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l'orientamento alla soluzione, che implica l'uso del compromesso o la ricerca di

 alternative, la collaborazione per promuovere l'incontro con esigenze opposte

il controllo, che riflette comportamenti di insistenza sulle proprie posizioni e di

 opposizione alle esigenze della controparte

I risultati mostrano che i partecipanti alla ricerca rispondono ai conflitti con i superiori

utilizzando principalmente l'orientamento alla soluzione quando si trovanti di fronte ad un

potere percepito come esperto o di riferimento. Al contrario. L'orientamento alla soluzione

scompare di fronte ad un potere percepito come coercitivo e di ricompensa.

Quando, invece, al superiore viene attribuita la possibilità di poter ricorrere

contemporaneamente a tutte le fonti del potere tranne che al potere dell'esperienza, viene

prescelta la strategia del controllo.

FONTI, ANTECEDENTI E CONSEGUENTI DEL POTERE IN CONTESTI

ORGANIZZATIVI: L'INTERPERSONAL POWER/INTERACTION MODEL

Alle 5 basi del potere descritte precedentemente, in una formulazione successiva French e

Raven aggiungono anche un'altra fonte, cioè il potere dell'informazione, che è basato sulla

capacità di presentare materiale in modo razionale e persuasivo.

Questo modello ha portato gli autori ad elaborare il modello definito "Interpersonal

Power/Interaction Model, basato sulla scala dell'Interpersonal Power Inventory (Raven,

Schwarzwald e Koslowsky) volta a misurare, sia nella prospettiva dell'agente che in quella

del target, il grado di accondiscendenza alle varie forme del potere. Questo modello prevede

che le varie forme di potere possano essere ulteriormente suddivise al loro interno:

il potere legittimo si suddivide in legittimità della posizione formalmente ricoperta,

 legittimità della reciprocità degli scambi sociali (percezione di ricambiare favori ricevuti

in precedenza), legittimità dell'equità (per il quale si ritiene che l'accondiscendenza la

potere consenta di rimediare a problemi provocati in precedenza), legittimità della

dipendenza (basato sulla percezione che il proprio superiore ha bisogno del lavoro dei

suoi collaboratori per poter procedere)

il potere di ricompensa si suddivide in ricompensa impersonale (elementi di natura

 tangibile come incentivi economici, promozioni, ecc...) e ricompensa personale (legata

alla promessa di approvazione)

il potere coercitivo si suddivide in forma impersonale (elementi di natura tangibile come

 minacce di trasferimenti) e forma personale (legata alla disapprovazione sociale)

il potere esperto rimane unico

 il potere di riferimento rimane unico

 il potere dell'informazione rimane unico

 Questo modello prevede anche la suddivisione delle varie forme di potere in due grandi

categorie:

forme hard del potere (coercizione personale e impersonale, ricompense impersonali,

 legittimità della posizione, dell'equità e della reciprocità)

forme soft del potere (esperienza, informazione, potere di riferimento, legittimità della

 dipendenza, ricompense personali)

Nelle ricerche presentate in questo capitolo, oltre alle varie fonti di potere, vengono

prese in considerazione l'orientamento all'assessment e l'orientamento alla locomozione.

L'orientamento alla locomozione produce un cambiamento della posizione, con

allontanamento dalla posizione iniziale, ma senza una destinazione particolare.

L'orientamento all'assessment, invece, è focalizzato alla stima della quantità, del valore o

dell'importanza di qualcosa, sia in relazione allo stato finale che a quello in atto.

Secondo le teorie classiche del controllo i due orientamenti sono interdipendenti.

Secondo, invece, la teoria dei moti regolatori di Kruglanski, i due orientamenti vengono

considerati come indipendenti, ossia ortogonali. Pierro e colleghi utilizzano questa seconda

prospettiva. Secondo alcune ricerche precedenti, l'orientamento alla locomozione è

connesso alla preferenza per sistemi decisionali di tipo gerarchico, nei quali la discussione è

minimizzata, mentre viene massimizzato l'orientamento immediato all'azione. Invece,

l'orientamento all'assessment sembra essere connesso a sistemi decisionali di tipo

partecipativo.

