Riassunto Quality in Service Management

Riassunto quality in service management

Corso di laurea magistrale in direzione aziendale, Univr anno accademico 2017/2018

Prof. Giovanni Goldoni. I servizi richiedono un approccio di marketing diverso rispetto ai prodotti poiché la qualità e la soddisfazione del cliente hanno il loro peso.

Articolo n°1: Dove i servizi di marketing?

Christopher Lovelock and Evert Gummesson

Questo articolo esamina la classica visione del marketing in tema di servizi, e sfida la validità e l’utilità del suo paradigma di base, cioè l’affermazione secondo cui esistono quattro caratteristiche fondamentali per i servizi che li rendono diversi dai beni: l’intangibilità, l’eterogeneità, l’inseparabilità e la deperibilità.

Intangibilità

L’intangibilità è la differenza più citata tra beni e servizi, ed è la più critica poiché da questa poi derivano anche le altre caratteristiche. L’intangibilità è di due tipi: fisica e mentale. Il servizio, rispetto al prodotto, non può essere tenuto, toccato o visto prima della decisione di acquisto (intangibilità fisica del pre acquisto). In realtà questa affermazione può essere contestata: anche un prodotto nella fase di pre-acquisto non può essere osservato o toccato, per esempio nel caso in cui sia all’interno di una confezione protettiva che lo nasconde. Invece per quanto riguarda i servizi, in certi casi si possono esperienziare prima dell’acquisto, un esempio sono gli hotel, i clienti possono decidere di fare il check-out se la stanza e i servizi non sono di loro gradimento prima della registrazione.

Valutare l’intangibilità fisica: per determinare se i servizi sono o non sono intangibili, dobbiamo guardare oltre i problemi di pre-acquisto e considerare i processi di consegna, i comportamenti di consumo e i risultati osservabili. La maggior parte dei servizi ha bisogno di beni fisici per supportare e facilitare il sistema di consegna. Sul mercato esistono pochissimi servizi e prodotti puri, è più frequente invece trovare un mix tra elementi intangibili e tangibili, che vengono definiti servizi nel momento in cui dominano gli elementi intangibili, e prodotti se dominano gli elementi tangibili. Un supporto a questa teoria sulla natura tangibile dei servizi proviene da una ricerca fatta dai “tre moschettieri” (Zeithaml, Parasuraman, Berry), i quali definiscono la Tangibilità come la quinta caratteristica fondamentale dei servizi.

Valutare l’intangibilità mentale: a causa delle sue caratteristiche fondamentali (intangibilità fisica, variabilità e inseparabilità) è più difficile valutare un servizio rispetto ad un prodotto. Sebbene molti prodotti possiedono qualità della ricerca (ovvero attributi che possono essere valutati prima dell’acquisto), ci sono alcuni prodotti e molti servizi che possiedono molte qualità esperienziali, poiché i loro attributi non possono essere conosciuti prima dell’acquisto o del consumo, e ci sono altresì dei servizi che posseggono qualità di credenze che i consumatori devono prendere sulla fiducia perché sono difficili da valutare anche dopo il consumo del servizio stesso. Un aspetto preoccupante dell’intangibilità mentale è che non c’è nessun supporto per l’apprendimento degli effetti, ma non c’è nessuno studio empirico che evidenzia che con un uso frequente del servizio persiste la difficoltà valutativa. E comunque anche per alcuni beni al primo utilizzo c’è difficoltà valutativa.

Studi empirici hanno dimostrato che per i consumatori la percezione dei servizi non è sempre legata all’intangibile, sia mentalmente che fisicamente. Per esempio il servizio “taglio di capelli” dalla maggior parte degli intervistati è risultato essere fisicamente intangibile, ma mentalmente tangibile. In conclusione possiamo dire che l’intangibilità è un concetto limitato, solitamente associato al momento di pre-acquisto di un servizio mai acquistato prima, anche se in realtà tale intangibilità appare per diversi prodotti e non solo per i servizi. Per giunta alcuni servizi generano degli output mentalmente e fisicamente tangibili, come un buon massaggio o un taglio di capelli, una sorta di cambiamento permanente. Quindi la tangibilità non è una caratteristica applicabile universalmente a tutti i servizi durante tutte le fasi dal pre-acquisto alla consegna. Il marketing quindi dovrebbe stare attento a non confondere l’intangibilità con la deperibilità.

