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Riassunto per Organizzazione Aziendale, Libro consigliato Daft, 6a edizione

Appunti per l'esame di organizzazione aziendale, prof Isari, laurea Triennale di economia e gestione aziendale/legislazione d'impresa, UniCatt Milano. Appunti basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni della professoressa. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Organizzazione aziendale docente Prof. D. Isari

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ESTRATTO DOCUMENTO

Le strategie competitive di Miles e Snow.

Si basano sull’idea che i manager cerchino di formulare strategie che possano essere congruenti

con l’ambiente esterno.

Le quattro strategie che possono essere attuate sono:

- La Strategie di esplorazione: consiste nell’innovare, assumere rischi, ricercare nuove

opportunità e crescere. Questa strategia si adatta bene ad ambienti dinamici e in crescita nei

quali la creatività è più importante dell’efficienza.

- La Strategia difensiva: è all’opposto di quella di esplorazione. Anziché assumere rischi,

ricercare nuove opportunità e crescere, la strategia difensiva riguarda la stabilità o addirittura lo

snellimento. Questa strategia cerca di tenersi stretti i clienti attuali. Chi attua questa strategia ha

a cuore l’efficienza interna e il controllo al fine di offrire prodotti affidabili e di alta qualità destinati

a una clientela stabile.

- La Strategia analitica: chi adotta questa strategia cerca di mantenere un livello delle attività

stabile, innovando al contempo alla periferia. Questa strategia si pone a metà strada tra quella

esplorativa e quella difensiva. Alcuni prodotti verranno indirizzati verso ambienti stabili, altri

verranno indirizzati ad ambienti nuovi e più dinamici dove la crescita è possibile.

- La Strategia reattiva: chi utilizza un approccio del genere risponde a minacce ambientali e alle

opportunità caso per caso

La rilevazione dell’efficacia organizzativa

L’Efficacia organizzativa è la misura in cui l’organizzazione realizza i propri obiettivi. L’efficacia

valuta la misura in cui vengono raggiunti molteplici obiettivi, siano essi ufficiali od operativi.

L’Efficienza è un concetto più limitato che attiene al funzionamento interno dell’organizzazione:

l’efficienza organizzativa è l’ammontare di risorse utilizzate per produrre un’unità di output e può

essere misurata come rapporto tra input e output.

I manager determinano quali indicatori misurare al fine di valutare l’efficacia delle proprie

organizzazioni. Quattro possibili approcci alla misurazione dell’efficacia sono:

- L’approccio degli obiettivi

- L’approccio basato sulle risorse

- L’approccio dei processi interni

- L’approccio dei costituenti strategici

L’approccio degli obiettivi

L’approccio degli obiettivi consiste nell’identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e nel

rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. È un approccio logico dal momento che le

organizzazioni cerco effettivamente di conseguire determinati livelli di output, o profitto o di

soddisfazione del cliente.

Gli indicatori monitorati sono: redditività, quote di mercato, crescita, responsabilità sociale, qualità

del prodotto.

L’approccio degli obiettivi è utilizzato nelle organizzazioni economiche perché gli obiettivi di output

possono essere facilmente misurati.

L’approccio basato sulle risorse

L’approccio basato sulle risorse guarda il lato degli input del processo di trasformazione. Esso

assume che le organizzazioni, per essere efficaci, devono riuscire ad ottenere e gestire risorse di

valore perché le risorse preziose sul piano strategico conferiscono un vantaggio competitivo.

Secondo una prospettiva basata sulle risorse, l’efficacia organizzativa viene definita come la

capacità di un’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore, e di integrale e gestirle con

successo.

Gli indicatori monitorati sono: Posizione negoziale, capacità dei decisori dell’organizzazione di

percepire e interpretare correttamente le reali caratteristiche dell’ambiente esterno e le forze

dell’offerta, la capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili e intangibili nelle attività di

organizzazione quotidiane per conseguire performance migliori, la capacità dell’organizzazione di

rispondere ai cambiamenti nei settori dell’ambiente legato alle risorse.

L’approccio dei processi interni

Secondo l’approccio dei processi interni, l’efficacia si misura come stato di salute ed efficienza

interna dell’organizzazione. Un’organizzazione efficace evidenzia processi fluidi e ben funzionanti

in cui le attività delle varie unità organizzative si armonizzano assicurando un’elevata produttività.

Indicatori monitorati sono: una cultura aziendale forte ed adattiva e un clima di lavoro positivo,

rapporti basati sulla fiducia tra persone e management, l’efficienza operativa, una comunicazione

10

orizzontale e verticale non distorta, la crescita e lo sviluppo dei dipendenti, interazione tra le parti

dell’organizzazione, con soluzione dei conflitti d’interesse dell’organizzazione.

L’approccio dei costituenti strategici

L’approccio dei costituenti strategici misura l’efficacia prendendo in esame il livello di soddisfazione

degli stakeholder chiave.

indicatori monitorati sono: proprietà (rendimento finanziario), dipendenti (retribuzione, opportunità

di carriera), clienti (qualità dei beni offerti), creditori (affidabilità creditizia), comunità (contributo alla

vita della comunità), fornitori (transazioni soddisfacenti), stato (rispetto delle leggi e delle norme).

Approccio dei valori competitivi

L’approccio dei valori competitivi tenta di bilanciare l’attenzione a diverse parti dell’organizzazione

anziché focalizzarsi su una di essere. Tale approccio all’efficacia riconosce che le organizzazioni

fanno molte cose e producono molti risultati, e perciò combina diversi indicatori di efficacia in uno

schema unitario. 11

CAPITOLO 3

Struttura organizzativa

Le scelte chiave della progettazione organizzativa sono:

1. Definire i rapporti di dipendenza formale (gerarchia. Relazioni verticali)

2. Scegliere modalità di raggruppamento in unità operative (Sviluppo orizzontale)

3. Definire sistemi di comunicazione, coordinamento (stimoli dinamici per il funzionamento)

La struttura organizzativa si divide in due grandi categorie:

La Macrostruttura

Insieme di tutte le posizioni danno le Posizioni organizzative

Le posizioni organizzative danno le unità organizzative

La Microstruttura- Job description

Per definire l’organizzazione bisogna partire dalle più piccole attività che vanno svolte.

Più attività ci danno un compito.

Più compiti sono una mansione.

L’insieme delle mansioni da origine alla posizione.

Approccio alla struttura basato sulla condivisione delle informazioni

L’organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso di informazioni sia verticale che

orizzontale.

Mentre i collegamenti verticali sono progettati principalmente per il controllo, i collegamenti

orizzontali sono progettati per il coordinamento e collaborazione, il che implica solitamente una

riduzione del controllo.

Centralizzazione e decentralizzazione

Centralizzazione e decentralizzazione riguardano il livello gerarchico al quale vengono prese le

decisioni.

La centralizzazione implica che l’autorità decisionale si trovi in prossimità del vertice

dell’organizzazione, mentre la decentralizzazione comporta che essa si trovi ai livelli inferiori.

Condivisione verticale delle informazioni

La struttura organizzativa dovrebbe facilitare la comunicazione tra dipendenti e tra le unità,

comunicazione necessaria per portare a termine i compiti generali dell’organizzazione. I manager

creano collegamenti per facilitare la comunicazione e il coordinamento tra gli elementi

organizzativi.

I collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e la base di

un’organizzazione e sono progettati principalmente ai fini del controllo dell’organizzazione.

Riporto gerarchico: il principale meccanismo verticale di collegamento è la gerarchia o catena di

comando. Le informazioni viaggiano in verticale.

Regole e piani: Nella misura in cui i problemi e decisioni sono ripetitivi, è possibile stabilire una

regola o una procedura che faccia si che i dipendenti sappiano come reagire senza bisogno di

comunicare direttamente con i propri dirigenti.

Sistemi informativi verticali: comprendono report periodici, informazioni scritte e le

comunicazioni interne che vengono diffuse tra i manager. I sistemi fanno procedere le informazioni

verso l’alto o basso in maniera più efficiente.

Condivisione delle informazioni e collaborazione orizzontale

La comunicazione orizzontale consente di superare barriere tra le unità organizzative e fornisce

opportunità di coordinamento e collaborazione tra i dipendenti. per raggiungere imito di intenti e

obiettivi organizzativi.

I collegamenti orizzontali si riferiscono all’ammontare di comunicazione e coordinamento

esistenti orizzontalmente tra le unità organizzative. 12

I sistemi informativi permettono ai dirigenti o ai lavoratori in prima linea di tutta l’organizzazione

di scambiarsi costantemente informazioni su problemi, opportunità, attività o decisioni.

I ruoli di collegamento, task force, integratori full time, team.

Coordinamento relazionale

Il più alto livello di coordinamento orizzontale è il coordinamento relazionale, cioè la comunicazione

frequenti, tempestiva e orientata al problem solving ottenuta mediante rapporto umani basati su

obiettivi e conoscenza condivise e rispetto reciproco. Il coordinamento si ottiene tramite una rete di

rapporti interpersonali positivi, anziché mediante ruoli o meccanismi di coordinamento formali., e

sono i dipendenti a coordinarsi e a collaborare direttamente tra unità funzionali diverse.

Tipologie di struttura

- Semplice

- Funzionale

- Funzionale con collegamenti orizzontali

- Divisionale

- Matrice

Struttura Semplice. Caratteristiche

- Struttura piatta, poco articolata internamente

- Scarsa formalizzazione (posizioni, comunicazioni, processi)

- Comunicazione diretta (coordinamento per adattamento reciproco)

- Processi decisionali che emergono dal comportamento dell’imprenditore

- Divisione del lavoro dinamica e informale, non rigida (le persone possono svolgere più ruoli e

avere competenze molteplici, da usare secondo necessità; intercambiabilità.

Condizioni per l’adozione della struttura semplice.

- Bassa complessità organizzativa

- Personale poco numeroso e di facile gestione (omogeneo per profilo, per competenze, per

anzianità aziendale)

- Contesto competitivo esterno a bassa complessità, prevedibile e controllabile dagli imprenditori

in base alle loro competenze dirette, senza far ricorso a conoscenze che richiederebbero

personale con competenze manageriali/specialistiche più sofisticate

- Numero limitato di aree di responsabilità e risultato, di aree business, scarsa o assente

articolazione in unità organizzative

- Condizioni esterne di limitata incertezza o interne di bassa complessità possono rapidamente

mutare, richiedendo un cambiamento di assetto.

Vantaggi

- Flessibilità e velocità di adattamento

- Coesione e dedizione verso gli obiettivi strategici

- Omogeneità culturale

- Apprendimento diffuso

- Bassi costi di struttura

Limiti

- Sovraccarico decisionale al vertice

- Focus sulla gestione corrente

- Scarsità di competenze gestionali specifiche

- Difficoltà a conservare e trasferire i saperi taciti

- Limitata possibilità di crescita per le persone 13

Struttura Funzionale.

In una struttura funzionale le attività vengono raggruppate in base a una funzione comune, dalla

base fino al vertice dell’organizzazione (marketing, R&S, produzione,..). Ogni funzione aziendale

ha un obiettivo. A capo di ciascuna funzione viene posta una persona con ruolo manageriale e

responsabilità su obiettivi, risorse e risultati.

Si articola così una linea intermedia tra l’imprenditore e il nucleo operativo.

La creazione di una struttura funzionale ha come conseguenza anche l’investimento in staff e

tecnostrutture a supporto della linea intermedia e del nucleo operativo

Mediante una struttura funzionale, tutte le conoscenze e le capacità umane riguardo a specifiche

attività vengono consolidate, fornendo all’organizzazione una preziosa conoscenza approfondita.

Questa struttura è maggiormente efficace quando la profondità dell’esperienza è critica per il

raggiungimento degli obiettivi organizzativi, quando l’organizzazione necessita di essere

controllata e coordinata attraverso la gerarchia e quando l’efficienza riveste un ruolo importante.

Questa struttura può essere abbastanza efficace se c’è poco bisogno di coordinamento

orizzontale.

Punti di forza

- Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità tecnico-specialistiche approfondite

- Permette all’organizzazione di conseguire chiari obiettivi funzionali

- Consente di realizzare economie di specializzazione

- Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali

- Realizza omogeneità di orientamenti cognitivi ed emotivi all’interno delle singole funzioni

- Consegue elevati gradi di standardizzazione ed efficienza

Limiti

- La focalizzazione delle unità funzionali può portare ad una visione ristretta degli obiettivi

organizzativi

- Sviluppo di sub-culture funzionali

- Si può evidenziare scarso coordinamento e conflittualità tra le unità organizzative

- Diseconomie scaricate alle altre funzioni in situazioni di elevato dinamismo ambientale

- Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia

- Si traduce in una minore capacità di innovare

- È adeguata in presenza di uno o pochi prodotti

Struttura funzionale con collegamenti orizzontali

Quando un’organizzazione assume delle

dimensioni maggiori, si necessita di meccanismi

più forti di collegamento orizzontale

Le organizzazioni compensano la gerarchia

funzionale verticale instaurando collegamenti

orizzontali. I manager migliorano il

coordinamento orizzontale utilizzando sistemi

informativi, ruoli di collegamento, integratori full

time, task force, team e creando le condizioni

favorevoli per un coordinamento relazionale. 14

Struttura Divisionale

Attraverso questa struttura, si possono organizzare divisioni separate in forma decentrata,

ciascuna responsabile di singoli prodotti, servizi, gruppi di prodotti, progetti o programmi principali,

divisioni, business o centri di profitto.

