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ESTRATTO DOCUMENTO

Con un giudizio si chiude ogni possibile alternativa: “ho dato un giudizio, basta. E’

così”. Ovviamente se invece mantengo aperta la possibilità di modificare, posso

vedere altre opzioni o strade.

Categorie di interpretazione ampie e non strette: più uso categorie strette, ossia

§ modelli di interpretazioni molto chiusi, più mi chiudo ad altri modelli interpretativi;

Attenzione ai dettagli: pur avendo uno sguardo disponibile a più opzioni, non

§ dimentica i dettagli perché spesso è su questi che si può fare davvero

cambiamento;

No procedure performance: non ci si fa guidare da procedure guidate alla

§ à

performance. Significa che se io sono troppo orientato ad uno specifico obiettivo,

difficilmente riesco ad essere altamente creativo. Procedure legata alle

performance significa specifico obiettivo, non redditività. Facendo così, tutto

quello che faccio è per raggiungere questo obiettivo e non mi rendo conto che ci

possono essere obiettivi diversi.

Spesso l’innovazione nasce proprio da non riuscire ad ottenere performance.

Spesso bisogna anzi proprio rinunciare alla performance, con tutto quello che di

negativo comporta.

ALCUNI STILI/SUGGERIMENTI DI COMPORTAMENTO

Motivazione: ci vuole una forte motivazione, fondamentale per iniziare un processo

◊ di cambiamento. Tutte le motivazioni, ai fini dell’innovazione, funzionano. La

motivazione meno buona è la motivazione derivante da fattori esterni ed imposta

da altri. E’ meglio che niente ma non è granché. Quella a maggiore contenuto

energetico è quella che nasce dalla soddisfazione personale.

Quando qualcosa non va e non si riesce a risolvere un problema, bisogna usare un

◊ controintuitivo. Bisogna usare un approccio che non sia un approccio tra

approccio

quelli che vengono considerati utili per la soluzione. Bisogna rompere le regole. Se

per affrontare un problema che riuscite ad affrontare avete usato tutti gli approcci

che conoscete, usate uno che non c’entra niente con quel problema.

Bisogna estraneo. La logica è la stessa: devo rendere

rendere ciò che è familiare

◊ non familiare quello che per me è semplice e facile. “Sappiamo che è così ma

proviamo a dimenticarci che è così”.

metafore. Una similitudine può essere un prodotto usato anche per altri,

Analogie,

◊ per usi diversi. La metafora è un elemento che noi stiamo affrontando con uno

strumento completamente diverso immesso nel nostro contesto. La metafora è:

prendo elementi di un’altra situazione e li inserisco nella mia (metafora).

Paradosso: elementi paradossali aiutano a vedere prospettive nuove.

◊ Dimenticare: abbandonare lo specchietto retrovisore, dimenticare che quello usato

◊ fino ad oggi è stato un buon modo per affrontare le cose.

Energia: tra tutte le attività che si possono fare, innovare è quella che richiede più

◊ energia. Altrimenti, sosteniamo solo i costi e non otteniamo i vantaggi. Subiamo

soltanto gli aspetti negativi del cambiamento, senza averne alcun aspetto positivo.

PRODOTTO

Tra tutte le fonti di prodotto, ci concentriamo sui creativity templates.

In questo approccio all’innovazione, il punto di partenza non è il cliente, come non è il

cliente quando le idee vengono fuori dal singolo individuo.

Il cliente però è il punto di arrivo.

Quando infatti prendo il cliente come punto di arrivo riduco il mio potere di creatività,

perché ricado nelle procedure orientate alla performance. Infatti, mi metto come punto di

riferimento l’obiettivo-cliente e tutto quello che faccio è orientato ad uno sbocco.

Quando si lavora con prodotto e persona non è il cliente. In questo caso, in particolare, è

il prodotto.

Per avere come punto di riferimento il prodotto bisogna:

Definire alcune proprietà/caratteristiche più importanti del prodotto: nel caso di

§ una sedia le proprietà/attributi di un prodotto sono

Lunghezza gambe

o Schienale sedia

o Braccioli

o Schienale regolabile

o Sedia a rotelle ecc

o

Poi per ogni caratteristica del prodotto bisogna capire la funzione

§ Portare il corpo all’altezza desiderare

o Supportare la schiena

o Supportare le braccia

o Adattarsi al corpo

o Muoversi con la sedia nello spazio ecc

o METODO TRIZ

I creativity template si basano sul TRIZ. E’ un acronimo russo che significa

metodo

metodo per la soluzione per i problemi irrisolvibili. Questo metodo è stato messo a punto

da un russo (Genrich Altshuller), il quale quando faceva le scuole medie ha ottenuto il suo

primo brevetto. Nella vita ha ottenuto circa 1'500 brevetti, lavorava all’ufficio brevetti e

quindi continuamente incontrava inventori e a furia di vedere invenzione ha cercato di

mettere a punto un modello complessivo.

Quando era piccolo, accompagnava il padre che era un tecnico e un giorno il padre è

stato chiamato per affrontare da un pdv tecnico un problema, che era quello di spostare

un impianto di produzione molto grosso collocato al primo piano di un edificio, fino ad

un altro stabilimento.

Il problema era che non poteva essere smontato e non passava dalle scale. Questo

all’inizio del secolo scorso. Un’ipotesi era quella di usare una gru, ma il macchinario era

troppo pesante.

La soluzione fu trovata da lui, bambino: costruire una grande montagna di neve fino

all’altezza del terrazzo. A quel punto si spingeva il macchinario sulla neve, e la pressione

sulla neve l’avrebbe fatta sciogliere lentamente.

Da quel momento lui ha capito che non è vero che esistono problemi impossibili.

Esistono modi impossibili di affrontare problemi. E ha sviluppato questo metodo TRIZ.

Questo è un metodo per risolvere problemi di natura tecnica, ed è stato applicato anche

al marketing, e si sono presi alcuni degli approcci del metodo TRIZ e si sono applicati

anche ai problemi innovativi di marketing.

Noi in particolare vediamo i 5 più diffusi, che vengono chiamati templates (modelli):

1. Template: normalmente esiste una relazione tra due

Attribute Dependency

variabili cambiare questa relazione

à

2. Template: rimpiazzare uno degli attributi del prodotto con un altro

Replacement

3. Template: stabilire una diversa connessione tra le componenti

Component control

4. eliminare uno dei componenti

Displacement Template (Subtraction):

5. Template: separare le componenti

Division 1. ATTRIBUTE DEPENDENCY TEMPLATE

Il primo template prevede che si prendano due variabili del prodotto che non sono

connesse tra loro, e si stabilisce una connessione.

Prendo un aspetto del prodotto che ha una funzione, e lo collego ad un’altra

caratteristica del prodotto, che ha un’altra funzione. Questo sicuramente crea innovazione

(poi questa può essere inutile, ma è un’altra cosa).