Gli obiettivi della ricerca sono:

controllare la struttura e la consistenza interna dell'Interpersonal Power Inventory

 analizzare il grado di acquiescenza alle diverse basi del potere

 controllare la relazione tra l'acquiescenza alle varie basi del potere e l'orientamento

 alla locomozione e all'assessment

La ricerca è stata condotta su un campione costituito da 194 vigili urbani ed un campione

di 105 soggetti appartenenti al personale medico e paramedico.

I risultati mostrano che viene confermata la struttura e la consistenza interna

dell'Interpersonal Power Inventory. Le 11 basi del potere risultano correlate tra loro in modo

positivo e significativo. Vengono,inoltre, individuato 2 fattori di ordine superiore prefigurati

come forme di potere soft e hard.

In generale, i partecipanti sono più sensibili alle forme soft di potere. Il personale

paramedico sembra essere maggiormente acquiescente alle richieste dei superiori rispetto

alla maggior parte delle basi del potere, soprattutto alle formi hard.

Partecipanti caratterizzati da un elevato livello di assessment sono più sensibili alle forme

soft di potere; al contrario, partecipanti caratterizzati da un elevato livello di locomozione

sono più sensibili alle forme hard di potere.

MANIFESTAZIONI DEL POTERE NEI CONTESTI ORGANIZZATIVI:

TATTICHE DI INFLUENZA UTILIZZATE NEI CONFRONTI DI

SUPERIORI, COLLEGHI, SUBORDINATI

Secondo la tassonomia di Kipnis, Schmidt e Wilkinson, esistono vari tipi di influenza

interpersonale all'interno delle organizzazioni:

assertività, caratterizzata da modalità comunicative autoritarie e direttive

 ingraziarsi, tattica volta a creare un'immagine favorevole di sé

 scambio di benefici

 formazione di coalizioni

 appello ad autorità di ordine superiore

 sanzioni

 bloccare attraverso minacce

Tutte queste forme di influenza interpersonale possono essere dirette verso superiori,

colleghi o subordinati.

L'obiettivo della ricerca presentata in questo capitolo è quello di analizzare la frequenza

delle tattiche di influenza ed analizzare la relazione esistente tra tali tattiche e la

motivazione intrinseca ed estrinseca dell'agente di influenza.

La ricerca ha coinvolto un campione di 196 militari, un campione di 111 impiegati di

banca ed un campione di 113 impiegati nel settore dei servizi.

I risultati mostrano che le varie tattiche d'influenza correlano positivamente tra loro. In

particolar modo, l'ingraziarsi correla in modo consistente con lo scambio di benefici,

prefigurando un fattore latente di ordine superiore connesso all'uso di tattiche soft.

L'assertività, la formazione di coalizioni, l'appello ad autorità superiori, correlano

positivamente tra loro, delineando un fattore latente di ordine superiore connesso a tattiche

hard. La razionalità, invece, sembra essere indipendente, mentre gli altri fattori non sono

emersi in modo significativo. Questa struttura è relativamente invariante nei 3 campioni e si

ripresenta in relazione all'influenza verso i superiori, i colleghi ed i subordinati.

Il campione costituito dai militari mostra un maggiore grado di assertività in relazione

all'influenza verso i subordinati (rispetto ai colleghi e ai superiori). Analogamente, il ricorso

ad autorità di ordine superiore viene esercitato maggiormente quando il target dell'influenza

riguarda i subordinati piuttosto che i colleghi ed i superiori. Lo scambio di benefici, invece,

viene impiegato maggiormente verso i colleghi, piuttosto che verso i subordinati ed i

superiori.

Inoltre, i militari, rispetto agli impiegati di banca, sono più propensi ad usare,

nell'influenzare i loro superiori, le tattiche dell'appello all'autorità di ordine superiore e dello

scambio di benefici. Al contrario, gli impiegati di banca sono più orientati ad influenzare i

loro superiori attraverso la razionalità.

In generale, la tattica della razionalità è quella maggiormente preferita da tutti i

partecipanti delle diverse organizzazioni ed indipendentemente dal target di riferimento. La

tattica in generale meno scelta, invece, è quella dello scambio di benefici.

