarare che nel prossimo futuro

oltre il 50% dei nuovi progetti dovrà essere originato al di fuori dell’azienda. L’innovazione è un elemento

cruciale della crescita della società, il cui sviluppo del fatturato arriva quasi esclusivamente da miglioramenti

nei prodotti esistenti o da nuovi prodotti.

Tuttavia, a un certo punto della sua crescita, P&G si è resa conto che, volendo crescere in mercati

prevalentemente maturi a un tasso del 5% annuo, doveva inventarsi ogni anno un nuovo business. Per fare

questo, le sole forze aziendali non erano sufficienti. Inoltre, essa aveva constatato che molte delle innovazioni

più interessanti degli ultimi anni erano nate in P&G quando si era riuscito a mettere in comunicazione business

units diverse all’interno dell’impresa. Per creare nuovo sviluppo era necessario quindi unire questi due

elementi: la connessione tra idee differenti e la connessione tra l’interno e l’esterno dell’impresa. Si è

sviluppato così il progetto Connect & Develop che consiste nell’incentivare ricercatori esterni nell’originare

percorsi di sviluppo di P&G attraverso ricompense significative.

Partner

Cliente co­creatore

Nell’Open Innovation il cliente è un elemento attivo dei processi innovativi, al contrario del ruolo passivo

ricoperto nella Closed Innovation.

Il cliente diventa co­creatore dell’offerta, può attivamente sollecitare l’offerta perché vengano sviluppate

innovazioni. Esistono numerose differenze tra un approccio tradizionale e un approccio di co­creazione:

Approccio tradizionale Approccio di co­creazione

Ruolo passivo del cliente Ruol o at t i vo del cliente

Modello di interazione Estrazione di informazioni dal cliente Gener azione di informazioni

Obiettivo insieme al cliente

dell’interazione Basata sulla disponibilità a Basata sull’interesse reciproco a

Modalità di collaborare collaborare

interazione Nella fase iniziale del processo Dur ant e t ut t o i l pr ocesso

Luogo dell’interazione innovativo i nnovat i vo

Dipende dalle tecniche di ricerca di Di pende dal l a qual i t della

Efficacia del processo mercato relazione tra produttore e cliente

Lead User

Von Hippel ha sviluppato il metodo dei Lead User che serve per scoprire nuovi bisogni e per avere indicazioni

sulle possibili soluzioni innovative. Essi sono i pionieri, quei clienti spesso di natura industriale che sviluppano

in modo autonomo una soluzione. Non si vanno quindi a cercare professionisti all’esterno che diano le idee ma

si vanno a prendere clienti che hanno risolto un loro problema per farsi raccontare la soluzione o coinvolgerli

nei progetti di sviluppo dell’azienda.

I Lead User di un nuovo prodotto possono essere quindi definiti come quei clienti che hanno bisogni palesati e

soddisfatti molto tempo prima che il mercato li avverta. Non vanno confusi con gli Early Adopter di un prodotto,

che sono invece clienti che per primi adottano il prodotto quando esso viene lanciato nel mercato. I Lead User

sviluppano soluzioni a un bisogno molto tempo prima che il prodotto venga lanciato sul mercato e che venga

adottato dai primi clienti.

Von Hippel ha sviluppato questo metodo perché chiamato da 3M, azienda che lancia in assoluto il maggior

numero di nuovi prodotti ogni anno. Il rischio, però, del lancio di così tanti prodotti è che a un certo punto si

iniziano a fare solo innovazioni incrementali. 3M si è posta quindi il problema di come fare innovazioni radicali

e Von Hippel ha sviluppato il metodo dei Lead User.

I fornitori e le università

Una parte significativa delle innovazioni nasce da attività di collaborazione tra imprese e in particolare fornitori

che sviluppano nuovi prodotti che hanno caratteristiche e performance migliori rispetto ai prodotti precedenti.