Esempio: la pizza Dominos è nata negli USA con un’offerta nuova rispetto ai concorrenti.

Ha preso una delle componenti della pizza (le componenti della pizza sono : pasta,

ingredienti, tempo di cottura, temperatura, prezzo, pizzaiolo) e l’ha legata ad un'altra

componente indipendente: temperatura e prezzo.

E’ più buona una pizza calda. Ma quando la consegni a domicilio, è fredda. Dominos

à

ha deciso che il prezzo dipende dalla temperatura a cui ti offro la pizza. Dominos ha

stabilito una nuova relazione.

Prima di Dominos non c’era relazione tra prezzo e tempo, ora invece se ne stabilisce una.

2. REPLACEMENT TEMPLATE

Il replacement template consiste nel rimpiazzare un elemento (es: della cottura) con un

elemento diverso. Ho il problema della cottura, rimpiazzo questo elemento classico della

cottura come la padella, con un altro.

Perché uso un altro elemento? Perché non ho la padella. Oppure con un elemento

artificiale.

Il Close World Principle ti dice di usare qualcosa che sta intorno che possa sostituire

l’elemento.

Riprendendo l’esempio della sedia: se uso il replacement devo avere non solo

componenti del prodotto ma anche altri esterni.

Seduta, gambe e schienale fanno parte della sedia.

Gli elementi del Close World sono: corpo umano (che interagisce con seduta e schienale),

pavimento (che interagisce con le gambe della sedia) e il tavolo (che non interagisce in

modo diretto).

Ora eliminiamo un pezzo, che non fa parte del mondo vicino ma dei componenti del

prodotto: le gambe. Una volta eliminate, io cado a meno che non trovo un sostituto.

Posso quindi usare: muro, tavolo, pavimento.

Una volta individuato un possibile prodotto, mi chiedo che funzione può avere. Ad

esempio, il bambino con una seggiolina attaccata al tavolo.

Un’altra possibile soluzione è eliminare anche il tavolo e ho solo una sedia senza gambe

l’attacco al soffitto, o mi siedo per terra.

à 3. COMPONENT CONTROL TEMPLATE

Una diversa connessione delle variabili. Esempio Post-it: è una diversa connessione tra

foglio e superficie.

4. DISPLACEMENT TEMPLATE (SUBSTRACTION)

Si elimina del tutto una componente. Consiste nell’escludere dalla configurazione del

prodotto/servizio un componente e la sua funzione in modo da sviluppare un

cambiamento qualitativo nella configurazione del prodotto.

Esempio sedia: se io tolgo le gambe della sedia, ottengo prodotti completamente diversi

(sedia per stare sulla sabbia o sull’acqua gonfiabile). Oppure: tolgo i tasti dal telefono.

Esempio: zuppa di fagioli in scatola. Quando negli Usa hanno importato l’idea di vendere

la zuppa di fagioli pronta (tanti anni fa), si è visto che in Italia non funzionava perché le

mamme che stavano in casa a cucinare non avrebbero più avuto una loro funzione.

Per render il prodotto appetibile, è stata tolta la pasta. In questo modo si ottiene un altro

prodotto. E questo tornava a dare la funzione alle mamme di cucinare la pasta.

Esempio: Panera cares, una catena di ristoranti che ad un certo punto ha deciso di dare

vita a dei ristoranti con funzione anche sociale per rispondere al problema della povertà

delle classi media negli USA. Per rispondere a questo problema, l’imprenditore ha

lanciato un’iniziativa: offrire pasti gratuiti a chi non poteva pagare. Al contempo, ha tolto

il prezzo dal menù dicendo “offrite quello che volete, se pagate di più il resto lo diamo a

chi non ha soldi”. Questo non ha funzionato perché uno poteva pagare oppure non

pagare e in più c’era ansia. Allora ha cambiato l’offerta, rimettendo i prezzi. Questo ha

consentito di non avere ansia, di non essere spaesato. Tuttavia ha funzionato dal lato dei

finanziamenti ma non degli homeless, che non andavano in questi ristoranti per mangiare

gratis. Ad un certo punto, Panera ha capito che le persone non andavano lì perché si

sentivano diverse in questo ambiente, mentre in una mensa per poveri si sentivano a

proprio agio, e questo non tanto per il vestito, ma perché l’idea di non pagare in un

ristorante vero era un’idea inaccettabile. Allora Panera ha deciso di farli pagare, ma non

con i soldi: chi non ha soldi, io gli faccio lavorare, e gli do i soldi necessari per pagare (dei

Voucer). Questa iniziativa è talmente esplosa, che ha aperto catene che si sono poi

sviluppate in tutto il mondo. In questo caso la cosa vincente è stata togliere la cosa più

ovvia di tutte: il fatto di dare il pasto gratis.

Quando qualcosa non funziona, bisogna quindi necessariamente usare uno dei

templates. 5. DIVISION TEMPLATE

Prendo un prodotto che ha componenti connesse, e le divido rendendole indipendenti.

Si suddivide la configurazione del prodotto nei suoi componenti di base per verificare la

possibilità di ricombinarli in un nuovo modo o se un singolo componente possa

rappresentare un prodotto a sé stante.

Ad esempio il computer posso dividerlo in monitor e tastiera, e posso creare due mondi

completamente diversi.

Oppure, una bilancia ha un lettore ed il lettore lo separo, così una persona che non vede,

lo vede.

Esempio: la componente più voluminosa della radio è l’altoparlante, se io la elimino la

radio può essere miniaturizzata e ridotta moltissimo. Se lo elimino e lo sostituisco con

delle cuffie ottengo una super innovazione del secolo scorso: il walkman = prendo una

radio, un lettore di cassette e lo separo dall’altoparlante. 4/03

CLIENTE

Esempio Food on the Fly: aeroporto Svizzero, vuole innovare partendo dal cliente

trovando una soluzione per i pranzi veloci dei business man in aereo.

Food on the Fly deciso di affidarsi ad una società di consulenza per portare il cibo a

bordo, dovendo così pensare ad un nuovo package.

La società di consulenza ha tempi molto brevi per sviluppare un’idea (Field storm) = 3gg.

Che tipo di innovazione è? E’ del tipo 2. Si usa il consumatore per l’innovazione.

Al consumatore non si fa l’ , perché:

intervista in profondità

1. se noi gli chiediamo che cosa per lui sarebbe un package per chi va sul voto, lo

stiamo intervistando non come consumatore ma come un esperto IL

à

CONSUMATORE NON E’ UN ESPERTO.

2. Se non lo tratto da esperto, ma se gli chiedo “tu che cosa vuoi”, il consumatore

non mi dice ciò che non c’è IL CONSUMATORE CONOSCE CIO’ CHE

à

CONOSCE, e non l’inconosciuto.