Variabilità (eterogeneità)

Il problema della variabilità ha attratto l’attenzione di molti studiosi, in primis in relazione alla difficoltà di ottenere un output uniforme, specialmente per i servizi con manodopera intensiva. La variabilità dei servizi è data dall’apporto umano (≠ industrializzazione), in particolare dal fatto che i consumatori sono attivamente coinvolti nel processo produttivo. Non essendoci mai uguaglianza tra i consumatori si avranno sempre domande uniche e esperienze uniche legate al servizio inoltre il comportamento la presenza di consumatori diversi durante l’erogazione del servizio e la variazione delle condizioni esterne (clima, posto affollato, locations) rendono ogni output unico nel suo genere.

Comunque si deve fare una distinzione tra la Consistenza del servizio erogato che risulta dalle interazioni con il consumatore durante il processo e le variazioni delle percezioni del consumatore durante la sua esperienza con il servizio. Quest’ultimo non è infatti una proprietà unica dei servizi, poiché può verificarsi anche con l’acquisto dei prodotti (aspettative vs. realtà). Tutti e quattro i testi analizzati dall’articolo non utilizzano il termine eterogeneità ma variabilità, più appropriato, e lo collegano al coinvolgimento umano nell’erogazione del servizio, dal quale possono risultare dei problemi di qualità.

Comunque, sebbene qui sia vista come un problema dei servizi, la variabilità non è sempre vista in modo negativo: la standardizzazione non è desiderabile per molti servizi, e gli individui spesso apprezzano la personalizzazione del servizio che va incontro ai bisogni specifici del cliente. I servizi in sostanza possono essere: standardizzati, modularizzati (con catalogo), personalizzati. Per esempio i servizi bancari sono standardizzati, o anche per esempio i servizi di trasporto, anche se molte volte attraverso la presenza di moduli (che comunque sono standardizzati, poiché le scelte sono limitate) creano un servizio che si può definire personalizzato in conformità delle esigenze e dei bisogni del cliente. Esempio: la Ryanair offre un servizio standardizzato per quanto riguarda la forma degli aerei, ma poi propone degli elementi variabili per personalizzare il servizio, come la scelta dei bagagli, la scelta dei posti, la selezione di cibi e bevande ecc.

In conclusione il problema della variabilità nel settore manifatturiero (prodotti) è visto in modo negativo: reclami da parte del cliente e valutazioni negative del prodotto, e per questo si è sempre cercato di migliorare l’efficienza dell’impresa attraverso la standardizzazione dei processi. Ma in realtà abbiamo osservato che questo difficilmente è applicabile ai servizi, per i quali la variabilità non concerne con le falle del processo produttivo (quindi la qualità della produzione) ma riguarda la partecipazione del consumatore nell’erogazione del servizio stesso.

Inseparabilità

Si tratta dell’inseparabilità della produzione e del consumo. Questo concetto si ricollega al fatto che i consumatori sono “coproduttori” del servizio, poiché senza di loro il servizio non potrebbe essere erogato. Ci sono però dei servizi separabili: essi non involvono il consumatore in modo diretto e per questo la produzione e il consumo non devono necessariamente avvenire in modo simultaneo. Esempio: servizio di trasporto di merci, lavanderia a secco, impresa di pulizie, solitamente questi servizi vengono eseguiti anche in assenza del consumatore.

In conclusione la simultaneità della produzione e del consumo è una caratteristica distintiva del servizi inseparabili, che prevedono un ruolo importante del consumatore nell’erogazione del servizio stesso. Però essendoci altrettanti servizi separabili, questo concetto dell’inseparabilità non può essere generalizzato come caratteristica distintiva di tutti i servizi.

Deperibilità

L’ultima caratteristica fondamentale dei servizi riguarda il fatto che gli stessi non possono essere salvati, immagazzinati per essere utilizzati più avanti o rivenduti. Un altro modo di vedere il problema: la capacità del servizio non utilizzata in un certo periodo non può essere immagazzinata per il futuro. Se c’è poca domanda, la capacità non utilizzata viene sprecata, se la domanda invece eccede la capacità dell’impresa allora ci saranno dei clienti insoddisfatti.