È piuttosto frequente che le imprese affidino la propria attività di ricerca alle università, le quali hanno il

compito di sviluppare la conoscenza. Queste assumono un ruolo sempre più importante perché le conoscenze

richieste per condurre attività di ricerca sono sempre maggiori e richiedono dunque risorse umane

estremamente qualificate e laboratori scientifici tecnologicamente avanzati, solitamente disponibili nelle

università.

In secondo luogo, le università hanno sempre più necessità dei finanziamenti delle imprese per attrarre i

ricercatori più preparati e per sostenerne le attività.

Infine, mentre in passato la ricerca era molto specifica del contesto in cui veniva svolta, negli ultimi anni si è

verificata una tendenza a una maggiore generalizzazione e quindi decontestualizzazione dell’attività di ricerca,

che è diventata sempre più trasferibile tra organizzazioni diverse.

Le imprese che sviluppano innovazioni attraverso la collaborazione con università possono avere un vantaggio

competitivo di parecchi anni rispetto ai concorrenti che potranno beneficiare delle stesse competenze soltanto

quando le ricerche diventano pubbliche e solo a condizione che non siano coperte da brevetti.

I knowledge broker

Il knowledge brokering è il trasferimento di conoscenza da parte di società di consulenza. Si tratta di aziende

specializzate nella fornitura di servizi di consulenza sulla creazione di nuovi business, di servizi per lo sviluppo

di nuovi prodotti, di assistenza nella fase del lancio. Le imprese che si rivolgono alle società di consulenza per

avere un supporto nell’attività di innovazione cercano in particolare di inserire nei propri progetti risorse esterne

capaci di orientare le attività verso l’innovazione.

La folla

Threadless è un caso di Open Innovation, ma un caso particolare in cui l’innovazione non arriva da un piccolo

gruppo di persone ma da una grande community. Oggi molte innovazioni che hanno come contenuto il web

sono basate sul contributo di molte persone, cioè sul contributo della folla. In alcune situazioni grandi numeri

anche non specialistici possono dare un risultato molto migliore rispetto a gruppi ristretti di

specialisti/professionisti. Il motivo è che grandi gruppi in connessione tra loro dotati di varietà possono battere

il talento, possono dare performance migliori rispetto agli specialisti. Questa è chiamata intelligenza collettiva.

Scott Page, un ricercatore, nel 1995 costruì un programma in cui agenti virtuali, molto semplici e diversi tra

loro, cercavano di risolvere un problema complesso. Molti agenti semplici in connessione tra loro riuscivano a

produrre risultati migliori rispetto ad agenti molto sofisticati, ma pochi e non in connessione tra loro.

Il motivo per cui agenti molto diversi tra loro producono soluzioni a problemi molto complessi è che ciascun

individuo ha un pezzetto di conoscenza che in sé non ha molto valore. Tuttavia, se questo pezzetto viene

connesso ad altri pezzetti di conoscenza, l’insieme può aumentare enormemente di valore.

L’intelligenza collettiva di una rete di individui può così essere enormemente superiore a quella del singolo.

Kelly, a questo proposito, racconta di un esperimento in cui 5000 partecipanti a una conferenza fecero

funzionare un simulatore di volo, che richiede normalmente una certa esperienza, ciascuno connesso alla rete

con una cloche; ogni partecipante poteva muovere i controlli dell’aereo nel modo che riteneva più idoneo e

l’apparecchiatura governava il volo attraverso la sintesi delle decisioni dei partecipanti. I 5000 partecipanti

inesperti riuscirono a far atterrare l’aeroplano attraverso il controllo centralizzato e attraverso l’intelligenza

collettiva.

L’Open Innovation si basa dunque sul meccanismo della qualità della folla, caratteristica utilizzata in modo

crescente dalle imprese, soprattutto sul web dove è possibile aggregare in modo veloce ed efficiente grandi

numeri e una grande varietà di persone.