3. Il consumatore ha motivazioni profonde, ma non può dire nulla su problemi

concreti.

Cosa limita

o Cosa piace

o

Questo livello di indagine serve a capire se ci sono motivi profondi per il successo o

l’insuccesso di qualcosa che esiste. Non potranno mai darci indicazioni su una qualche

soluzione.

Uso l’intervista in profondità solo per capire perché un prodotto simile agli altri non viene

acquistato, o perché un prodotto simile agli altri ha molto più successo.

GIORNO 1

In questo filmato il consumatore viene usato in un modo nuovo = come generatore di

. Il consumatore, se messo in alcune condizioni, può produrre idee. Anziché dirgli

idee

però di trovarmi la soluzione, qui si usano diverse tecniche:

Il contesto è molto sereno: c’è una continua situazione di gioco. Atmosfera

§ divertente. E’ un asilo per adulti. Il consumatore si sente a suo agio e grazie al

gioco ci si toglie dalle inibizioni. Siccome è un gioco io posso fare delle cose

assurde, posso essere qualcosa che normalmente non sono.

Stimoli di natura diversa ci sono varie tecniche (dalla gara, al disegno, le

§ à

analogie, simulazioni, Contest all’aperto: chi ha più idee in 10 minuti vince. Il

vincitore aveva 4 pagine con 10 idea per pagina, …)

Perché però si usa il consumatore e non chiunque? Ci dev’essere un minimo di

competenza del mondo in cui l’innovazione viene utilizzata.

Poi, dopo la produzione, c’è la fase di selezione (IDEA CITY). La prima fase di selezione è

data dai consumatori stessi (da 1498 a 96). Ognuno ne sceglie 5, solo l’idea scelta da 4

persone va al giorno successivo. La domanda a cui rispondere selezionando le idee non

era “qual è l’idea più utile” ma “ qual è l’idea che ti piace di più”. In questo modo la

selezione avviene del tipo “piace” o “non piace”. E’ un approccio del tutto emotivo al

problema. GIORNO 2 = THINKTHANK

C’è una seconda selezione, fatta da degli esperti di vari settori (di package, di settore,

dell’industria, …) che valutano le idee e ne selezionano 17. Il criterio utilizzato dagli

esperti è tendenzialmente tecnico. Qui non si vuole rilevare il migliore, ma scartare il

peggiore. GIORNO 3

C’è un’altra selezione, in cui compare il committente del progetto, il cliente della

consulenza. Il committente usa un'altra tipologia di criterio, in cui si arriva a 2 soluzioni.

Se il committente è l’aeroporto, allora valuterà la fattibilità dal punto di vista economico,

non solo dal punto di vista di costi e ricavi di breve periodo, ma anche a quelli di lungo

periodo (cioè significa che tipo di problemi e rapporti ho con i ristoratori dell’aeroporto,

con i fornitori dei prodotti alimentari, ecc.).

L’innovazione che viene fuori è radicale o incrementale?

Tra le 1'500 idee, possono venir fuori idee completamente nuove? (Radicali?) si. Alla fine,

quindi, se l’innovazione alla fine è radicale o incrementale dipende dalle selezioni.

Alla fine è probabile che dai criteri adottati vengano fuori innovazioni incrementali,

perché più sono restrittivi, meno innovazioni radicali ci sono.

L’idea è che si vuole dar vita ad un’innovazione radicale, dobbiamo rinunciare a dei

vincoli troppo stretti. Rifiutare dei vincoli stretti significa però anche rischiare non si

à

può avere innovazione radicale se non si è disponibili a rischiare.

E’ la misura del rischio che da l’idea di un’innovazione radicale un’azienda non

à

tollerante al rischio non riesce a dar vita a innovazione radicale, e che l’innovazione

radicale può in questo caso accadere solo per accidente. Solo in modo non

programmato.

Questo rischio però ovviamente va gestito molto bene con dati approcci e tecniche.

SOLUZIONE TROVATA

Lui è così soddisfatto della soluzione perché dice che quando la presenterà alla riunione,

tutti diranno che va bene, perché non è complicata ma è semplice e non crea problemi.

Qui evidentemente lui non vuole crearsi problemi, né a lui né agli altri (fornitori, manager,

consumatore). Qui il risultato è molto deludente, perché risultato non del processo di

produzione ma della selezione.

Se si propone un’innovazione radicale si creano invece problemi ad un sacco di persone.

La sua è un’innovazione molto poco incrementale.

Uno dei modi per circoscrivere i problemi ma arrivare a innovazioni radicali è circoscrivere

il problema dell’innovazione a qualcuno (team o parte dell’organizzazione), e non

coinvolgere tutti. Si mette a rischio non tutta l’impresa, ma una parte si.

LA SELEZIONE DI IDEE

Per selezionare le idee noi possiamo usare gli esperti, ma si possono anche usare i

consumatori. Anzi, il consumatore prima o poi deve entrare nel processo, e deve entrarci

non come esperto, ma come consumatore vero e proprio, con l’avvertenza che più il

prodotto è un prodotto radicalmente innovativo, e meno le risposte del consumatore

aiutano.

Infatti, se un prodotto è veramente rivoluzionario è probabile che il consumatore non dica

“mi piace”.

Un modo per sentire la voce del consumatore è quello di usare il =

concept di prodotto

testare l’idea quando ancora il prodotto non esiste. Qui non stiamo parlando di selezione

di idee, ma di selezione di idee che si sono già tradotte in un concept.

Concept = idea di prodotto che si è tradotto in alcuni elementi.

Gli elementi del concept di prodotto:

Consumer insight = idea creativa fondamentale. Ad esempio, nel filmato è la borsa

§ che serve a trasportare e a consumare il cibo al bordo;

Benefits = benefici dal punto di vista del consumatore. I benefici vanno descritti ed

§ elencati!!! I benefici sono rispetto alle alternative che ha il consumatore.

Reason why = la motivazione per cui tu consumatore dovresti comprare il mio

§ prodotto;

Key elements = elementi chiave che vanno enfatizzati del prodotto ( può essere il

§ brand, l’aspetto, il design, il colore, la forma, …)

Wrap up = promessa finale che il prodotto fa, anche magari in chiave

§ promozionale. Può essere lo slogan, il payoff.

Una volta che si sono individuati gli elementi chiave del concept, il problema è come

selezionare i concet più promettenti. Di solito non si arriva ad un unico concept, ma

alcune alternative. E’ raro che il committente scelga un prodotto senza fare un concept

test (come nel filmato) bisogna andare a vedere, tra i concept di prodotto, quello più

à

promettente.

MATRICE DELLA SELEZIONE ESTERNA / MAPPATURA DEI CONCEPT

asse y fattibilità/probabilità di successo;

§ asse x valore atteso/coerenza strategica.