Il tratto distintivo della struttura divisionale è il fatto che il raggruppamento è basato sugli output

dell’organizzazione.

Man mano che le organizzazioni diventano più complesse queste tendono a passare da una

struttura funzionale ad una divisionale. La struttura funzionale può essere riprogettata per gestire

gruppi di prodotti separati, ove ogni gruppo contiene le unità funzionali di R&S, produzione,

amministrazione e marketing. Il coordinamento tra le unità funzionali nell’ambito di uno stesso

gruppo di prodotti è massimizzato. La struttura divisionale promuove la flessibilità e il cambiamento

pochi ogni unità è più piccola e si può adattare ai bisogni dell’ambiente; inoltre, la struttura

divisionale, decentralizza il potere decisionale, dal momento che le linee convergono ad un livello

più inferiore nella gerarchia.

Con la divisione per prodotti o per servizi, i manager vengono responsabilizzati sui risultati globali

e margini della dizione, sviluppano nuove competenze.

L’autonomia creata e i nuovi obiettivi hanno un impatto sulla motivazione e sull’innovazione.

Struttura Divisionale per area geografica

Punti di forza

- È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile

- Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela

- Decentralizza il processo decisionale

- Porta alla soddisfazione del cliente perché la responsabilità sul prodotto e spunti di contatto

sono chiari

- Genera un alto grado di coordinamento tra funzioni

- È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molto prodotti

Punti di debolezza

- Elimina economie di scala nelle unità funzionali

- Porta ad uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto

- Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica

- Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto. 15

Struttura a matrice

Talvolta una struttura organizzativa ha bisogno di essere multi focalizzata in modo che sia i prodotti

sia le funzioni siano evidenziati nella stessa misura.

La struttura a matrice può essere usata quando sia l’esperienza tecnica sia l’innovazione di

prodotto e il cambiamento sono importanti per raggiungere gli obiettivi organizzativi, ed è la

soluzione preferita quando le organizzazioni si trovano a constatare che né la struttura funzionale,

né quella divisionale funzioneranno

La matrice è un potente meccanismo di collegamento orizzontale. L caratteristica della matrice è

che sia la divisione per prodotti, sia la struttura funzionare sono implementate simultaneamente. I

manager dei prodotti e i manager delle funzioni hanno la stessa autorità all’interno

dell’organizzazione e i dipendenti riportano ad entrambi.

Condizioni per l’adozione

- Esiste una pressione a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto. Vi è la necessità di un

utilizzo condiviso delle persone e dei macchinari tra i prodotti.

- Esiste una pressione ambientale verso due o più output critici, per esempio verso una

conoscenza tecnica approfondita e verso l’innovazione di prodotto.

- L’ambiente di riferimento dell’organizzazione è sia complesso che incerto. Frequenti

cambiamenti esterni e alta indipendenza tra le unità richiedono un grande coordinamento e una

consistente elaborazione di informazioni in direzione sia verticale che orizzontale.

- Forte bisogno di integrazione riferito ai prodotti/aree di business/progetti

Molte aziende hanno trovato difficile realizzare e mantenere una matrice bilanciata, perché spesso

un lato della struttura dell’autorità domina sull’altro. Riconoscendo questa tendenza, si sono

sviluppate due varianti della struttura a matrice, la matrice funzionale e la matrice per prodotto.

Nella prima i capi delle funzioni hanno un’autorità maggiore e i manager di progetto o di prodotto

coordinano semplicemente le attività relative al prodotto stesso; nella seconda i manager di

progetto o di prodotti hanno un’autorità maggiore e i manager delle funzioni assegnano

semplicemente il personale tecnico ai progetti. 16


PAGINE

17

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1.39 MB

PUBBLICATO

8 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia e gestione aziendale (MILANO)
SSD:

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher pietrotorri di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Organizzazione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Cattolica del Sacro Cuore - Milano Unicatt o del prof Isari Daniela Caterina.

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