Crowd Innovation

Quando l’innovazione non è il frutto delle abilità cognitive di gruppi ristretti di individui ma di un numero molto

ampio, di una massa indistinta di soggetti e quindi di una folla, si parla di Crowd Innovation.

Perché sia possibile utilizzare le potenzialità di una rete ai fini dell’innovazione è necessario radunare individui

che siano disponibili, motivati a collaborare per produrre qualcosa di nuovo.

Vi sono solitamente molti individui disposti solo a utilizzare un servizio e questi sono i Passive User. Quando si

tratta di partecipare attivamente a esso, il numero diminuisce sensibilmente, in quanto la partecipazione attiva

richiede un certo impegno di tempo e soprattutto cognitivo: siamo qui in presenza degli Active Participant. La

disponibilità a giudicare le idee con l’obiettivo di migliorarle appartiene a un numero ancora inferiore di persone

che devono essere disponibili a un impegno certamente maggiore: sono i Reviewer. Il numero di coloro che

sono disponibili a dare un contributo al servizio o al prodotto, cioè i Contributor, è ancora inferiore, richiedendo

un impegno e una disponibilità decisamente molto alti. Solo pochi sono disponibili a generare, insieme con

altri, il servizio o il prodotto stesso, cioè i Creator.

Crowd Participation Crowd Innovation

Livello di Basso Medio Alto Molto alto Massimo

coinvolgimento

Ruoli Passive User Active Participant Reviewer Contributor Creator

Ottenere Partecipare alle Selezionare le Creare prodotti o

Attività Generare le idee

informazioni attività idee servizi

Tagging, Podcasting,

Blogging, Adding, Rating, Voting, Online

Esempi di attività Signing up Generating

Friends, Commenting brainstorming Content

Networking

I tre livelli più elevati, Reviewer, Contributor e Creator, sono quelli più interessanti, quelli che conducono il

processo innovativo collettivo.

È possibile utilizzare la folla non soltanto per generare o per selezionare le idee, ma anche per dar vita a

progetti o persino per generare il prodotto che poi viene immesso nel mercato. Il fenomeno della produzione

utilizzando la folla è chiamato Crowdsourcing. Gli esempi sono moltissimi: la più grande e ormai più completa

enciclopedia del mondo, Wikipedia, è prodotta da lettori; la più vasta fonte di video, YouTube, è generata dai

clienti; le applicazioni per smartphone sono generate dagli utenti stessi.

In certi casi la comunità virtuale è in grado non solo di interagire in modo approfondito con il

produttore, ma di sostituirsi a esso. L’intelligenza collettiva è in grado di creare un prodotto o un

servizio quando l’offerta esistente sul mercato è considerata non soddisfacente dalla comunità

stessa.

Design del nuovo prodotto

Il design è la fase immediatamente successiva al concept di prodotto, alla selezione delle idee: si passa dal

concetto di prodotto al prodotto vero e proprio definito nei particolari. Esso è molto più semplice nei prodotti

digitali piuttosto che nei prodotti fisici.

Il concetto di design va al di là delle caratteristiche estetiche del prodotto, indica il processo attraverso cui si

perviene alla definizione delle caratteristiche del prodotto.

I vari obiettivi che si possono assegnare al design sono:

1. velocità di accesso al mercato: si arriva più velocemente dei concorrenti sul mercato;

2. facilità di produzione: si rende il prodotto più facilmente realizzabile;

3. differenziazione: si arriva a un’efficace differenziazione del prodotto;

4. risposta ai bisogni dei clienti (customer needs);

5. sostegno alla brand o product identity: si tratta di mantenere una certa coerenza attraverso il design

rispetto alla strategia aziendale;

6. design for environment: considera tutti gli aspetti che hanno un impatto diretto sull’ambiente (anche

dismissione del prodotto una volta che è stato ritirato dal mercato) o altri elementi di carattere sociale.