§ PROGETTI INVESTIRE

INCREMENTALI PROGETTI DA

X APPROFONDIRE

Nota: si parla di concept o progetto perché nel momento in cui si continua con il

concept, parte un progetto.

II concept che hanno bassa probabilità di successo o fattibilità e basso valore atteso sono

concept in cui non ha senso investire, sono da scartare.

Quelli che hanno un’alta probabilità di successo e alto valore atteso sono concept che

vale la pena portare avanti.

Alta fattibilità e basso valore atteso abbiamo i progetti incrementali: progetti che vale la

pena portare avanti in modo incrementale (non significa che l’innovazione sia

incrementale!!). Sono progetti che hanno alta probabilità di successo, ma non danno

molto valore.

Se la probabilità di successo è bassa ma il valore atteso è alto, si tratta di progetti da

approfondire. Essi sono da approfondire per vedere se possono essere spostati nella

casella in alto ed essere investiti con delle variazioni che aumentino la probabilità di

successo o dalla fattibilità (à questo lo vedo dall’analisi del consumatore).

Oppure, altrimenti, finiranno nella casella X.

L’innovazione del filmato ha bassa probabilità successo, e basso valore atteso X.

à

Se avesse fatto un concept test, il consumatore non avrebbe attribuito a questa

innovazione un grande valore.

Lui ha usato la matrice “fattibilità-coerenza strategica”, ha escluso il consumatore e ha

pensato che il suo progetto appartenesse all’area “investire”.

Criteri utilizzabili:

coerenza con il brand

◊ coerenza con il portafoglio già esistente

◊ capacità competitiva

◊ attrattività finanziaria/economica

◊ potenziale di sviluppo / di mercato

◊ attrattività per il cliente

◊ fattibilità tecnica

◊ rischio tecnologico

◊ rischio di mercato

◊ 9/03

VANTAGGI CONCEPT TEST

raccogliere con costi contenuti informazioni rilevanti per poi fare il piano di lancio

§ del prodotto;

si può fare un concept test senza dare informazioni sensibili ai concorrenti, cioè

§ mantenendo riservato il fatto che stiamo per lanciare un nuovo prodotto;

SVANTAGGI CONCEPT TEST

ogni tanto il cliente non riesce bene a comprendere cosa significhi il prodotto;

§ rischio che il cliente dia risposte che riguardano semplicemente una percezione,

§ che è molto diversa dal trovarsi di fronte al prodotto vero e proprio o addirittura

poi ad usare il prodotto

(es: trappola dei topi nel concept test piaceva molto, ma poi nella pratica era un

disastro).

i risultati del concept test possono essere, e spesso sono, solo indicativi. E hanno

à

bisogno comunque di conferme successive (conferme che nel progetto Decathlon non

avremo, noi ci baseremo sul concept test).

Più il consumatore ha idea di cosa stiamo parlando, più il concept test è affidabile.

Se il prodotto è troppo innovativo o rivoluzionario, il consumatore può non capire nulla.

METODOLOGIE A SUPPORTO DEL CONCEPT TESTING

Possono essere di tipo quantitativo o qualitativo. Sono la survey, il focus group, le

interviste in profondità ecc.

Le due più utilizzate sono le survey di tipo quantitativo, e i focus group.

Quelle di tipo qualitativo hanno più senso quando siamo di fronte a un prodotto

complesso, difficile da spiegare, ed il focus group è importante (anche a supporto di

un’analisi quantitativa) quando ci sono dinamiche sociali importanti nell’acquisto o uso di

un prodotto ( il focus group permette di vedere queste dinamiche).

Nota: in caso di descrizione verbale, per raccontare un concept di prodotto, non più di 10

righe. 1. COME COSTRUIRE IL CONCEPT STATEMENT

Come comunicare l’idea:

approccio narrativo: raccontargli il prodotto per farglielo capire

§ utilizzare delle o dei

immagini disegni

§ laddove possibile, si possono usare dei (prodotto fisico costruito in modo

prototipi

§ artigianale)

oggi, molto diffusi sono le immagini virtuali

§

Il tono, può essere:

fattuale: basato su elementi oggettivi per lo meno nella descrizione. “il prodotto è

§ questo, fatto in questo modo, costruito in questo modo, …”

persuasivo: “questo è il prodotto, ed è il migliore del mondo” contiene dei

§ à

giudizi. Questo approccio ha senso per capire il coinvolgimento emotivo del

consumatore. Quando il prodotto avrà successo, noi cercheremo di venderlo

persuadendo il consumatore. Quindi, se aggiungiamo il tono persuasivo è per

rendere realistico come il prodotto verrà presentato al cliente.

Se dobbiamo testare solo il prodotto, non aggiungiamo questo aspetto

comunicativo. Però, spesso in un concept test si valuta anche questo aspetto.

Un elemento critico del concept statement è il prezzo. Una decisione importantissima è

se inserire il prezzo oppure no nel concept statement, perché esso può cambiare

radicalmente la risposta del cliente. Se abbiamo la percezione che il prezzo, dalle

interviste che abbiamo fatto, faccia veramente la differenza, bisogna mettere il prezzo.

C’è anche la possibilità di inserire il prezzo in un secondo momento.

Tutte queste decisioni vanno giustificate!!

2. COME IDENTIFICARE IL GRUPPO DI RISPONDENTI E IL CONTESTO DI RILEVAZIONE

Bisogna decidere a chi somministrare il concept test. Per farlo, dobbiamo aver capito

bene come funziona il processo di acquisto, altrimenti si sbaglia il target.

I rispondenti potrebbero essere gli utilizzatori, coloro che acquistano (fisiatri, dottori, enti

delle palestre), la distributore (quelli che vendono il prodotto), gli influenzatori, …

Bisogna capire bene il processo di acquisto e attenzione perché esso è oggettivo ma

anche funzione delle scelte che facciamo noi.

In base al posizionamento del prodotto, il processo d’acquisto cambia.

Il concept test presuppone un’idea di prodotto ma anche di strategia!! Il target del

concept test dev’essere quello a cui poi voglio comunicare l’idea.

Contesto di rilevazione significa dove facciamo le interviste. Questo fa una grande

differenza sui risultati del test. Possiamo fare le interviste dove vive il cliente, dove lavora

il cliente, in un luogo qualunque, dove viene acquistato il prodotto, o dove viene

consumato, dove si parla del prodotto, … bisogna scegliere il contesto più appropriato.

La scelta va pensata, e motivata.

3. COME DEFINIRE LE VARIABILI DA RILEVARE E LO STRUMENTO DI RILEVAZIONI

Le aree che di solito vengono rilevate sono 4:

A. Intenzione di acquisto;

B. Valutazione complessiva del concept;

C. Valutazione su attributi specifici;

D. Profilazione degli acquirenti (possono infatti esserci segmentazioni del mercato)

Nella profilazione non fare necessariamente il mantra, oppure non partire dal mantra.

