Riassunto per Organizzazione Aziendale, Libro consigliato Daft, 6a edizione

Riassunto organizzazione aziendale - Capitolo 1

Cos'è un'organizzazione?

Le organizzazioni sono unità sociali guidate da obiettivi, progettate come insiemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno. Un’organizzazione è un mezzo per raggiungere uno scopo e deve essere progettata per raggiungere tale scopo. Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro relazioni: un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. Un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e altri elementi dell’ambiente esterno.

Un sistema è un insieme di elementi tra loro interrelati e interagenti, tali per cui una variazione di un elemento comporta variazioni negli altri elementi, e tutte le componenti operano sinergicamente per il mantenimento del sistema. L’organizzazione è un Sistema Aperto:

• Un sistema che per sopravvivere deve interagire e scambiare informazioni e risorse con l’ambiente esterno.
• Coerente con le mutevoli caratteristiche dell’ambiente esterno.
• Adattamento.
• Proattività: adattamento ma anche influenzamento dell’ambiente esterno.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Nelle organizzazioni vi sono due tipi di dimensioni che interagiscono:

• Dimensioni strutturali: forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne dell’organizzazione; esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni.
• Fattori contingenti: comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali.

Dimensioni strutturali

Le dimensioni strutturali principali dell’organizzazione sono:

• Formalizzazione: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. La documentazione comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Questi documenti scritti descrivono comportamenti e attività.
• Specializzazione: è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Alta e bassa specializzazione.
• Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager. La gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali.
• Complessità: si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione. La complessità può essere misurata lungo tre dimensioni: verticale, orizzontale e spaziale. La complessità verticale è il numero di livelli gerarchici. La complessità orizzontale corrisponde al numero di unità o specializzazioni lavorative esistenti orizzontalmente nell’organizzazione. La complessità spaziale è il grado di dispersione geografica di unità e personale di un’organizzazione.
• Centralizzazione: si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere delle decisioni. Quando l’attività decisionale è ristretta ai piani superiori si dice centralizzata. Quando le decisioni vengono delegate ai piani inferiori è decentralizzata.
• Professionalità: presente in un’organizzazione si riferisce al livello di formazione richiesto per avere le competenze sufficienti a ricoprire le posizioni organizzative.

Fattori contingenti

I fattori contingenti sono:

• Dimensione: può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti, come stabilimenti o divisioni. La dimensione viene tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti.
• Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output. Essa riguarda il modo secondo cui l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e comprende elementi quali metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e internet.
• Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione. Gli elementi chiave comprendono il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria.
• Obiettivi e strategia: dell’organizzazione definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni. Gli obiettivi sono spesso messi in forma scritta come dichiarazione durevole dell’intento dell’azienda. Una strategia consiste in un piano d’azione che descrive l’allocazione delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l’ambiente e raggiungere gli obiettivi d’organizzazione.
• Cultura: è l’insieme dei valori fondamentali, convinzioni, conoscenze, regole condivise dal complesso dei dipendenti.

Meccanismi di coordinamento di Mintzberg

Mintzberg ha individuato cinque modelli complessi, ovvero cinque forme di coordinamento organizzative e sostiene che nessuna di esse può essere ritenuta valida a priori. Egli ritiene che la forma di coordinamento deve essere scelta in base alle caratteristiche dell’organizzazione e dell’ambiente in cui essa opera. Esistono quindi contingenze che non possono essere ignorate nella progettazione: per essere efficaci le organizzazioni devono raggiungere una certa armonia e coerenza interna e allo stesso tempo anche una coerenza con i fattori situazionali o contingenti esterni.

• Adattamento reciproco: meccanismo di coordinamento molto semplice e intuitivo. Si comunica direttamente, si scambiano direttamente le informazioni. Processi decisionali rimangono a livello degli operatori. Limiti: all’aumentare della numerosità delle componenti, le comunicazioni dirette diventano troppo lente (time consuming).
• Supervisione diretta: le varie componenti comunicano direttamente con l’alto. Meccanismo che consente di mettere in capo ad un livello gerarchico una serie di attività quali stabilire obiettivi, pianificazione attività, programmazione, controllo, collettore di informazioni, accentramento delle comunicazioni (comunicazione Hub and Spoke). Gli elementi d’analisi sono: il numero di livelli gerarchici e l’ampiezza del controllo manageriale.
• Standardizzazione: l’obiettivo è generare una prevedibilità dei comportamenti in modo tale da ridurre il costo dell’organizzazione. Standardizzazione dei Processi (catena di montaggio): i contenuti del lavoro vengono programmati dalla tecnostruttura, ovvero quella struttura rappresentata da tecnici che programmano, analizzano i tempi e i metodi e definiscono i processi di lavoro. Si parla anche della “burocrazia meccanica” dove il lavoro consiste in mansioni ripetitive. Il comportamento è formalizzato, siamo in presenza di un elevato livello di burocratizzazione. Standardizzazione degli output: consiste nella specificazione del risultato, degli output, del lavoro. Il controllo si concentra sul prodotto finale, l’output, e non sulle persone singole. Standardizzazione degli input: con questo meccanismo viene specificato il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro, ovvero si tratta della standardizzazione degli input, delle capacità dei dipendenti.

Lo scopo sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti è quello di progettare l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed efficacia. L’efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; è misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessari per produrre un dato livello di output. L’efficacia è un termine più generale, che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione.

Modelli organici e modelli meccanici a confronto

Le organizzazioni progettate secondo un modello meccanico sono caratterizzate da regole e procedure standard, nonché da una chiara linea gerarchica. Sono altamente focalizzate e centralizzate e gran parte delle decisioni viene presa dai vertici. Le organizzazioni progettate secondo un modello organico presentano un grado di maggiore libertà ed elasticità. In molti casi le norme e i regolamenti non sono scritti e, se lo sono, si applicano con flessibilità; i dipendenti godono di un elevato grado di autonomia, la linea gerarchica è meno rigida e definita e l’autorità decisionale è decentrata.

Componenti di base dell’organizzazione di Linea

• Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione. Questa parte, di fatto, produce gli output dell’organizzazione in termini di prodotti e servizi.
• Vertice strategico: fornisce la guida, la strategia, gli obiettivi e le politiche per l’intera organizzazione.
• Linea intermedia: è responsabile dell’implementazione e del coordinamento a livello di unità organizzative.

Componenti di base dell’organizzazione di Struttura

• Tecno-struttura: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente. Gli addetti della tecno-struttura sono ingegneri, ricercatori, informatici. È responsabile per la creazione di innovazioni nel nucleo operativo.
• Staff di supporto: è responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche ed umane (HR, formazione e sviluppo, pulizia, manutenzione).

Capitolo 4: L’Ambiente

L'ambiente

L’ambiente è infinito e comprende tutto ciò che sta all’esterno dell’organizzazione; l’analisi qui svolta considera soltanto quegli aspetti dell’ambiente nei confronti dei quali l’organizzazione è sensibile e ai quali deve rispondere allo scopo di sopravvivere. L’Ambiente organizzativo è tutto ciò che esiste al di fuori dei confini dell’organizzazione ed è in grado di influenzare l’organizzazione o una sua parte. L’Area di influenza è costituita dal campo d’azione scelto nell’ambiente: è il territorio che essa si ritaglia in termini di prodotti, servizi e mercati serviti, e definisce la nicchia in cui va a operare e i settori esterni con i quali interagirà per raggiungere i propri obiettivi.

L'ambiente generale

L’ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attività quotidiane di un’azienda ma che possono influenzare indirettamente; spesso comprende i settori relativi al governo, all’ambiente naturale, ai fattori socio-culturali, alle condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie.

L'ambiente di riferimento

L’ambiente di riferimento copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacità dell’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi. Esso comprende tipicamente il settore di appartenenza, le materie prime e il mercato, ed eventualmente le risorse umane e i fattori internazionali.

L'ambiente che cambia

Le linee evolutive e gli eventi che si sviluppano nei settori ambientali possono essere descritti in base a tre dimensioni principali: il dinamismo, la complessità, la munificenza. Nella misura in cui l’ambiente diventa più complesso, gli eventi meno stabili e le risorse finanziarie meno disponibili, aumenta il livello di incertezza. Queste dimensioni possono essere ricondotte a due modalità principali secondo le quali l’ambiente influenza le organizzazioni:

• Il bisogno di ottenere informazioni sul cambiamento dell’ambiente.
• Il bisogno di ottenere risorse dell’ambiente.

L’incertezza ambientale riguarda in primo luogo i settori con cui l’organizzazione interagisce regolarmente. Determinare l’incertezza ambientale di un’organizzazione significa concentrarsi sulle caratteristiche dell’ambiente di riferimento, come il numero di elementi con cui l’organizzazione interagisce regolarmente, la rapidità con cui questi svariati elementi cambiano.

Complessità

La complessità ambientale si riferisce all’eterogeneità che incidono sulle attività di un’organizzazione. La complessità aumenta all’aumentare del numero di elementi esterni che influenzano regolarmente l’organizzazione e il numero delle altre aziende nell’ambito organizzativo.

Dinamismo

Il dinamismo si riferisce alla stabilità o instabilità dell’ambiente in cui l’organizzazione opera. Una sfera ambientale è stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni, mentre in condizioni di instabilità gli elementi ambientali cambiano rapidamente.