In molti contesti il design è oggi diventato così importante che si parla di innovazione design­driven, secondo

cui l’elemento che gioca il ruolo più importante nel processo innovativo è proprio il design.

Nella shock innovation la domanda esplode, non per le particolari caratteristiche tecnologiche del prodotto, ma

perché il prodotto entra in un’area di significato radicalmente nuova (es: pc = significato ludico, non più

professionale), dunque entra in una logica di design diversa. Per esempio, la Wii progettata e lanciata da

Nintendo nel 2006 aveva proprio l’obiettivo di innovare lo stile di gioco: tipicamente i videogiochi sono pensati

per un pubblico di adolescenti esperti che utilizzano la console nei momenti di svago, mentre la Wii è stata

immaginata come un gioco da fare in gruppo o in famiglia, trasformando così il videogioco da una forma di

divertimento individuale a un momento di condivisione sociale.

La combinazione maggiormente complessa è quella in cui per dare origine a nuovi significati legati a un

prodotto è necessario cambiare anche la tecnologia, proprio come nel caso della Wii. Quando si ha

un’innovazione di significato di solito si ha anche un cambiamento nel tipo di utente, quindi un’innovazione nel

mercato.

Esistono anche le configurazioni di innovazione in cui è preponderante o il cambiamento radicale nella

tecnologia (innovazione technology­push) o incrementale legato a un adattamento del prodotto alle esigenze

di mercato (innovazione market­pull).

Infine, il caso del cambiamento che avviene solo a livello di significato è quello tipico dei contesti in cui si

lavora al cambiamento dell’estetica del prodotto, ma senza che questo comporti un cambiamento della

tecnologia core (innovazione design­driven). Si pensi al caso di molti prodotti sviluppati da Alessi o da Kartell,

due aziende italiane note a livello internazionale per il design originale e unico dell’offerta.

Il peso del design è così importante che qualche volta agendo solo sul design si può cambiare la percezione

del mercato.

Modello della House of Quality

La House of Quality è un modello che serve a mettere in relazione le caratteristiche tecniche del prodotto con i

bisogni del mercato. È uno dei modelli più utilizzati per la progettazione del design del prodotto.

Si abbina una serie di bisogni dei clienti a una serie di caratteristiche del prodotto. Per esempio, in uno

smartphone si può soddisfare il bisogno della leggibilità con lo schermo: risoluzione, dimensione, luminosità,

tipo di caratteri, colori. Ciò significa che allo stesso problema è possibile dare soluzioni differenti o usare

combinazioni di soluzioni differenti.

Queste caratteristiche vanno anche confrontate con quelle della concorrenza e si sceglie di volta in volta la

soluzione che risolve quel problema.

Se su una sola caratteristica (schermo) si hanno n soluzioni, bisogna semplificare l’approccio cercando di

distinguere tra i needs dei clienti. Bisogna fare quindi un ranking dei needs:

1. basic needs: sono quei bisogni che è indispensabile soddisfare, sono i primi elencati nella House of

Quality. Esprimono cosa il consumatore ritiene che un certo prodotto possa fare;

2. articulated needs: esprimono cosa il consumatore vuole che un certo prodotto faccia;

3. exciting needs: sono bisogni che il consumatore non esprime, ma che possono essere sollecitati

attraverso caratteristiche del prodotto e che, se soddisfatti, potrebbero sorprendere e deliziare il

consumatore. Su questi bisogni il design gioca un’area forte di differenziazione.

L’identificazione di questi bisogni è portata avanti attraverso una ricerca qualitativa che avviene con la tecnica

del laddering, con cui si riesce a rappresentare graficamente la mappa cognitiva della relazione tra prodotti,

attributi, benefici e valori, ossia la catena mezzi­fini dei consumatori con riferimento a una certa categoria di

prodotto. Questa metodologia può essere utilizzata all’interno di sessioni di focus group, dove viene sviluppata

a livello di gruppo e non di singolo.

A un livello successivo, i bisogni dei consumatori vengono riclassificati in:

1. bisogni primari: sono tra i 5 e 10 bisogni che sono considerati strategici, i più importanti tra tutti quelli

identificati. Questi bisogni strategici sono collegati a una caratteristica tecnica (es: dimensione della cuffia

è importante dal punto di vista della qualità del suono?);

2. bisogni secondari: sono detti tattici, sono le ulteriori specificazioni dei bisogni primari, vanno in un dettaglio

maggiore rispetto ai bisogni primari. Indicano in maniera più specifica cosa il team dovrebbe fare per

soddisfare il corrispondente bisogno primario;

3. bisogni terziari: sono detti operativi e specificano meglio i bisogni secondari in modo che il reparto R&S sia

in grado di identificare le specifiche dei prodotti, gli attributi di prodotto maggiormente idonei a soddisfare

le esigenze del consumatore.

Modello di Kano

Il modello di Kano è utilizzato concretamente dai designer per capire quali attributi hanno un maggiore impatto

sulla soddisfazione complessiva del cliente nei confronti del prodotto.

Il modello di Kano consente di specificare la gerarchia tra gli attributi del prodotto nel contribuire alla

soddisfazione delle esigenze del cliente. Si può distinguere tra attributi:

• basic: sono quegli attributi che i consumatori danno per scontati nei prodotti e che dunque non vengono

esplicitati come rilevanti;

• one­dimensional: sono quegli attributi la cui presenza accresce in maniera proporzionale la soddisfazione

del cliente;

• reverse: sono quegli attributi la cui presenza riduce in maniera proporzionale la soddisfazione del cliente;

• indifferent: sono quegli attributi su cui non ha senso per l’azienda fare investimenti dal momento che non

vengono percepiti come importanti dal cliente;

• excitment: sono quegli attributi che generano particolare soddisfazione e che sono differenzianti elementi

chiave rispetto all’offerta della concorrenza.

Customer empowerment

Lo sviluppo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione ha cambiato il modo in cui le imprese

approcciano il tema del design del nuovo prodotto. È, infatti, possibile coinvolgere i consumatori o utenti in

generale nel design del nuovo prodotto (crowdsourced design).

Si tratta di capire quale ruolo il cliente può giocare nel processo di innovazione. In una strategia di

crowdsourced design, i consumatori svolgono un ruolo ideativo nel processo di innovazione. È il caso di

Threadless, azienda online nata a Chicago da un gruppo di giovani imprenditori che hanno messo a punto

un’impresa che produce T­shirt a partire da un set di disegni sviluppati direttamente dai consumatori.

L’innovatività del business model di Threadless è legata al fatto che non solo i clienti generano i design delle

nuove T­shirt che l’azienda commercializza ogni settimana, ma essi votano quali disegni meritano di andare in

produzione e quali invece non hanno possibilità di farcela sul mercato.

Una strategia simile è quella che viene perseguita da Muji, azienda giapponese che produce e distribuisce

prodotti per la casa e accessori, che invita i propri clienti a selezionare quali concept di prodotto mandare in

produzione. I consumatori si vincolano all’acquisto di un certo prodotto e l’azienda si impegna a produrre i

prodotti che raggiungono un certo numero di preordini.

Per quanto riguarda il design co­generato con gli utenti, le aziende utilizzano differenti strategie: alcune, come

Threadless, coinvolgono i consumatori sia nella fase di design sia in quella di selezione di nuovi prodotti,

mentre altre, come Muji, coinvolgono gli utenti nella selezione dei design.

A tal proposito è possibile dividere le aziende sulla base del livello di coinvolgimento dei consumatori

(customer empowerment), identificando diverse strategie a seconda che questo coinvolgimento avvenga solo

nella fase di design o solo nella fase di selezione dei design da produrre oppure in entrambi le fasi.

Chi crea il nuovo design?

Azienda Clienti

Select empowerment: è Full empowerment:

il cliente che con le sue entrambi i ruoli del

Clienti scelte dice quali design sono affidati al

prodotti vengono

Chi seleziona il design cliente (Threadless)

selezionati (Muji)

da produrre? Create empowerment:

No empowerment: è solo la creazione del

Azienda fatto tutto all’interno nuovo disegno è

dell’azienda affidata ai clienti

Product test

Il product test è il test del prototipo di prodotto. Il prototipo può includere tutte le principali caratteristiche

estetiche e funzionali del prodotto oppure una selezione di queste. L’obiettivo è la coerenza tra prodotto e

bisogni, vedere se essi si incontrano nel momento della realizzazione del prodotto. Questo tema generale

viene articolato in differenti obiettivi:

verificare la percezione delle caratteristiche organolettiche e funzionali del prodotto. Nel momento in cui il

• consumatore vede o ha in mano il prodotto, bisogna capire che cosa percepisce;

capire le performance tecniche del prodotto, in termini di facilità di utilizzo e di comprensione;

• verificare la reazione dei consumatori pre o post­utilizzo, cioè come il consumatore, una volta che ha in

• mano il prodotto, reagisce prima di utilizzarlo e dopo l’utilizzo. La differenza tra pre e post consiste

nell’aver in mano il prodotto, che entra nella disponibilità del consumatore: per esempio, in un cellulare,

pre­utilizzo si valuta peso, dimensione, estetica, mentre post­utilizzo caratteristiche tecniche;

verificare l’impatto degli elementi estetici sulla valutazione e sulla scelta da parte dei consumatori;

• verificare l’intenzione di acquisto da parte dei potenziali utilizzatori.

Alfa test e Beta test (Who)

Il product test viene somministrato a un campione rappresentativo della popolazione, con la finalità di ottenere

importanti feedback per la messa a punto finale.

Il Beta test testa il prototipo su un campione rappresentativo di potenziali consumatori, scelto tra un panel

predefinito oppure un panel creato ad hoc per l’indagine. In caso di panel predefinito, si seleziona un campione

il più possibile bilanciato o rappresentativo, mentre il panel ad hoc viene scelto quando il consumatore che

prova il prodotto deve avere caratteristiche particolari, è più sofisticato oppure costituito da pionieri. Il rischio di

un panel ad hoc, però, è che non rappresenta il mercato, si rivolge a una nicchia di mercato.

Talvolta può accadere che il test non sia condotto sulla domanda e in questo caso si parla di Alfa test, che

viene di solito somministrato a un campione interno all’impresa costituito da tecnici, esperti di settore e/o

dipendenti per provare le caratteristiche tecniche del prodotto oppure in quanto si ritiene che il prodotto non

possa essere adeguatamente valutato dalla domanda perché molto innovativo.

I product test spesso non funzionano a causa della scelta del campione, con l’aggravante che si possono

scegliere panel non rappresentativi.

Metodi (How)

Per raccogliere i feedback sul prodotto possono essere utilizzate principalmente due tecniche: il questionario o

l’intervista. Il questionario prevede l’utilizzo di diverse scale di valutazione del prodotto: scale Likert,

differenziale semantico, aggettivi bipolari o scale a somma costante. Il consumatore deve valutare le singole

caratteristiche del prodotto e/o il prodotto nel suo complesso, la preferenza del consumatore verso il prodotto,

se confrontato con altri prodotti della concorrenza, l’intenzione di acquisto del consumatore e la probabilità di

acquisto.

Nell’intervista, invece, si usa sempre un approccio semi­strutturato perché è sempre importante valutare la

reazione del consumatore e si richiedono sempre analisi e suggerimenti al consumatore. Questo metodo semi­

strutturato prevede che ogni singola intervista avvenga direttamente attraverso l’interazione personale tra

intervistatore e consumatore; al contrario, i questionari possono essere raccolti anche utilizzando metodi

indiretti che non prevedono la presenza fisica dell’intervistatore come i questionari online.

