Appunti lezioni Product Innovation and Market Creation

New product development & market creation

Prof. Sicario Vicari 10/02

Che cos'è l'innovazione (Cap 1)

L'innovazione riguarda molti aspetti, e per capirla c'è bisogno di una prospettiva particolare. Es: fast-food del McDonald's se io guardo i singoli elementi, nessuna di queste è un'innovazione (l'hamburger, le patatine fritte, il panino, il self-service,...). È il sistema che crea l'innovazione, se guardo i singoli aspetti non capisco l'innovazione. L'innovazione è un fatto sistemico.

Essa può riguardare il prodotto, e in questo caso qualcosa c'è: il packaging, il fatto che è stato studiato un sistema per produrre sempre allo stesso modo, per mangiare il panino fuori,...; ma può riguardare anche il servizio: per la prima volta nella ristorazione si è creato un sistema per cui quasi tutto il processo è realizzato dal cliente. Abbiamo un'innovazione nel processo, perché il modo in cui si producono i pasti è totalmente diverso dal modo in cui si producevano i pasti fino a quel momento (ad esempio, la precottura o il preconfezionamento prima della cottura).

Un altro ingrediente dell'innovazione è l'errore: mentre l'errore da sempre lo consideriamo un qualcosa di negativo, nell'innovazione non lo è. Nell'innovazione infatti, non solo è lecito sbagliare ma è anche salutare. I fratelli McDonald's non avevano in mente questa formula, avevano in mente qualcosa di diverso: sono arrivati a questa formula solamente perché hanno sbagliato qualche cosa, e quello che prima funzionava male ha iniziato a funzionare bene.

Offerta e domanda

L'innovazione è un qualcosa di nuovo che accade tra domanda e offerta. Tutto quello che interviene nel rendere differente da prima il rapporto tra domanda e offerta, ci riguarda. Tutto ciò che cambia il rapporto domanda-offerta è oggetto di innovazione, quindi io posso aver qualcosa di radicalmente nuovo perché la domanda cambia modo di porsi all'offerta o viceversa. Questo apre un sacco di scenari e possibilità. L'innovazione quindi può avvenire nell'offerta, nella domanda, o nello spazio intermedio.

Ci sono molti modi in cui la domanda e l'offerta possono collegarsi, se il modo in cui si collegano cambia, si ha un'innovazione. Un esempio di collegamento tra domanda e offerta è una persona che acquista un Hamburger. Se questo cambia, si sta parlando di innovazione.

Innovazione = nuovi modi di collegare domanda e offerta

• Offerta nuova: nuovo prodotto
• Offerta esistente: miglioramenti del prodotto esistente
• Domanda nuova: nuovo mercato
• Domanda esistente: riposizionamento del prodotto sul mercato

Con domanda non intendiamo i clienti, ma i bisogni. Sono i bisogni ad essere o esistenti o nuovi. Quando la domanda è nuova e l'offerta nuova, l'innovazione è più intensa. Se al contrario la domanda è la stessa e l'offerta è la stessa, si tratta di miglioramenti marginali del prodotto che non possono modificare il rapporto domanda-offerta. Di fatto, non cambia nulla. Questi miglioramenti marginali del prodotto vengono apportati perché se no il rischio è di perdere la competitività sul mercato. L'obiettivo è mantenere la posizione competitiva. Quindi la forza che porta all'innovazione di questo tipo è o da parte delle altre imprese (concorrenza) o da parte della domanda stessa.

In caso di un'offerta nuova per una domanda esistente, siamo nell'ambito del nuovo prodotto, intendendo con nuovo prodotto un new concept. È un concetto nuovo di prodotto che però si rivolge ad una domanda che già esiste, per cui è un prodotto nuovo rispetto a ciò che esiste oggi per quella domanda lì. Es: orologio digitale.

In caso in cui l'offerta è la stessa ma la domanda è nuova. Es: prendo un prodotto che già esiste, e lo immetto in un nuovo mercato. Si tratta di un riposizionamento del prodotto sul mercato. Durante il corso, ci occuperemo delle aree riferite all'offerta nuova, che sono quelle di cui si occupa il marketing.