à

Il mantra della profilazione è dato dalle variabili socio-demografiche, ma non è detto che

queste siano discriminanti! Il modo giusto per profilare il consumatore è un punto di

arrivo e non di partenza, ed è funzione di quello che abbiamo in mente di fare.

Può darsi che il modo giusto non siano le variabili socio-demografiche ma altre.

A. INTENZIONE DI ACQUISTO

L’intenzione, di solito, viene valutata in questi termini: “acquisterei il prodotto …”

…Sicuramente si

§ …Probabilmente si

§ …Forse (= forse si o forse no)

§ …Probabilmente no

§ …Sicuramente no

§

La scala può essere 1-9, 1-5, 1-7.

Ai fini del piano, di solito vengono considerati i cosiddetti “top boxes”: l’area positiva

delle risposte: sicuramente si e probabilmente si. Li considero insieme, solitamente,

perché siamo comunque in un’area di concept test, in cui il cliente non ha certezze: mi dà

delle opinioni. Quello che mi interessa è essere in un’area positiva, o in una negativa. E’

evidente che il “sicuramente” è più convinto del “probabilmente”, ma quanto pesi la

differenza di convinzione non è così esplicito da una risposta.

Se viene fuori che a metà il prodotto piace, e a metà no; significa che ci sono due

segmenti e solo uno apprezza il nostro prodotto. Se vogliamo aggredire anche l’altro,

dobbiamo pensare ad un altro prodotto.

Il fatto che ci sia qualcuno a cui piace, qualcuno a cui non piace, vuol dire che il mercato

è segmentato.

Poniamo che noi, da un concept test, abbiamo che il 30% va nei top boxes. In questo

caso, non è che il 30% della domanda potenziale acquisterà il prodotto. Ma meno del

30% acquisterà il prodotto. Al risultato a cui arriviamo, quindi, dobbiamo applicare una

(normalmente dal 30 al 70%).

percentuale di decadimento

In questa gamma 30-70%, non vi è una regola: è lasciato alla sensibilità dell’impresa e del

ricercatore. Insieme al concept test si son fatti delle indagini qualitative, si sono assunti

dati di mercato, si sono fatte interviste ad operatori,… si dovrebbe avere la sensibilità per

dire che questi risultati sono molto ottimistici, moderatamente ottimistici o abbastanza

realistici.

Anche la percentuale di abbattimento va giustificata. Come minimo è il 30%, come

massimo è il 70%. La motivazione può essere la risposta avuta da tutto il contesto, la

numerosità delle interviste, …

Non è detto che i risultati più elevati in numero di vendite siano quelle che convincono di

più. Anzi. B. VALUTAZIONE COMPLESSIVA

La valutazione complessiva si fa su:

l’unicità del prodotto vs prodotti concorrenti

§ credibilità del prodotto

§ importanza nel risolvere i problemi

§ l’interesse intrinseco (interesse nel prodotto in sé)

§ giudizio / valore complessivo assegnato al prodotto

§

Un tema che si pone per noi (per le aziende no: è scontato) è quello se inserire il brand o

no nel concept test. Anche qui bisogna giustificare la scelta. Anche qui come col prezzo si

può aggiungere dopo. Bisogna spiegare il ragionamento, o supportare le scelte fatte con

elementi che portiamo a sostegno o meno della scelta.

MODELLO ATAR

Il modello che viene solitamente utilizzato per arrivare ad una stima delle vendite è il cd

MODELLO A.T.A.R. Avviene dopo il concept test, quando ho i risultati e li devo usare per

formulare un piano. Come faccio? Col modello ATAR.

Awareness: il primo passo è stimare quanti conoscono il prodotto. Sono gli

§ investimenti in comunicazione che definiscono il livello di awareness-obiettivo.

Quanti consumatori voglio raggiungere dipende dal concept test.

Immaginiamo che la strategia di lancio preveda all’inizio di raggiungere pochi

clienti, perché vogliamo fare una strategia di scrematura del prodotto.

Quindi inizialmente abbiamo un’awareness-target bassa.

L’awareness definisce quanta parte del mercato noi saremo in grado di

raggiungere.

Trial: la prova del prodotto. Significa che bisogna stimare chi proverà il prodotto. Il

§ prodotto è nuovo, qualcuno deve provarlo. Chi lo proverà? Noi lo sappiamo!! Lo

proverà chi ha intenzione di acquistarlo (à si usano i dati dell’intenzione di

acquisto con la % di decadimento). Può anche darsi che noi diciamo che la quota

sia la più prudenziale il primo anno, più alta il secondo anno.

Availability: disponibilità/distribuzione del prodotto. Il prodotto sarà disponibile

§ per tutti? Ammettiamo che noi scegliamo di mettere il prodotto solo in alcuni punti

vendita, o solo in alcune aree geografiche. La disponibilità del prodotto in questo

caso si riduce.

L’availability dipende dalla copertura ponderata che abbiamo in mente.

Repeat: riacquisto del prodotto. Nei beni di largo consumo la Repeat è essenziale,

§ perché il prodotto viene spesso riacquistato. Nel caso dei beni durevoli, il

problema è ogni quanto avviene il riacquisto e la disponibilità del cliente a

riacquistare lo stesso prodotto. Bisogna che il prodotto rimanga stabile e non sia

sostituito da un nuovo prodotto, e ci sia un tasso di riacquisto (diverso per ogni

tipologia di prodotto) che noi dobbiamo stimare. Il tasso di soddisfazione (cioè il

fatto che dopo la volta, uno lo riacquisti) noi per il progetto lo diamo per scontato.

Stima del mercato Q = quantità. Per tipologie di prodotti diversi ci sarà, per ognuno,

à

un suo modello ATAR. Ogni modello per ogni tipologia di prodotto.

Per essere più chiari: l’abbigliamento può avere un modello ATAR diverso rispetto

l’attrezzatura o i pezzi di ricambio.

Q è funzione del numero di acquirenti potenizali (N), moltiplicati per la quota di

awareness (quota di mercato che pensiamo di raggiungere con la nostra comunicazione)

x T (intenzione di acquisto) x Av (quota di availability) x R (quota di quelli che

riacquisteranno il prodotto nel periodo di tempo) x U (unità che riacquisteranno).

Se un’attrezzatura dura 5 anni e noi facciamo il piano a 3 anni, il riacquisto è zero.

Tutti i valori sono espressi in %.

Q = N x Aw x T x Av x R x U

Profitto = m (margine unitario che ci darà Decathlon) x Q (quantità) P = mQ

à

Nota: attenzione se D. dà un mark up o mark down. Se ci dà il mark up dobbiamo stimare

il mark down, se ci dà il mark down meglio e usiamo quello.