Situazioni di utilizzo e luogo

Un’ulteriore decisione che deve essere presa nella progettazione del test riguarda la situazione d’uso del

prodotto da parte del consumatore. La scelta riguardante la situazione d’uso è strettamente correlata

all’identificazione del luogo selezionato per effettuare il test: punto reale di utilizzo del prodotto (luogo reale di

utilizzo del prodotto) o location centralizzata (si chiede al consumatore di venire in un certo luogo costruito

apposta per le finalità del test).

Il test normale è il test in cui si dà al consumatore la possibilità di utilizzare il prodotto nelle condizioni normali

in cui egli utilizza il prodotto. Nel test istantaneo, invece, l’intervistatore è presente nel momento in cui il

consumatore utilizza il prodotto: questo avviene non in condizioni normali, ma costruite ad hoc poiché gli si

chiede di interagire in un ambiente diverso da quello normale. Il test normale si utilizza quando la situazione di

utilizzo è importante che non sia alterata.

La scelta riguardante la situazione di utilizzo e il luogo permette di definire il livello di controllo che

l’intervistatore ha sul consumatore nello svolgimento del test. Il livello di controllo sul test può essere nullo, cioè

viene lasciata ampia libertà di azione al soggetto al fine di consentirgli di interagire con il prodotto in base alle

sue esigenze e abitudini, oppure totale/supervised, cioè si guida il consumatore passo dopo passo nello

svolgimento del test e nelle modalità di utilizzo del prodotto.

Un altro aspetto è la durata del test, che dipende o dalle situazioni d’uso del prodotto oppure può essere

legata ad aspetti di tipo manageriale, a valutazioni più strategiche dell’azienda. In questo secondo caso,

l’impresa fissa un arco temporale di prova che non tiene conto delle abitudini del consumatore nell’utilizzo del

prodotto.

Un ulteriore aspetto è la spiegazione, cioè la quantità e la tipologia di informazioni che l’impresa decide di

fornire al consumatore sul prodotto. Nel definire le informazioni da trasferire al consumatore, particolare

attenzione è dedicata dalle imprese alla decisione di inserire indicazioni sulla marca del prodotto. A questo

proposito, il test può essere branded o blind: il test è branded quando il brand viene reso noto al consumatore,

mentre in caso contrario si parla di blind test. Se si usa un branded test il test è fatto nelle condizioni più

realistiche, ma l’aspetto negativo è l’influenza del brand. Nel blind test, invece, si esclude del tutto il brand e

l’aspetto positivo è che permette di valutare la capacità del consumatore di distinguere le caratteristiche

funzionali del prodotto senza essere influenzato dalla notorietà della marca. Talvolta si utilizza un blind test

anche per motivi competitivi, per non dare informazioni alla concorrenza, che è sempre attenta a monitorare

tutti i test dei competitor. Il blind test ha l’aspetto negativo dell’irrealismo: il consumatore si trova in una

situazione irreale di utilizzo del prodotto.

Tre approcci chiave

Il test monadico consiste nel fornire a ogni soggetto un solo prototipo, tra due o più versioni, da provare. Esso

è il più utilizzato perché evita le interazioni tra prodotti. Permette, inoltre, un maggior coinvolgimento da parte

dell’intervistato che deve concentrare la propria attenzione su un solo prodotto. Tuttavia, gli svantaggi sono

l’elevato costo (è il più costoso tra i tre approcci) ed è più difficile cogliere i punti di forza e/o di debolezza del

prodotto rispetto all’offerta di mercato.

