Riassunto per l'esame di "teorie e tecniche selezione e assessment", prof. Consiglio, testi consigliati: "La selezione. Metodi e strumenti psicologici per scegliere le persone, Borgogni e Consiglio e Dagli assessment ai development center, Augugliaro

Appunti lezioni "teorie e tecniche di selezione e assessment"

Introduzione alla selezione

La selezione è il processo attraverso il quale si ricerca la persona più adatta a ricoprire un determinato ruolo all'interno di una specifica organizzazione. La selezione è una delle prime attività delle quali si è occupata la psicologia del lavoro, anche se ancora oggi viene considerata un'attività al servizio degli imprenditori, dei "padroni" e quindi molti psicologi del lavoro preferiscono dedicarsi ad altre attività, come ad esempio la formazione. In realtà, la selezione è un'attività di fondamentale importanza anche per i lavoratori stessi perché se si sceglie una persona non adatta a un determinato ruolo lavorativo o a un determinato contesto, essa sperimenterà uno stato di malessere e di insoddisfazione che vivrà e gestirà con estremo disagio.

L'attività di selezione molto spesso non viene svolta da psicologi. Tuttavia, la psicologia può fornire un grande contributo in questo processo perché consente di indagare in modo profondo sulle capacità dell'individuo e soprattutto su altre determinanti della prestazione che sono prettamente psicologiche come ad esempio la motivazione oppure la personalità. Inoltre, lo psicologo è estremamente consapevole di quelli che sono i suoi schemi mentali e di suoi possibili bias e questa consapevolezza lo rende capace di gestire questi elementi affinché non abbiano influenza sulle sue valutazioni.

In generale, la selezione serve per:

• Fare previsioni sul comportamento delle persone in azienda
• Massimizzare il fit persona-organizzazione

Che cos'è un'organizzazione

Un insieme di persone e di strumenti che si uniscono e si integrano per raggiungere un determinato obiettivo. Le persone, in questo contesto, non stanno insieme in modo destrutturato, ma è presente una gerarchia.

Le fasi della selezione

• Analisi del contesto organizzativo
• Analisi della domanda del committente
• Job analysis, che deve permettere di definire le caratteristiche di ordine professionale e psicologico che deve possedere il candidato ideale. Per fare ciò deve essere preso in considerazione non solo il ruolo ma anche l’organizzazione. Per quanto riguarda l’organizzazione, tra le altre cose, si deve tenere conto dei suoi aspetti: istituzionali, tecnici, sociali, culturali e della sua mission. Per quanto riguarda il ruolo, particolare attenzione deve essere posta nello studio delle attività che la persona inserita dovrà espletare, degli strumenti che dovrà utilizzare, delle relazioni che dovrà intraprendere. Sulla base di tutti questi elementi si dovranno definire le caratteristiche psico-professionali del candidato ideale, elementi fondamentali per la determinazione dei criteri e la scelta delle tecniche di valutazione.
• Valutazione delle candidature, ad esempio attraverso prove psico-motorie, questionari di cultura generale e specifica, test psico-attitudinali, questionari di personalità, colloqui-interviste individuali o di gruppo, assessment center. Nell'impiego di queste prove c’è da tenere presente che devono essere le stesse per tutti i candidati al medesimo processo di selezione, devono essere somministrate secondo procedure standardizzate, devono favorire le logiche della trasparenza, del rispetto della persona e della riservatezza durante tutto il processo di selezione.
• La redazione del report, è il momento conclusivo del processo e presenta anch’esso aspetti di estrema delicatezza sia dal punto di vista strettamente tecnico che, soprattutto, da quello più squisitamente deontologico, in quanto è proprio all’interno di esso che si evidenzia il problema della corretta utilizzazione di tutte le informazioni sin qui ottenute.

Analisi della domanda

Viene effettuata a partire dal primo colloquio con il committente, che è colui che invia la richiesta di selezione. Può essere, ad esempio, il direttore generale oppure il direttore delle risorse umane. È molto importante indagare le motivazioni che sono alla base della richiesta di selezione, anche perché non è raro che la richiesta effettuata sia molto lontana dalla migliore soluzione possibile.