Market driven vs Technology driven

Nelle imprese, sempre più esiste un ufficio marketing che si occupa dell'offerta esistente, e sempre più esiste un ufficio nuovi prodotti che si occupa della parte a sinistra (offerta nuova). Data una situazione iniziale, i cambiamenti dell'offerta possono essere:

• Market driven = la domanda è quella che richiede questi cambiamenti.
• Technology driven = sono guidati dall'offerta, dalla R&S.

A queste due dimensioni aggiungiamo la terza = la distanza tra i due piani. Il piano superiore è la situazione iniziale. Il piano inferiore, aggiunto con la terza dimensione, è la situazione nuova. Immaginate ora di mettere su questo foglio piegato una pallina nel punto a), cioè nella situazione iniziale. Adesso, con una spinta a) scivola ad e). Nel passaggio da a) ad e), si realizza un tipo di innovazione che è guidata esclusivamente dal mercato. Il movimento da a) ad e) è lineare, e quindi l'innovazione guidata dal mercato si sviluppa gradualmente, lentamente ed in modo lineare, senza problemi è un'innovazione incrementale che avviene man mano che la domanda richiede dei cambiamenti. Quando è il mercato che guida l'innovazione, l'innovazione è incrementale.

Se la pallina si muove da a) a b), si muove sulla superficie superiore del foglio. In questo caso, abbiamo un'innovazione technology driven. È un cambiamento della posizione della pallina, ma non possiamo definirla innovazione, perché la domanda non percepisce alcun elemento di novità. Per la domanda, il cambiamento non è rilevante = il cambiamento c'è stato ma non ha alcun impatto. Infatti, ci si muove sul piano superiore e basta (situazione attuale).

Se la pallina la faccio andare a metà tra uno e l'altro (in diagonale), la tecnologia fa muovere la pallina ma la domanda risponde rapidamente, per cui la pallina incontra una discesa rapida. Il movimento della pallina è quindi molto più veloce rispetto al passaggio da a) ad e) perché la pendenza è molto più ripida, il che vuol dire che quando il movimento è guidato dalla tecnologia e incontra un analogo movimento della domanda, a quel punto la pallina corre velocemente. Ed il passaggio dalla situazione attuale alla situazione nuova è molto rapido, perché è un incontro tra domanda e offerta in una posizione nuova che funziona bene. Questo è il campo di un'innovazione radicale.

In un'altra situazione, la pallina può andare da a) a b), e poi però non si ferma: da b) comincia a muoversi verso il basso. Qui, a differenza di prima, incontra un salto: non può scivolare, a questo punto, e cade improvvisamente al piano inferiore. Questo è quello che viene chiamato shock innovation. La domanda non risponde al cambiamento perché non manifesta interesse. Poi la domanda inizia a muoversi e ad interessarsi, la domanda cresce e cresce, arrivando ad un punto in cui il passaggio e l'esplosione del mercato è repentina. Un'innovazione che sembrava destinata a non aver successo, nel giro di poco ha un successo enorme. Un mercato improvvisamente adotta un'innovazione in modo esplosivo. Quasi sempre, è l'offerta che fa in modo che la domanda si interessi, apportando dei cambiamenti e delle modifiche spesso non tecnologiche, ma che piacciono alla domanda.

Esempio a) e): il telefono cellulare. L'innovazione è stata guidata dalla domanda, che ha voluto un telefono sempre più piccolo e portatile. Questo non è difficile da capire (come non è difficile da capire che si vuole un'automobile che consumi di meno). Lo sanno tutti i cambiamenti market driven sono palesi e facili da capire, il difficile sta nel realizzarlo arrivando prima dei concorrenti, ma la difficoltà non è quasi mai conoscitiva.

Esempi a) b): agenda elettronica touchscreen. Non interessava a nessuno, era un gadget non interessante. Questa è una tecnologia che dal pdv della tecnologia è nuova, ma che alla domanda interessa poco, anche se è un passo avanti rispetto all'agenda cartacea. Smartphone fine 1980.