Un uso del modello ATAR

Ci aiuta a capire quanto veloce sarà la diffusione del prodotto molto utile nel piano 3

à

anni.

Importantissimo quando il processo di riacquisto è veloce (abbigliamento).

Se abbiamo un’elevata prova del prodotto e un’elevata ripetizione dell’acquisto, abbiamo

una velocità elevata di introduzione

Se trial basso e repeat basso, abbiamo un grosso problema: bisogna fare qualcosa

necessariamente. Bisogna dire all’azienda che passi vanno intrapresi per ovviare a questo.

REPEAT

Alto Basso

L

Alto Velocità elevata

TRIAL Necessaria la prova

◊ qualità eff. >

◊ L

Basso percepito

segmentazione

◊ posizionamento

Il quadrante con un basso livello di prova e un alto livello di riacquisto, può significare le

seguenti cose, non necessariamente compatibili l’una con l’altra:

Il prodotto piace solo una volta provato è necessaria la prova del prodotto

§ à

Ha una qualità effettiva maggiore del percepito, il che vuol dire che il problema sta

§ nel come si presenta il prodotto (non necessariamente di comunicazione, può

essere anche di distribuzione).

Problema di segmentazione: significa che noi abbiamo posizionamento il prodotto

§ in un punto e lo stiamo indirizzando in due segmenti. Solo uno di questi lo

riacquista e noi lo facciamo comprare non solo a loro ma marginalmente a loro,

à

anche ad altri. Noi dobbiamo andare più su questi! Eliminare gli altri che non

acquistano e non riacquistano.

Problema di posizionamento: non lo stiamo proponendo al segmento sbagliato ma

§ nel modo sbagliato. Otteniamo lo stesso risultato di prima: lo proponiamo in un

modo sbagliato, pochi consumatori superano il nostro errore e provano il

prodotto.

Trial alto e repeat basso: area di attenzione! Anche qui abbiamo un problema, non

grande come l’altro ma grande lo stesso. Significa che l’idea di prodotto piace, ma non il

modo in cui poi effettivamente lo vendiamo. Può essere che piace l’idea, ma non la

realizzazione che è stata fatta (problema di produzione), oppure piace l’idea del prodotto

ma non come noi la proponiamo.

N. interviste: dalle 100 alle 150.

RIACQUISTO

- nuovo prodotto = 1 perché nell’arco di tempo considerato non si riacquista

- prodotto già esistente = se si riacquista ogni 6 anni, nel triennio considerato del

modello ATAR consideriamo metà.

Nel piano di marketing bisogna poi mettere sempre il riacquisto del NOSTRO prodotto,

che dipende dalla soddisfazione e al tasso di riacquisto.

IL DESIGN DEL NUOVO PRODOTTO (cap.8)

Idea Idea Concept Test Design del prodotto

à à à

Con il design del prodotto, esso viene disegnato con le caratteristiche che lo

compongono.

Un po’ di disegno delle caratteristiche del prodotto però viene fatto anche quando si

matura l’idea (Idea Concept).

Quando si parla di design del nuovo prodotto si intende sia l’aspetto tecnico / specifico /

funzionale, sia l’aspetto estetico del prodotto.

Oltre che l’aspetto estetico del prodotto, c’è anche un tema che riguarda le

caratteristiche funzionali (quindi che hanno un impatto sul funzionamento del prodotto),

sia le caratteristiche simboliche del prodotto (cosa quel prodotto significa per il

consumatore).

Quando si parla di design si prendono in considerazione tutti questi elementi: tecnici,

funzionali, estetici e simbolici. Il design è la capacità di conciliare tutti questi elementi.

Il tema del design oggi sempre più è percepito come un elemento fondamentale del

successo dei prodotti e dei servizi. Infatti il design riguarda sia i prodotti, sia i servizi.

Slide pc, wii, … sono tutti prodotti che hanno avuto molto successo per il loro design.

à

Quando si arriva alla fase del design, bisogna mettere insieme una serie di elementi.

Bisogna tener conto delle tecnologia: certe cose si possono fare e

esigenze della

§ altre non si possono fare, dal pdv tecnologico

Bisogna tener conto delle A questo proposito, si parla di un

esigenze di costo.

§ target-price, ossia di un punto di riferimento che dev’esser mantenuto in termini di

prezzo.

Bisogna tenere conto delle scelte estetiche e stilistiche

§ Bisogna tenere conto della rispetto la concorrenza:

necessità di differenziazione

§ bisogna vedere se il disegno che stiamo facendo del prodotto dà un vantaggio

competitivo sul prodotto oppure no.

Bisogna tener conto delle aspettative/reazioni del mercato

§

Queste cose vengono messe insieme col design del prodotto, che deve rispondere a tutti

questi temi.

Filmato società di consulenza di design più famosa al mondo. Nel filmato non era

à

ancora così famosa, lo stava diventando. Stava mettendo appunto una metodologia che

per la prima volta mette al centro del design il tema delle aspettative/reazioni del

mercato. Quest’azienda è quella che ha fatto gran parte del successo dei prodotti della

Apple. Il cliente, che chiede il progetto, è un’azienda di supermercati, che chiede una

cosa strana e marginale (non un aspetto core) = un nuovo tipo di carrello per fare la spesa

che non sia anonimo e poco funzionale come quelli dei concorrenti. Non poteva

ripensare il processo complessivo o pensare un mondo senza carrello della spesa. No:

aveva dei limiti, doveva pensare ad un nuovo carrello della spesa. Il tempo era 5 giorni.

Entro 5 giorni bisogna rivedere il concetto del carrello.

Come nell’altro filmato, bisogna produrre un qualcosa di nuovo.

Elementi emersi nel filmato:

Gerarchia

§ La gerarchia, intesa come conduzione del progetto, non è affidata alla persona più

importante, ma quella che è in grado di gestire meglio, per quel progetto, la

situazione. O perché ha più competenze, o perché ha semplicemente una capacità

di gestione del gruppo migliore.

Gruppo

§ L’enfasi non è posta sul designer, ma sul gruppo. Il gruppo è formato da persone

molto eterogenee il tema del gruppo è il tema della varietà. Un gruppo formato

à

da persone tutte simili, non è un gruppo che produce molto. La varietà è una

ricchezza.

“Esperti”

§ Gli esperti hanno una loro prospettiva forte. La prospettiva dell’esperto passa

sempre. E quindi ammazzerebbe il gruppo. Quindi gli esperti, sono esterni.

L’esperto è utile in mille contesti, ma nell’innovazione può essere un vincolo. In

questo caso l’esperto entra in gioco, ma è fuori dal gruppo (vengono intervistati e

viene usata la loro competenza).

Osservazione

§ Il primo giorno di lavoro, tutti i membri del gruppo vengono scatenati e girano per

i supermercati ad osservare carrelli e come vengono usati dal consumatore, dal

personale, ed il tipo di interazione che esiste (non necessariamente di contatto ma

anche da lontano) tra tutti gli attori del supermercato e il carrello. E ognuno si

segna alcune cose (item) che ha visto e poi li porta al gruppo, con l’idea che

ognuno di questi possa implicare qualche specifica nel nuovo prodotto.

“Organized caos”

§ Caos significa che c’è un’assenza di organizzazione. Organized è in contraddizione

con il primo. Organized caos vuol dire che si organizzano le condizioni di contesto,

all’interno delle quali avvengono processi non organizzati. Anzi, per farli avvenire

bene questi processi non organizzati, è necessario creare le condizioni di contesto.

Organizzazione significa creare le condizioni di contesto, all’interno vi sono

processi non organizzati (caos).

Nel filmato della volta scorsa, l’organizzazione stava nell’organizzazione del

framework, gli stimoli forniti, l‘organizzazione della stanza. All’interno di questo

contesto però poi i processi avvengono in modo non strutturato: le persone non

lavorano in modo organizzato da qualcuno.

La parte difficile sta nell’organized: io posso organizzare in modo tale da impedire

qualunque caos, e questo non va bene: significa che non organizzo in modo giusto

e quindi non stimolo processi creativi da parte delle persone.

Contesto

§ Il contesto e l’ambiente è molto giocoso, oltre che informale (come anche nel

filmato precedente). Ad esempio c’è una bici appesa al soffitto che, quando uno

che lavora è stanco, la scende e va a farsi una biciclettata per sfogarsi.

L’ufficio è un openspace organizzato in modo caotico il contesto stimola la

à

creatività.

Time pressure

§ Se erano 10 giorni e non 5, non cambiava niente al supermercato. Time pressure

come condizione perché i processi creativi avvengano in modo più efficace. I

tempi sono ristretti (come nell’altro filmato).

Aspetti importanti:

1. Il cliente non compra solo prodotti, ma compra significati. Significa che io compro

un tipo di relazione tra me e gli altri. Oppure, posso comprarlo per scopi emotivi

(mi suscita un’emozione, anche negativa ma stimolante – film horror!). Oppure,

autorealizzazione (es: compro un libro che non leggerò mai per aver l’impressione

di essermi avvicinata alla cultura).

Il significato può essere:

sociale

Ø emotivo

Ø di autorealizzazione (soddisfazione intima).

Ø

2. La forma/aspetto di un prodotto influenza la percezione che si ha di quel prodotto

e delle sue caratteristiche.

Una cuffia più bella, sembra di qualità migliore. Questo è stato dimostrato.

L’utente tende a formarsi un giudizio di tipo olistico.

3. Innovare non significa inventare un nuovo prodotto, ma cambiare il modo con cui

si guarda ai prodotti e ai significati.

Innovare molto spesso non è inventare un prodotto radicalmente innovativo, ma

inventare un nuovo modo di guardare un prodotto, che è funzione del disegno del

prodotto. MATRICE DI VERGANTI

v. matrice slides.

Questa matrice ci fa vedere com’è possibile innovare radicalmente attraverso il

significato.

Asse orizzontale: significato, che può essere incrementalmente nuovo o radicalmente

nuovo.

Asse verticale: tecnologica, che può essere anch’essa incrementalmente o radicalmente

nuova.

Se non cambia la tecnologia e il significato, l’innovazione è guidata da quello che il

cliente chiede innovazione incrementale.

à

In alto abbiamo l’area della tecnologia radicalmente nuova. Una tecnologica radicalmente

nuova ma con un significato tradizionale è si technology push ma non comporta un

grande cambiamento.

Quando invece il cambiamento di significato è radicale, è un’innovazione design driven

perché cambia il significato di un prodotto.

Se cambiamo il significato del prodotto c’è di mezzo un nuovo design del prodotto.

Anche in caso di innovazione technology push il cambiamento può essere radicale solo

quando anche il significato cambia radicalmente.

La wii sta nell’intersezione tra design driven e technology push.

Bollitore Alessi: design driven ma senza innovazione tecnologica radicale.

MODELLO DI KANO

E’ un modello che considera la soddisfazione del cliente e la presenza di un attributo.

Quando decido se inserire o no una caratteristica, devo capire se ne vale la pena.

(attributi basic, excited, lineare)

soddisfazione Presenza

attributo

CREAZIONE E SELEZIONE DEL NUOVO DESIGN

Il design segue al concept test. Tuttavia, il design può creare nel cliente accettazione

oppure no. Oppure migliore o minore accettazione, non nel concept, ma nella fase di

design.

Il design serve a dire quali elementi, ma poi il design presenta anche il prodotto.

Poniamo che con lo stesso concept ci possono essere diversi design.

Chi seleziona il design migliore?

Da un lato abbiamo chi crea il design (asse orizzontale) , e dall’altro chi seleziona il design

(asse verticale). Crea il design

Azienda Utenti

Select Full

Azienda empowerment empowerment

Seleziona il

design Create

Utenti No empowerment empowerment

No empowerment: non c’è arricchimento rispetto a quello che l’azienda è in grado

• di fare.

Select empowerment: vado dal cliente e gli chiedo “scegli il migliore”

• Create empowerment: in questo caso si chiede all’utente di dare un contributo alla

• creazione del design del prodotto. Ad esempio, Mulino Bianco ha creato una

struttura dove gli utenti possono proporre. Anche P&G e anche patatine San Carlo.

Alla fine poi chi decide e seleziona è l’azienda.

Full empowerment: io dico al cliente “proponi tu il design del prodotto” e sempre

• ad un cliente (diverso dal primo) “seleziona tu il design vincente”. C’è un’azienda

che si chiama Threadless, in cui gli utenti possono proporre disegni di T-Shirts e lo

manda. Prima viene fatto uno screening da parte dell’azienda, e molti di questi

vengono votati dalla community. Quelli più prenotati e quotati, son quelli che

vengono messi in produzione.

Quindi l’azienda non fa niente: i disegni li fanno l’utente, li selezionano l’utente, e li

comprano gli utenti.

L’azienda sta avendo un altissimo successo.

Manca lezione 18/03 (v. slides e appunti chiara su drive)

15/04

IL LANCIO DEL NUOVO PRODOTTO (CAP 11)

Quando si arriva al momento del lancio, si capisce se tutto ciò che è stato fatto andava

bene o no per l’azienda.

Il lancio del prodotto si propone di 6 punti:

Analisi del mercato (no nella seconda parte del progetto)

§ Chi è il target del lancio

§ Dove avviene il lancio

§ Quanto e quanto a lungo deve durare la fase del lancio

§ Cosa si lancia (posizionamento)

§ Decisioni di marketing mix

§

Nel progetto non tutti questi punti hanno ugual importanza.

Il documento si conclude con il piano economico = quali sono i ricavi obiettivo (che

nascono da una previsione ma che sono un obiettivo), sono i ricavi che riusciremo a fare

alla luce delle azioni proposti; i costi di acquisto o di produzione, i margini commerciali, i

costi delle azioni di marketing e i profitti previsti (del periodo di lancio!).

In realtà sono dei margini di contribuzione perché poi ci sono dei costi che noi non

consideriamo nel piano di lancio.

Per quanto riguarda Decathlon:

Ricavi obiettivo noi avremo un numero di clienti-obiettivo, le vendite per ciascun

§ cliente, e quindi le vendite totali. Importante che si capisca come si arriva a questi

numeri.

Costi: ce li danno

§ Margini: noi sappiamo che il margine è il 25%. Quando noi stabiliamo un prezzo

§ (che sarà la disponibilità a pagare), i costi di produzione e di acquisto sono -25%

(margini commerciali). I margini servono prima di tutto per fare azioni commerciali,

e poi per fare un profitto. Che parte dei margini dobbiamo investire in azioni

commerciali ? TUTTI. Decathlon chiede profitto = zero (in tre anni). Decathlon non

vuole fare profitti.

Costi attività commerciali

§ Profitti attesi

§ 2. WHO TO LAUNCH

A chi lanciare il prodotto? Qui abbiamo immediatamente una grande dicotomia che va

affrontata:

siamo nel caso di innovazioni marginali/incrementali, chi è il target? E’ lo stesso =

§ chi in questo momento sta acquistando il prodotto. Quindi il target cosa sta

facendo? Sta consumando il vecchio prodotto. Il problema qui è sottrarre a

qualcun altro quel prodotto a quel consumatore. Tanto più io vado su un prodotto

che è un’innovazione incrementale, tanto più il mio problema sono i prodotti

concorrenti.

Tanto più la mia innovazione è radicale, tanto più il mio problema non sono i

§ concorrenti, bensì come convincere qualcuno che non sta acquistando il prodotto,

ad acquistarlo. La radicalità dell’innovazione è in funzione del target: se io mi

rivolgo a persone che non hanno mai provato quel prodotto, per loro l’innovazione

è radicale. Il focus non è più la concorrenza ma il consumatore in sé.

Nella curva di Rogers (tasso di adozione dei consumatori), se faccio un’innovazione

incrementale, mi occupo della parte al centro del mercato (maggioranza). Se faccio

un’innovazione radicale, della parte iniziale (pionieri).

2. WHERE TO LAUNCH

Qui abbiamo due grandi possibilità: un orientamento di lancio di tipo graduale o un

orientamento di lancio di tipo istantaneo.

Orientamento graduale

Graduale = il lancio lo faccio in modo che il mercato potenziale (target di riferimento)

viene coperto un poco per volta. Si procede prima con alcuni clienti, e poi si va verso altri

clienti. Questa scelta dei clienti spesso viene fatta o per segmento di clientela (se ci sono

segmenti molto ben distinti), o spesso viene fatta su base geografica: mi concentro prima

su una zona e poi vado anche su altre zone.

Le prime aree / segmenti quando scelgo un orientamento graduale:

La decisione nasce tenendo a riferimento la potenziale.

dimensione del mercato

§ Il trade off è partire scegliendo i mercati migliori (generando così risorse per la fase

successiva del lancio) oppure concentrarmi su mercati piccoli non correndo rischi.

che impatto ha sull’immagine dell’azienda il lancio del prodotto per un

Immagine:

§ determinato segmento rispetto ad un altro?

Costo, soprattutto di distribuzione ma non solo

§ Che tipo di ha quel segmento o area sulle altre?

influenza

§ Se c’è, il tema del che ha la concorrenza, che impatto ho sulla

tipo di reazione

§ concorrenza scegliendo un’area rispetto ad un’altra.

Orientamento istantaneo – totalitario

Qui c’è il tema della forza d’urto. Qui non scelgo un’area, vado su tutto il mercato. Devo

riuscire ad occupare gli spazi in fretta, prima della concorrenza, impedendo alla

concorrenza di entrare da qualche parte. E’ il tema dell’essere presenti immediatamente

su tutte le aree e su tutti i segmenti.

WHEN & HOW LONG

Quanto deve durare il periodo di lancio del prodotto? Qui dipende molto da che tipo di

impatto può avere il prodotto sul mercato. Il tempo di introduzione sul mercato dipende

anche dal livello di appropriatezza delle nostre scelte. Ad esempio se il livello di trial è

alto ma basso livello di repeat, il mercato cresce lentamente.

Cosa può influenzare il tema della rapidità ↑?

Superiorità del prodotto rispetto alla concorrenza: più c’è, più i tempi si

§ accorciano (a condizione però è che la superiorità sia percepita e che non sia

troppo complicato per il cliente capire il nuovo prodotto)

Compatibilità: quanto il nuovo prodotto è compatibile con tutto quello che

§ esiste, con i prodotti che il cliente già possiede.

Complessità

§ Divisibilità: rendere divisibile il prodotto e venderlo a pezzi riduce anche la

§ barriera economica

Comunicabilità: tanto più è facile comunicarla, tanto più i tempi di introduzione

§ si riducono.

Il tema della durata può dipendere anche da quanto noi vogliamo tenere il prodotto sul

mercato: alcuni prodotti vengono definiti “in to stay”: vengono immessi nel mercato per

rimanere nel portafoglio. E’ una scelta strategica dell’azienda irreversibile.

Altri vengono definiti “in to stay if” fanno parte della strategia dell’azienda per cui

only à

rimarranno nel portafoglio a lungo, ma ad una condizione: che i prodotti abbiano

successo. Se per caso non funzionano, vengono tolti dal portafoglio. E’ questo per

Decathlon.

Ci sono anche prodotti “temporary”: prodotti che vengono da subito ipotizzati per una

permanenza temporanea nel portafoglio dell’azienda.

Ad esempio, un prodotto di abbigliamento può essere destinato a rimanere a lungo in

portafoglio oppure no (solo per quella stagione).

Qui poi c’è il tema dell’impresa: se io

dell’impatto del nuovo prodotto sul portafoglio

introduco questo nuovo prodotto, cosa accade ai prodotti che ho già in portafoglio?

Magari l’impatto è zero, e allora il tema non si pone; oppure può esserci

cannibalizzazione. In questo ultimo caso, ho tante opzioni posso decidere di togliere i

à


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in marketing e management
SSD:
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher annazareipour di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Product Innovation and Market Creation e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Vicari Salvatore.

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