I motivi per i quali l'azienda decide di affidare il processo di selezione all'esterno sono numerosi:

• Mancanza di competenze
• Uso di metodi innovativi che richiedono nuove competenze
• Ricerca di profili particolari
• Possibilità di confrontarsi con l'esterno
• Rapidità

Nella richiesta di selezione spesso ci possono essere alcuni impliciti che devono essere considerati:

• Ricerca di un clone che rimpiazzi il candidato perduto
• Ricerca del candidato più simile possibile ai lavoratori già presenti
• Ricerca del candidato "di moda"
• Ricerca di un candidato generico
• Ricerca del candidato "superman"

Le fasi del colloquio con il committente sono:

• Preparazione: raccolta di informazioni sull'organizzazione e sul committente
• Setting: è l'insieme delle regole e dei parametri che definiscono il colloquio in termini di spazio, tempi, regole, ruoli, obiettivi. Se il setting non è stato predisposto dal selezionatore, questo deve saperlo comunque leggere e gestire ed individuare possibili violazioni al setting stesso.
• Accoglienza: creare un clima di fiducia e di professionalità, mettere la persona a suo agio
• Analisi del problema: comprendere la domanda esplicita ed implicita, prestando anche attenzione alle emozioni. Indagare il modo in cui il committente rappresenta il selezionatore
• Ricognizione: ridefinizione di quanto emerso
• Definizione degli obiettivi: chiari e concordati
• Conclusione del colloquio: dare senso al colloquio e valutare la possibilità di farne altri (sono le stesse fasi del colloquio di selezione)

Nell'analisi della domanda può essere importante tenere in considerazione il modello di analisi della domanda di Matte Blanco, secondo il quale la mente si basa su processi razionali e processi irrazionali che hanno pari dignità e sono dovute al funzionamento bi-logico della mente.

Gli assessment center (AC): introduzione

Gli assessment center rappresentano un importante strumento di valutazione di competenze considerate importanti per il successo lavorativo. Consentono di analizzare dettagliatamente il potenziale per rendere la valutazione il più possibile obiettiva e ancorata al comportamento in quanto, con l'uso di più prove e di più valutatori, mirano a minimizzare tutte le possibili fonti di distorsione e di errore della valutazione.

Le prove dell'assessment center solitamente sono:

• Prove individuali e di gruppo appositamente costruite per “stimolare” la messa in atto di specifici comportamenti che vengono osservati da valutatori specializzati
• Colloqui
• Test che analizzano la personalità, la motivazione, i valori

Il metodo degli assessment center si caratterizza per:

• La pluralità delle dimensioni osservate
• La pluralità degli strumenti e delle prove
• La pluralità dei valutatori (assessor) che compongono il gruppo di valutatori (manager, psicologi e professionisti HR)
• La trasparenza dei risultati, comunicati ai candidati ed ancorati ad evidenze comportamentali

Vantaggi e svantaggi degli assessment center

I vantaggi dell'AC sono:

• Elevata validità predittiva relativa alla futura prestazione lavorativa
• Sono percepiti come equi dai partecipanti
• Sono altamente difendibili in sede legale
• Consentono di misurare caratteristiche complesse, ma ancorate al comportamento
• Valutano più persone misurando più caratteristiche insieme
• Il metodo può adattarsi a misurare qualsiasi caratteristica e a simulare qualsiasi tipo di compito
• Gli esercizi rendono molto difficile fingere o simulare

Gli svantaggi dell'AC sono:

• Richiedono molte risorse economiche e temporali
• Sono complessi e onerosi da costruire e da gestire (ad esempio è difficile costruire prove che siano realmente “rappresentative" del lavoro)
• Necessitano di elevate competenze agli assessor e training specifico
• Possono essere stressanti per i partecipanti
• Misurano prevalentemente aspetti osservabili attraverso il comportamento, mentre trascurano altri aspetti psicologici (come la personalità o la motivazione)

Dagli assessment ai development center

Mentre in passato gli AC venivano usati per la selezione (soprattutto di candidati esterni), attualmente vengono impiegati anche per favorire lo sviluppo del personale. In tal senso, le simulazioni individuali e di gruppo costituiscono uno strumento di "prova" per verificare le proprie competenze e, successivamente, per esercitarsi al fine di migliorarle. Questi strumenti vengono chiamati assessment center di sviluppo oppure development center.

È possibile definire alcune importanti differenze tra gli assessment center di selezione (AC) ed i development center (DC):

• Obiettivo: negli AC l'obiettivo primario è la valutazione; nei DC l'obiettivo primario è lo sviluppo. È presente anche la valutazione iniziale e finale ma sono finalizzate a definire il punto di partenza della persona, a definire e programmare i possibili sviluppi e a verificare i progressi fatti
• Dimensioni oggetto di valutazione: negli AC possono far riferimento ad elementi stabili nel tempo (come la personalità) oppure modificabili; nel caso dei DC devono riguardare necessariamente elementi sviluppabili perché l'obiettivo è proprio lo sviluppo
• Ruolo degli assessors: negli AC gli assessors sono dei valutatori; nei DC sono dei facilitatori dello sviluppo
• Feedback: negli AC è un giudizio complessivo dato al termine di tutte le prove; nei DC il feedback viene dato al termine di ogni esercizio per consentire alle persone di avere indicazioni di sviluppo fin da subito

AC e DC: una ricerca effettuata in Italia

Questa ricerca è stata effettuata nel 2015 da Consiglio, Borgogni, Bono con l'obiettivo di analizzare la diffusione degli AC e dei DC e caratteristiche peculiari di questi strumenti nel contesto italiano. Sono state contattate 123 organizzazioni, delle quali hanno risposto soltanto 23.