Il test comparativo, invece, prevede la comparazione di due prodotti contemporaneamente e si utilizza quando

esiste un chiaro riferimento nel mercato, per esempio, esiste un leader. Permette dunque un confronto diretto

con la concorrenza, cogliendo le differenze chiave del nuovo prodotto rispetto all’offerta esistente. Il confronto

può avvenire tra prototipo e prodotto esistente oppure tra diverse versioni di prototipi. Il rischio del comparativo

è che dà luogo a una situazione non realistica poiché nella vita quotidiana difficilmente uno stesso soggetto

utilizza contemporaneamente due prodotti simili. Produce anche un’indiretta pubblicità del prodotto leader.

Quando i prototipi confrontati sono almeno tre si parla di test comparativo triangolare: ciò avviene in un

mercato molto segmentato, in cui il mercato può avere più di un leader. Ogni intervistato deve testare tre

prodotti e identificare quello che si distingue dagli altri due.

Il test sequenziale prevede, come la tecnica precedente, la comparazione tra due o più prototipi, ma in questo

caso la valutazione avviene con una tempistica differente: i prototipi sono provati uno alla volta secondo una

sequenza prestabilita e non contemporaneamente. Il vantaggio del sequenziale è la comparazione sullo

stesso cliente come nel monadico. Tuttavia, richiede tempi lunghi in quanto i prodotti sono testati

individualmente e sequenzialmente e c’è una possibile difficoltà al confronto dovuta all’esistenza dell’intervallo

temporale.

Marketing test

Il test di prodotto, oltre che condotto sul prodotto attraverso il product test, può anche essere fatto su tutte le

caratteristiche che accompagnano il prodotto attraverso il marketing test, cioè il test delle variabili del

marketing mix. A questo proposito, ci sono il test del package, il test del nome, il test della comunicazione e il

test del prezzo. Il test di prodotto è quindi uno strumento molto flessibile che non guarda solo al prodotto ma

anche ad alcune caratteristiche intorno al prodotto.

Test del package

Il packaging riveste il ruolo più importante nell’identità del prodotto. I package test basano la loro ricerca sulla

confezione del prodotto di cui analizzano le caratteristiche materiali e immateriali, come immagine, colore,

forma e dimensione. Essi sono volti a comprendere i valori simbolici e percettivi dei consumatori e a verificare

se c’è coerenza tra essi e il posizionamento desiderato dall’azienda.

Obiettivo del package test è anche quello di testare gli elementi di attrattività, distintività e d’impatto del

packaging nei confronti del consumatore in termini di intenzioni di acquisto e facilità di utilizzo del prodotto.

Test del nome

Il test del nome consiste nel sottoporre a un campione di consumatori una selezione di possibili nomi per

comprendere quali sono più rappresentativi del prodotto e coerenti con le caratteristiche della categoria di

prodotto.

Test del prezzo

Indipendentemente dalla tipologia di prodotto, il prezzo che si intende far pagare al consumatore ha un effetto

diretto sul successo di questo una volta introdotto sul mercato. Per tale motivo le imprese tendono a far

valutare la variabile prezzo durante il concept e product test. L’obiettivo del test del prezzo è quello di

analizzare l’andamento delle intenzioni di acquisto del consumatore a seguito di variazioni di prezzo del

prodotto.

Advertising pre­test

La comunicazione costituisce per l’impresa l’elemento chiave per permettere al consumatore di venire a

conoscenza del prodotto e quindi crearne le premesse per la sua diffusione nella fase di lancio sul mercato.

L’advertising pre­test serve alle imprese per valutare la propria capacità comunicativa misurando l’efficacia e il

corretto orientamento delle scelte di comunicazione per il lancio del nuovo prodotto sul mercato. Il test

qualitativo o copy test testa la qualità del messaggio pubblicitario, in termini di coerenza rispetto alla strategia

comunicativa dell’impresa e tra gli obiettivi dell’impresa e le modalità pubblicitarie. Il test quantitativo, invece,

misura l’efficacia della campagna di comunicazione.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in marketing e management
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Ladyfranky di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Product Innovation and Market Creation e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Vicari Salvatore.

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