Sostituendo la parola “deperibilità” con “inventario” si può osservare che l’inventario dei servizi è diverso dall’inventario dei prodotti: i problemi di inventario per i prodotti riguardano i costi legati alla deperibilità di alcuni materiali e alla mobilità degli stessi all’interno dei magazzini, per i servizi invece il problema riguarda i costi legati alla capacità di produzione inattiva.

Inoltre la deperibilità della capacità di produzione per l’impresa di servizi è differente dalla deperibilità dell’esperienza del consumatore. Non è detto che anche l’output del servizio sia deperibile. Ci potrebbero essere dei servizi con output che potrebbero essere registrati per il futuro: film, musica, educazione, notizie, ecc.

Il termine inventario si riferisce solitamente all’accumulo di prodotti fisici. Ma in un contesto build-to-order o just-in-time-delivery, dove anche i beni vengono ordinati o prenotati in anticipo, è rilevante esaminare le caratteristiche dell’inventario pre-produzione. Molte imprese di servizi al giorno d’oggi calcolano la capacità produttiva futura per giorni specifici o per specifiche ore del giorno, adeguando a queste stime il numero di dipendenti disponibili per l’erogazione del servizio. Inoltre queste variazioni di capacità possono essere ridotte se i clienti sono disposti ad aspettare e fare la fila.

In conclusione, sebbene si sostiene che, a differenza della produzione di prodotti, i servizi non possono essere immagazzinati per il futuro, si deve fare distinzione tra output del produttore, la performance vissuta dal consumatore e l’output che il consumatore ha ottenuto dal servizio. Dal punto di vista dell’impresa dei servizi, comunque ci può essere l’inventario pre-produzione che aumenta l’efficienza della capacità produttiva. Inoltre alcune performance del servizio possono essere conservate attraverso la registrazione digitale, e per questo possono essere definite durature: il fatto di poter registrare musica e media, permette al consumatore godere più volte delle performance del servizio.

In conclusione queste quattro caratteristiche definite fondamentali non possono essere generalizzabili a tutti i servizi, poiché abbiamo visto diversi servizi che presentano caratteristiche opposte. È importante investire in qualità perché si possono ridurre i costi legati alla non qualità. Tali costi si possono suddividere nel seguente modo:

• Costi della qualità: costi legati alle attività di prevenzione e di controllo, e quelle per evitare l’insoddisfazione del cliente.
• Costi della non qualità: costi legati alle attività di riparazione/sostituzione di prodotti venduti con dei difetti e costi legati all’insoddisfazione dei difetti. Essi si dividono a sua volta in:
  • Costi di non qualità interni: difetti riscontrati nelle varie fasi del processo produttivo (i quali possono essere prevenuti dalla scelta dei fornitori, attività di manutenzione e di riparazione).
  • Costi di non qualità esterni: prodotti venduti difettosi e disservizi.

I costi della non qualità sono molto difficili da quantificare perché non riguardano solo i difetti ma anche l’insoddisfazione del cliente, che può derivare anche dal fatto che il servizio non è stato all’altezza delle sue aspettative.

Articolo n°2: Improving the definition and quantification of quality costs

Ching Chow Yang

Difficoltà affrontata dalle imprese: inadeguatezza del sistema di contabilità dei costi, i quali non tengono conto dei costi di qualità. La ragione principale di questa inadeguatezza deriva dalla mancanza di un metodo adeguato per determinare le conseguenze finanziarie della scarsa qualità nelle attività d’impresa.

Gli studi hanno mostrato che i costi relativi alla qualità sono molto importanti per le imprese al giorno d’oggi. L’aumento della competizione nei mercati ha cambiato le modalità di acquisto, i clienti non comprano qualsiasi cosa gli venga offerta ma solo i prodotti che incontrano i loro requisiti e il prezzo desiderato.