Infine, le tattiche dell'appello ad autorità di ordine superiore, dell'ingraziarsi e dello

scambio di benefici sono correlate positivamente alla motivazione estrinseca.

INTERRUZIONI E INFLUENZA NELLE DISCUSSIONI DI GRUPPO

Secondo Bales, un'asimmetria nella distribuzione del parlato fra i conversanti

genererebbe una struttura comunicativa gerarchizzata, nella quale l'influenza esercitata da

ogni parlante sugli altri sarebbe proporzionale alla quota di spazio conversazionale che

occupa.

Alcuni studi di Brooke e Ng, poi, hanno evidenziato come l'influenza in ambito

conversazionale sia positivamente correlata non tanto con la quantità di parlato prodotta, ma

con la quota di partecipazione attiva alla conversazione espressa dal numero di turni di

parola ottenuti.

Ricerche successive, poi, hanno messo in evidenza che l'influenza di ogni parlante

dipende soprattutto dalla capacità di interrompere gli altri parlanti sostituendosi ad essi nel

turno di parola e anche dalla capacità di bloccare, evitando che abbiano successo, le

interruzioni a suo danno tentate da altri.

L'obiettivo della ricerca è quello di analizzare come le interruzioni dei turni di

conversazione predicono l'influenza esercitata da ogni persona.

Il campione è costituito da 40 conversanti, studenti universitari.

I risultati mostrano che il numero di interruzioni riuscite è il predittore più efficace

dell'influenza esercitata verso gli altri, sia per come questa viene valutata dai membri dl

gruppo, sia per come viene valutata da osservatori esterni. Il numero di interruzioni fallite,

invece, ha un'influenza negativa con l'influenza esercitata, ma si tratta di una relazione poco

significativa. Quindi, interrompere molto con successo porta ad essere valutati come molto

influenti.

Se l'influenza viene analizzata dall'interno con auto-valutazioni, l'influenza di ogni

parlante è riferita soprattutto all'entità dello spazio conversazionale conquistato violando

con successo le regole di turnazione. Se, invece, l'influenza viene stimata dall'esterno,

l'influenza di ogni parlante dipende dall'entità complessiva dello spazio interattivo

conquistato, sia in modo "legittimo", che in modo "illegittimo".

VALORI INDIVIDUALI E ORGANZIZATIVI ASSOCIATI AGLI STILI DI

LEADERSHIP

La ricerca ha 2 obiettivi:

valutare l'importanza attribuita, all'interno delle organizzazioni, ai valori di

 dominanza, amichevolezza ed orientamento al compito associati all'esercizio della

leadership

valutare eventuali discrepanze tra i valori associati alla leadership ideale e i valori

 espressi dal comportamento effettivo del leader

In relazione al primo obiettivo, come quadro teorico di riferimento viene ripreso il

pensiero di Bales. Secondo Bales, a partire dai comportamenti espressi e valutabili

nell'interazione di gruppo, è possibile distinguere 2 tipologie di leader emergenti. Lo

specialista del compito (leadership strumentale), caratterizzato da comportamenti volti ad

organizzare le attività del gruppo e ad orientarle verso il raggiungimento di obiettivi

predefiniti e lo specialista socio-emotivo (leadeship espressiva), caratterizzato da

comportamenti volti a ridurre le tensioni ed i conflitti interpersonali.

Per quanto riguarda il secondo obiettivo si fa riferimento ad Hogan che, nel tracciare il

profilo del manager ideale e riprendendo le idee di Bales, ipotizza 2 configurazioni possibili.

La prima è caratterizzata da un livello elevato di dominanza, amichevolezza ed

orientamento al compito. la seconda è caratterizzata da un punteggio più alto nella

dimensione amichevolezza e da un punteggio più basso sulle dimensioni dominanza e

orientamento al compito.

Il campione della ricerca è costituita da 153 partecipanti appartenenti a 2 organizzazioni

(93 impiegati di banca e 60 impiegati presso un ente pubblico).


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in psicologia del lavoro e delle organizzazioni
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher sararossi4 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia della leadership e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Pierro Antonio.

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