Esempio a) c): uno smartphone di Nokia nuovo (non c'entra col primo) del '90 ha avuto successo nel mercato professionale. È un'innovazione radicale. L'iPhone è un esempio di innovation shock: il telefono touchscreen con la macchina fotografica c'era già e ce n'erano di belli. Quando però esce l'iPhone, la domanda esplode. Con le stesse caratteristiche che interessavano pochi, ora interessa tutte. Apple introduce delle modifiche agli smartphone esistenti che non sono radicali, sono più idee di marketing. Si tratta di differenziazione del prodotto che però incontrano immediatamente le esigenze del cliente. Da quel momento in poi, tutti gli altri design di prodotto vengono eliminati.

Con un'innovation shock, automaticamente quell'impresa diventa dominante e tutte le altre devono seguirla ed imitarla, se no sono fuori dal mercato. Questo innovation shock, qualcuno sostiene sia causato dai bisogni latenti. Ciò è profondamente sbagliato. Es: quando non c'era il telefono, e vi erano le cabine telefoniche, se chiedevi a qualcuno cosa voleva non ti diceva che voleva uno smartphone, ma che magari voleva delle cabine telefoniche più funzionali. Es: trappola per topi (0,8€). Un imprenditore pensò che le persone non volevano vedere il topo morto nella ghigliottina. Il bisogno latente c'era ma era ovvio. Il topo entra, e non esce. Resta dentro morto. In più è riutilizzabile. Costa 5€. Il prodotto però non vende. Perché? Il fatto è che fa senso riutilizzare la stessa trappola, perché bisogna pulirla.

Il ruolo strategico dell'innovazione (Cap 2)

Non esiste un bisogno latente in assenza di un prodotto. Si tratta di prodotti generici e basta. In un altro modo: se un bisogno è ovvio, se è latente e se è possibile scoprirlo tramite ricerche di mercato, che vantaggio competitivo può generare un bisogno del genere? Nullo. Che tipo di vantaggio ho con un'innovazione che risponde ad un bisogno latente? Nessuno. Il concetto di bisogno latente è inutile. Steve Jobs non ha fatto ricerche di mercato. Esse infatti non danno l'input per l'innovazione. La ricerca di mercato fa capire cosa il cliente vuole, ma si riferisce a ciò che il consumatore conosce o al miglioramento di quello che ha. Ci sono pochi tipi di clientela che possono darmi degli input dell'innovazione. In generale, i clienti guardano lo specchietto retrovisore. La bussola per chi fa marketing sono i bisogni; la bussola per chi fa innovazione non sono i bisogni.

I bisogni latenti, secondo la teoria, non si capiscono in base alle ricerche di mercato, ma in base a:

• Reclami
• Restituzioni motivate del prodotto
• Customer satisfaction

Questi però non sono la fonte d'innovazione: non arrivo a fare l'iPhone perché ho un reclamo su uno Smartphone. Segway non ha avuto successo perché:

• Le aspettative erano troppo alte
• Era un prodotto, non una soluzione e non un'innovazione
• Non c'era un bisogno effettivo o un target
• Problemi di regolazione: le autorità hanno impedito l'uso del prodotto se non con forti limitazioni (velocità, uso caschi, solo sui marciapiedi...)

Il ruolo strategico dell'innovazione (Cap 2)

Mercato ben definito

Siamo in un mercato ben definito, che conosciamo. Studiamo ed analizziamo la struttura del mercato, la domanda e la concorrenza. Il primo problema però è raccogliere le informazioni. Già questo condiziona poi l'analisi. Alla fine dell'analisi, dovremmo aver maturato una comprensione del mercato. Ora abbiamo la capacità di proporre (se sono consulente) o di decidere (se sono manager) un modo di agire sul mercato. Usando questo tipo di approccio, si guarda necessariamente al passato (specchietto retrovisore). Quando si guarda al passato, è giusto usare un approccio di questo tipo. Se dovete guardare al futuro però questo approccio non è giusto. Se io guardo dietro, c'è il rischio che se la situazione cambia ho un rischio.

• Raccogliere le info
• Analizzare
• Comprendere
• Decidere
• Agire

Mercato possibile

Cosa succede se il mercato non è più un mercato ben conosciuto e ben definito? Un esempio è il mercato futuro, specialmente in un contesto di forte complessità. Se noi in un contesto di forte complessità usiamo il primo approccio, rischiamo di guardare la prospettiva con lo specchietto retrovisore, che funziona solo in un mercato molto ben definito. Diciamo che in un mercato possibile non sappiamo come agire.

L'impresa non sa scegliere, parte con i 3 progetti e per sviluppare il primo spende 900, per il secondo 1'200, per il terzo 1'500. Per proseguire, l'impresa ha bisogno di sostenere ancora 2'000 su A, 1'800 su B, e 2'700 su C. A quel punto sa anche dare una previsione possibile dei ricavi. Che progetto dovrebbe scegliere? Se guardiamo i margini, il progetto migliore è A (1'100 margini contro 900 e 300). Se vediamo gli sforzi già fatti, il progetto migliore è C (4'500). La migliore decisione è B, con cui si hanno i migliori margini complessivi, cioè si riducono le perdite.

Quando noi guardiamo al futuro, non dovremmo considerare il passato. Purtroppo invece siamo incatenati al passato. Quindi quando si fanno i conti, non devo tener conto dei costi sostenuti, perché ormai li ho sostenuti, e per il futuro non contano. Per il futuro conta solo il futuro, che sono i ricavi futuri meno i costi futuri. Se anche ci fossero stati i ricavi passati, non sarebbero andati da considerare! Ciò che conta è il passato. Per cui il passato ci condiziona in tutto.

Quando si affronta un mercato possibile, molto dipende dalle scelte che si vogliono fare. L'elemento critico del mercato possibile è la complessità di quello che ho di fronte. Nel mercato possibile, l'approccio del mercato attuale e definito va invertito:

• Agire = in un mercato o in una situazione possibile, non bisogna analizzare la situazione ma agire. La differenza tra questo agire e l'ultimo passaggio dell'azione in un mercato ben definito, è che questo è molto cauto. L'agire in un contesto di complessità è un agire molto cauto, perché finalizzato ad ottenere dei feedback.
• Analizzare i feedback per capire se l'azione che stiamo portando avanti è giusta o meno.
• Comprendere, attraverso i feedback, la situazione.
• Costruire "il futuro”. Il termine “possibile”, sta ad indicare che non vi è una via ottimale, ma vi sono n vie possibili. Quindi, costruire il futuro significa più che altro costruire un futuro possibile.

Mentre nel mercato ben definito uno vince e gli altri perdono, qui può vincere più di uno e può perdere più di uno. Un mercato complesso è un mercato con tante possibilità. Per riuscire però a raggiungere un risultato, bisogna individuare una di queste n possibilità, costruirla ed essere coerenti.

La formazione di nuovi mercati: i market structural hole

Una delle situazioni più complicate è rappresentata dalla creazione di nuovi mercati, cioè quando sto immaginando di operare su bisogni totalmente nuovi. Nuovi mercati = nuovi bisogni. Uno dei tanti modi per affrontare la questione dei mercati possibili è fare riferimento al concetto di Market Structural Hole: dei buchi neri che esistono nel mercato. I MSH sono dei mismatch tra domanda e offerta (tra supply e demand). Significa che in un certo mercato, ad un certo punto, non si incontrano più. Tuttavia, il fatto che non si incontrino più, non è facile da capire perché non ci sono indicatori espliciti di questo fatto. Può essere che la domanda si muova, e che l’offerta non si allinei. Significa che i bisogni si sono modificati ma nessuno se n’è accorto. Oppure, può avvenire il contrario: che l’offerta si sia modificata, e nessuno se ne sia accorto. Quando arriva la frattura tra domanda e offerta, è molto difficile capirlo perché le tradizionali analisi e ricerche non aiutano a capirlo. Quindi, bisogna intervenire in un modo differente e capire tutto questo in un modo diverso. Un modo per capire questo è rappresentato dagli Event. (UME) Unespected Market Unespected significa che possono accadere, nel mercato, delle cose inaspettate. Questi sono dei segnali e delle tracce di potenziali disallineamenti tra domanda e offerta. Esempio: primo sms il 3 dicembre del ’92. Aveva il compito di permettere alle compagnie telefoniche di scrivere ai clienti. Poi si è espanso l’uso anche agli utenti. 3 anni dopo,