I principali risultati della ricerca sono:

• Il 15% delle aziende contattate ha dichiarato di non utilizzare AC e DC
• La maggior parte delle volte questi strumenti vengono utilizzati prevalentemente per la selezione esterna (il 45% dei casi) o interna/avanzamento di carriera (il 45% dei casi); al contrario vengono utilizzati pochissimo i DC (il 10% dei casi)
• Il 55% delle aziende si rivolge a società di consulenza esterna per lo svolgimento di alcune fasi dell'AC/DC. Le motivazioni sono il fatto che si ritiene che tali società abbiano maggiore competenza e che consentano di risparmiare tempo.
• Nel 97% dei casi si fa riferimento ad una job analysis. Sembrerebbe un dato alto, ma se si considera che l'ancoraggio ad una job analysis dovrebbe essere un prerequisito indispensabile del processo (definito dalle linee guida), è comunque preoccupante che il 3% delle organizzazioni non tenga in considerazione questa cosa
• Nel 59% dei casi è prevista una formazione specifica per gli assessors. È un altro dato preoccupante e negativo in quanto in contrasto con le linee guida.

Le dimensioni dell'AC/DC

Le dimensioni dell'AC rappresentano gli elementi di valutazione e l'AC è costruito intorno a tali dimensioni che ne costituiscono il fulcro. Sono definite attraverso indicatori comportamentali specifici.

Le dimensioni dell'AC/DC devono essere:

• Concettualmente ben distinte l'una dall'altra per evitare sovrapposizioni comportamentali e, di conseguenza, valutazioni poco accurate
• Specifiche dell'organizzazione della posizione di lavoro
• Non troppo numerose (in genere non più di 6) per garantire l'indipendenza delle valutazioni ed evitare di sovraccaricare cognitivamente gli assessors

Le dimensioni vengono individuate a partire dalla job analysis (tipica di tutti i processi di selezione, non solo dell'AC), che può essere effettuata principalmente attraverso 2 approcci:

• Task analysis, che si focalizza sull'analisi delle attività
• Behaviour analysis, che si focalizza sui comportamenti lavorativi di successo. Questo secondo approccio è il più utilizzato in quanto più semplice ed efficace.

Gli strumenti più usati nell'ambito della behaviour analysis sono interviste individuali e di gruppo (incidenti critici) centrate sulla descrizione di una serie di episodi lavorativi che rappresentano successi e fallimenti. A partire da tale descrizione si arriva ad individuare le competenze che hanno consentito di raggiungere il successo e delle competenze che sarebbero state necessarie per evitare il fallimento.

Le prove dell'AC/DC

Le prove principali dell'AC sono costituite dalle simulazioni individuali e di gruppo che presentano i seguenti vantaggi:

• Consentono di valutare più persone contemporaneamente
• Consentono di osservare direttamente i comportamenti messi in atto soprattutto in situazioni di interazione sociale e quindi sono ottime per la valutazione di competenze relazionali
• Permettono di ricreare tutte le situazioni lavorative possibili

Gli svantaggi, invece, sono i seguenti:

• Forniscono scarsi elementi di valutazione per chi si espone poco (una persona che, ad esempio, non parla, fa così perché è timida, perché non sa cosa dire, perché è d'accordo con l'opinione della maggioranza? Ognuna di queste ipotesi prevede valutazioni diverse in termini di competenze potenzialmente importanti come capacità di iniziativa, competenze comunicative, ecc.)
• Difficile generalizzabilità del comportamento messo in atto (è difficile affermare con certezza che la persona che durante la prova situazionale ha manifestato un certo comportamento, tenderà a riproporlo in situazioni lavorative analoghe)
• Effetto della desiderabilità sociale (il comportamento potrebbe essere determinato dalla motivazione a trasmettere un'immagine positiva di sé)

Tra le principali simulazioni di gruppo troviamo:

• La leaderless group discussion (LGD), che è una discussione di gruppo caratterizzata dall'assenza del leader che coinvolge in genere 6-8 partecipanti su un problema da risolvere entro un determinato periodo di tempo. Di solito non prevede l’assegnazione di ruoli e i partecipanti giocano indistintamente lo stesso ruolo e hanno a disposizione le medesime informazioni (ad esempio membri dello staff di una società di consulenza). Tendenzialmente le LGD senza ruoli hanno un carattere cooperativo.