La posizione competitiva di un’impresa può essere migliorata attraverso l’attenzione al consumatore, rispetto all’approccio classico di massimizzazione delle vendite. L’orientamento al consumatore prevede sia la riduzione dei costi di non conformità che l’aumento della qualità per incontrare i bisogni e le aspettative dei clienti. Purtroppo la maggior parte delle imprese non conosce i costi effettivi legati alla loro qualità.

L’introduzione delle tecniche dei costi di qualità può portare diversi benefici:

• Le imprese possono focalizzarsi sulle aree che necessitano dei miglioramenti.
• Aumento della consapevolezza degli effetti negativi che la scarsa qualità ha sui risultati complessivi.
• Le imprese possono sviluppare un management improntato alla qualità.

Le categorie di riferimento dei Costi di Qualità:

Definizione di Costi di Qualità: costi sostenuti per assicurare la qualità, insieme alla perdita sostenuta nel momento in cui la qualità non è stata ottenuta.

Tre categorie classiche:

• Costi di prevenzione (per prevenire i difetti).
• Costi di valutazione (controllo della conformità).
• Costi di fallimento (interno ed esterno).

Ci sono poi dei costi di fallimento che sono molto difficili da identificare e da quantificare, per questo vengono distinti dai precedenti e definiti costi nascosti/invisibili costi di fallimento che non sono mai stati scoperti. Essi in sostanza si manifestano come dei costi di produzione extra causati da difetti o da costi legati alla demolizione o alla rielaborazione dei prodotti. Pur essendo nascosti, questi costi sono molto significativi, alcuni dicono che rappresentano il 10% dei costi complessivi.

Alcuni ricercatori hanno individuato degli items per definire questi costi nascosti:

• Perdita di produttività.
• Costi legati alla non soddisfazione del cliente.
• Costi per la perdita di reputazione.
• Costi legati ad errori di produzione o a macchinari obsoleti.
• Costi legati all’eccessivo tempo impiegato nella produzione.
• Perdita della quota di mercato.
• Problemi di consegna.
• Perdita di avviamento.
• Perdita di clienti fidelizzati.

Questi costi nascosti dovrebbero essere suddivisi in due categorie:

1. Risultanza di costi aggiuntivi: comprende gli item riguardanti i fallimenti e gli errori, questi costi possono essere tracciati e calcolati, analizzati e quantificati. Per esempio la perdita di produttività, la produzione fuori tempo, le ore di lavoro extra ecc.
2. Costi nascosti stimati: include item difficili da analizzare e da quantificare, come per esempio la riduzione delle vendite legata alla scarsa qualità dei prodotti. L’unico modo per quantificare questi costi è stimarli sulla base delle informazioni riguardanti la riduzione degli ordini e della quota di mercato. Altro esempio è la perdita reputazionale.

Per investire in qualità e ottenere dei risultati adeguati è necessario scegliere la strategia più adeguata. L’articolo propone le due strategie classiche più utilizzate:

• Focus Enfasi ai costi
• Enfasi ai ricavi
• Ai profitti
• Riduzione dei costi
• Aumento dei ricavi
• Alla qualità Interna Esterna
• Alla produzione Riduzione dei difetti Soddisfazione dei clienti
• All’organizzazione Standardizzazione Personalizzazione

L’articolo propone poi di adottare una strategia duale, che quindi si focalizza sia sull’aumento dei ricavi che sulla riduzione dei costi. Le due strategie però risultano essere incompatibili perché una mira alla standardizzazione dei servizio, l’altra alla personalizzazione. (vedi articolo n°4 per altre strategie).

Articolo n°3: Getting return on quality: Revenue expansion, cost reduction, or both?

Rust, Moorman, Dickson

Le imprese negli anni stanno dando maggior enfasi a benefici ottenuti mediante iniziative strategiche, le quali aumentano i profili operativi netti rispetto al costo opportunità del capitale. Ma quale strategia adottare? I benefici finanziari ottenuti dalla qualità possono derivare da un’espansione dei ricavi, da una riduzione dei costi o da entrambi.

È importante capire la natura della qualità del servizio e come la sua gestione può produrre un impatto migliore sui risultati finanziari. Il problema è che la qualità viene concettualizzata in modo diverso a seconda dell’ambito in cui viene presa in considerazione: