Riassunto Quality in Service Management

L’ENFASI AI COSTI

Questa strategia si concentra sull’efficienza dei processi dell’impresa. Non si tratta di ridurre i costi generali,

ma di attuare dei miglioramenti qualitativi volti alla riduzione dei costi. Le politiche di successo solitamente

prevedono l’aumento della produttività attraverso un miglioramento della qualità del processo che

permette di ridurre l’input necessario per ottenere un’unità di output.

Si tratta quindi di una strategia di approccio interno che ha come scopo la riduzione dei costi. L’aumento

della soddisfazione del cliente passa in secondo piano, e si ottiene solo in maniera indiretta attraverso

l’aumento dell’affidabilità o la riduzione dei prezzi.

Quantificazione dei costi: da quando è stato introdotto il metodo per classificare e misurare i costi di

qualità le imprese hanno registrato impatti significativi sui profitti attraverso il miglioramento dei calcoli,

delle valutazioni e delle comunicazioni. Questi miglioramenti hanno permesso di diffondere l’utilizzo di

tecniche statistiche per il controllo della qualità, aumentando così le abilità delle imprese di migliorare le

efficienze operativi e di tagliare i costi.

L’ENFASI DUALE →

Profitti = ricavi – costi un aumento dei profitti risulta da un aumento dei ricavi, da una riduzione dei costi

o da entrambe le cose. È risaputo inoltre che non preoccuparsi di aumentare i ricavi o di ridurre i costi porta

sicuramente a risultati negativi per l’impresa. Per questo motivo l’impresa dovrebbe dare enfasi ad

entrambe le strategie in modo simultaneo.

Pro: diversi teorici affermano che il miglioramento della qualità comprende sia il taglio dei costi che

l’aumento dei ricavi attraverso la soddisfazione e la conservazione dei clienti. L’idea è che il miglioramento

dei processi avrà come risultato sia una riduzione dei costi che una maggior soddisfazione della clientela,

perché riducendo i difetti di produzione migliorerà la percezione del cliente sulla qualità del prodotto e

altresì ridurrà i costi legati alla sistemazione dei difetti stessi.

L’enfasi duale permette quindi di ottenere una posizione più solida sul mercato rispetto a coloro che si

concentrano solo su una delle due strategie.

Contro: altre teorici affermano invece che l’enfasi duale non sia così come le singole teorie.

Le organizzazioni sono gruppi di apprendimento focalizzati su diversi aspetti come l’esplorazione di nuove

strategie/tecnologie e lo sfruttamento delle strategie/tecnologie esistenti. Seguendo questo ragionamento

è ragionevole affermare che l’enfasi ai ricavi è basata sull’esplorazione, mentre l’enfasi ai costi è basata

sullo sfruttamento. Sebbene sia teoricamente possibile far coesistere esplorazione e sfruttamento in modo

simultaneo (come propone l’enfasi duale), la realtà mostra che solo uno dei due approcci sarà dominante in

un’organizzazione, a causa delle tensioni naturali che esistono tra i due approcci gestionali.

La teoria inoltre afferma che l’enfasi duale non può sussistere a causa di budget limitati. Se i fondi vengono

spartiti è possibile che nessuna delle due strategie ottenga risorse necessarie per ottenere risultati

apprezzabili.

Un’altra prospettiva evidenzia la superiorità dell’enfasi ai ricavi rispetto a quella duale. Nei sistemi dinamici

una politica volta alla riduzione dei costi può dare inizio a licenziamenti e alla perdita di benefici. Tutto

questo diminuirà l’impegno dei dipendenti, i quali, lavorando in contatto con i consumatori, avranno un

impatto negativo sui servizi, sulla fedeltà dei clienti e sulle vendite. Invece se viene adottata una strategia

importata sull’aumento dei ricavi è probabile ottenere dei circoli virtuosi.

Infine un’altra teoria afferma che l’approccio duale non è attuabile in molte imprese a causa della struttura

organizzativa. Per esempio la struttura remunerativa solitamente si basa sui risultati di breve termine, e

quindi porta i dipendenti a dare enfasi alla riduzione dei costi. Invece una struttura improntata sul lungo

termine sarebbe più incline ad un approccio duale.

IL METODO

La ricerca prevede di intervistare i manager di diverse imprese su due aspetti fondamentali:

- Quali sono i sistemi messi in atto dalle imprese per esaminare il ritorno economico delle iniziative

per migliorare la qualità

- Quali sono i fattori che influenzano l’operatività e l’efficacia di questi sistemi

Nello specifico sono stati intervistati i manager di 100 imprese, alcune delle quali contenevano più unità di

business.

Sono state usate tre misure:

- L’enfasi sul profitto della qualità

- Le misure di performance dell’impresa

- Le variabili della qualità che influenzano le performance

DISCUSSIONE E CONCLUSIONE

L’enfasi ai ricavi a mostrato un impatto positivo sulle performance economiche e sulle performance relative

alle relazioni con i consumatori. Al contrario l’enfasi ai costi e l’enfasi duale non hanno alcun effetto sulle

performance. È stato dimostrato che le due strategie non sono due facce della stessa medaglia, ma sono

distinte e influenzano le performance dell’impresa in modo differente. In particolare l’enfasi ai ricavi è la

più efficiente per le organizzazioni, le quali dovrebbero allocare maggiori risorse ai programmi di

soddisfazione e di fidelizzazione del cliente, mentre dovrebbero investire meno in quei programmi volti a

migliorare l’efficienza e a ridurre i costi. Questi risultati quindi rinforzano le teorie che sono contro all’enfasi

duale, e dimostrano altresì che l’orientamento al mercato non è compatibile con i modelli che si

concentrano sulla concorrenza (riduzione dei costi).

L’articolo analizza le strategie classiche di investimento in qualità, e poi fa un ragionamento ulteriore: per

ridurre le inefficienze legate alle operazioni di servizio si devono adottare delle strategie differenti:

- Riduzione del front office

- Erogazione di un servizio modula rizzato

- Focused service Factory Articolo n°4

ECCELLENZA DEL SERVIZIO ECONOMICAMENTE VANTAGGIOSA: SVILUPPANDO UN NUOVO

QUADRO CONCETTUALE

Zeithaml

Gli studi hanno dimostrato che è molto difficile combinare le due strategie

- Differenziazione (attraverso l’eccellenza del servizio e una continua innovazione)

- Leadership di Costo

poiché la strategia duale comporta investimenti contraddittori e processi organizzativi.

Lo scopo di questo articolo è quello di esplorare le strategie con le quali le imprese di servizi possono

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ottenere un livello di qualità più alto a costi unitari inferiori, o come viene definito “CESE” Cost Effective

Service Excellence (eccellenza del servizio economicamente vantaggiosa), e ne sarà poi sviluppato un

quadro concettuale. Prima però verrà discusso le cause delle inefficienze nelle operazioni di servizio,

seguito dall’analisi della relazione tra produttività, qualità del servizio e profittabilità, le quali sono il cuore

delle operazioni per ottenere l’eccellenza del servizio.

Le cause di inefficienza nelle operazioni di servizio

Ci sono tre cause fondamentali che le imprese di servizi affrontano nel raggiungimento del CESE. Queste

cause rendono difficile il raggiungimento dei guadagni di produttività e l’assicurare un certo livello di

qualità attraverso l’industrializzazione dei processi. Queste cause sono:

- Operazioni distribuite e produzione/consumo in tempo reale per la maggior parte dei servizi

- L’integrazione richiesta delle operazioni, risorse umane e funzioni di marketing nella consegna del

servizio

- L’input indotto dal cliente + incertezza del processo e dell’output

Il raggiungimento del CESE quindi per le imprese di servizi è particolarmente difficile a causa delle

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caratteristiche del servizio operazioni distribuite (no supply chains che permettono di raggiungere

l’efficienza dei costi), simultaneità di produzione e consumo, personalizzazione del servizio in tempo reale

nel momento di interfaccia con il cliente. Queste caratteristiche rendono l’industrializzazione, le economie

di scala e la produttività difficili da raggiungere.

Inoltre l’esperienza e la soddisfazione del cliente dipendono solitamente dalle 3P del marketing: persone,

processi, e ambiente fisico, e questo significa che i processi , il marketing e le risorse umane devono essere

strettamente integrate per erogare un servizio incline alla soddisfazione del cliente. Per ottenere il CESE per

prima cosa quindi si deve superare questo ostacolo attraverso l’integrazione in un sistema comune di

indicatori chiave di performance, per tutte le funzioni fondamentali (sia di marketing, più inclini alla

soddisfazione del cliente, sia dei processi, che riguardano i costi, la produttività e la capacità produttiva) che

insieme determinano l’esperienza del consumatore.

Infine, le operazioni e i processi non possono essere organizzati e programmati nel modo più efficiente

(come invece accade per i prodotti) poiché il momento in cui arriva il cliente, le sue richieste e i suoi bisogni

sono incerti. Se un’impresa si sforza a soddisfare i propri clienti deve avere la capacità necessaria per

affrontare la variabilità degli arrivi del cliente, e deve altresì avere un certo grado di flessibilità

nell’interfaccia con il cliente (capacità, operatori esperti, fornitura e consegna inclini alle diverse esigenze).

Tutto questo comunque risulta essere molto costoso.

Relazione tra Produttività, Qualità del servizio e Profittabilità

La relazione individuale tra produttività, soddisfazione del

cliente e profittabilità sono mostrati nella figura.

Possiamo notare che deve essere tutto uguale: una

soddisfazione del cliente elevata dovrebbe aumentare la

base del triangolo attraverso volumi di acquisto più grandi.

Allo stesso modo, essendo tutto uguale, la produttività

dovrebbe portare a maggior profittabilità e a una riduzione

dei costi.

La relazione tra produttività e soddisfazione del cliente è

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molto complessa. In certi casi si può dire che sono allineati per esempio modificare i processi del servizio

per renderlo più efficiente, conveniente e veloce, migliora sia la soddisfazione che la produttività. In altri

casi l’aumento della produttività genera dei cambiamenti che non vengono graditi al consumatore. In

questo caso l’aumento di produttività aumenta in modo diretto la profittabilità (nel breve periodo), ma