Che materia stai cercando?

Riassunto per l'esame di "teorie e tecniche selezione e assessment", prof. Consiglio, testi consigliati: "La selezione. Metodi e strumenti psicologici per scegliere le persone, Borgogni e Consiglio e Dagli assessment ai development center, Augugliaro

Riassunto per l'esame di "teorie e tecniche di selezione e assessment", prof Consiglio, basato su appunti personali e studio autonomo dei testi consigliati dal docente La selezione. Metodi e strumenti psicologici per scegliere le persone, Borgogni e Consiglio e Dagli assessment ai development center, Augugliaro. Tra i principali argomenti trattati ci sono: l'analisi... Vedi di più

Esame di Teorie e tecniche di selezione e assessment docente Prof. C. Consiglio

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

ricognizioneridefinizione di quanto emerso

 definizione degli obiettivichiari e concordati

 conclusione del colloquiodare senso al colloquio e valutare la possibilità di farne

 altri

(sono le stesse fasi del colloquio di selezione)

Nell'analisi della domanda può essere importante tenere in considerazione il modello di

analisi della domanda di Matte Blanco, secondo il quale la mente si basa su processi

razionali e processi irrazionali che hanno pari dignità e sono dovute al funzionamento bi-

logico della mente

GLI ASSESSMENT CENTER (AC): INTRODUZIONE

Gli assessment center rappresentano un importante strumento di valutazione di competenze

considerate importanti per il successo lavorativo. Consentono di analizzare dettagliatamente

il potenziale per rendere la valutazione il più possibile obiettiva e ancorata al

comportamento in quanto, con l'uso di più prove e di più valutatori, mirano a minimizzare

tutte le possibili fonti di distorsione e di errore della valutazione.

Le prove dell'assessment center solitamente sono:

prove individuali e di gruppo appositamente costruite per “stimolare” la messa in atto

 di specifici comportamenti che vengono osservati da valutatori specializzati

colloqui

 test che analizzano la personalità, la motivazione, i valori

Il metodo degli assessment center si caratterizza per:

la pluralità delle dimensioni osservate

 la pluralità degli strumenti e delle prove

 la pluralità dei valutatori (assessor) che compongono il gruppo di valutatori

 (manager, psicologi e professionisti HR)

la trasparenza dei risultati, comunicati ai candidati ed ancorati ad evidenze

 comportamentali

I vantaggi dell'AC sono:

elevata validità predittiva relativa alla futura prestazione lavorativa

 sono percepiti come equi dai partecipanti

 sono altamente difendibili in sede legale

 consentono di misurare caratteristiche complesse, ma ancorate al comportamento

 valutano più persone misurando più caratteristiche insieme

 il metodo può adattarsi a misurare qualsiasi caratteristica e a simulare qualsiasi tipo

 di compito

gli esercizi rendono molto difficile fingere o simulare

Gli svantaggi dell'AC sono:

richiedono molte risorse economiche e temporali

 sono complessi e onerosi da costruire e da gestire (ad esempio è difficile costruire

 prove che siano realmente “rappresentative" del lavoro)

necessitano di elevate competenze agli assessor e training specifico

 possono essere stressanti per i partecipanti

 misurano prevalentemente aspetti osservabili attraverso il comportamento, mentre

 trascurano altri aspetti psicologici (come la personalità o la motivazione)

DAGLI ASSESSMENT AI DEVELOPMENT CENTER

Mentre in passato gli AC venivano usati per la selezione (soprattutto di candidati esterni),

attualmente vengono impiegati anche per favorire lo sviluppo del personale. In tal senso, le

simulazioni individuali e di gruppo costituiscono uno strumento di "prova" per verificare le

proprie competenze e, successivamente, per esercitarsi al fine di migliorarle. Questi

strumento vengono chiamati assessment center di sviluppo oppure development center.

È possibile definire alcune importanti differenze tra gli assessment center di selezione (AC)

ed i development center (DC):

l'obiettivo negli AC l'obiettivo primario è la valutazione; nei DC l'obiettivo

 primario è lo sviluppo. È presente anche la valutazione iniziale e finale ma sono

finalizzate a definire il punto di partenza della persona, a definire e programmare i

possibili sviluppi e a verificare i progressi fatti

le dimensioni oggetto di valutazione negli AC possono far riferimento ad elementi

 stabili nel tempo (come la personalità) oppure modificabili; nel caso dei DC devono

riguardare necessariamente elementi sviluppabili perché l'obiettivo è proprio lo

sviluppo

il ruolo degli assessors negli AC gli assessors sono dei valutatori; nei DC sono dei

 facilitatori dello sviluppo

il feedback negli AC è un giudizio complessivo dato al termine di tutte le prove;

 nei DC il feedback viene dato al termine di ogni esercizio per consentire alle persone

di avere indicazioni di sviluppo fin da subito

AC E DC: UNA RICERCA EFFETTUATA IN ITALIA

Questa ricerca è stata effettuata nel 2015 da Consiglio, Borgogni, Bono con l'obiettivo di

analizzare la diffusione degli AC e dei DC e caratteristiche peculiari di questi strumenti nel

contesto italiano. Sono state contattate 123 organizzazioni, delle quali hanno risposto

soltanto 23.

I principali risultati della ricerca sono:

il 15% delle aziende contattate ha dichiarato di non utilizzare AC e DC

 la maggior parte delle volte questi strumenti vengono utilizzati prevalentemente per

 la selezione esterna (il 45% dei casi) o interna/avanzamento di carriera (il 45% dei

casi); al contrario vengono utilizzati pochissimo i DC (il 10% dei casi)

il 55% delle aziende si rivolge a società di consulenza esterna per lo svolgimento di

 alcune fasi dell'AC/DC. Le motivazioni sono il fatto che si ritiene che tali società

abbiano maggiore competenza e che consentano di risparmiare tempo.

nel 97% dei casi si fa riferimento ad una job analysis. Sembrerebbe un dato alto, ma

 se si considera che l'ancoraggio ad una job analysis dovrebbe essere un prerequisito

indispensabile del processo (definito dalle linee guida), è comunque preoccupante

che il 3% delle organizzazioni non tenga in considerazione questa cosa

nel 59% dei casi è prevista una formazione specifica per gli assessors. È un altro dato

 preoccupante e negativo in quanto in contrasto con le linee guida.

LE DIMENSIONI DELL'AC/DC

Le dimensioni dell'AC rappresentano gli elementi di valutazione e l'AC è costruito intorno a

tali dimensioni che ne costituiscono il fulcro.

Sono definite attraverso indicatori comportamentali specifici.

Le dimensioni dell'AC/DC devono essere:

concettualmente ben distinte l'una dall'altra per evitare sovrapposizioni

 comportamentali e, di conseguenza, valutazioni poco accurate

specifiche dell'organizzazione della posizione di lavoro

 non troppo numerose (in genere non più di 6) per garantire l'indipendenza delle

 valutazioni ed evitare di sovraccaricare cognitivamente gli assessors

Le dimensioni vengono individuate a partire dalla job analysys (tipica di tutti i processi di

selezione, non solo dell'AC), che può essere effettuata principalmente attraverso 2 approcci:

task analysis, che si focalizza sull'analisi delle attività

 behaviour analysis, che si focalizza sui comportamenti lavorativi di successo. Questo

 secondo approccio è il più utilizzato in quanto più semplice ed efficace.

Gli strumenti più usati nell'ambito della behaviour analisys sono interviste individuali e

di gruppo (incidenti critici) centrate sulla descrizione di una serie di episodi lavorativi

che rappresentano successi e fallimenti. A partire da tale descrizione si arriva ad

individuare le competenze che hanno consentito di raggiungere il successo e delle

competenze che sarebbero state necessarie per evitare il fallimento.

LE PROVE DELL'AC/DC

Le prove principali dell'AC sono costituite dalle simulazioni individuali e di gruppo che

presentano i seguenti vantaggi:

Consentono di valutare più persone contemporaneamente

 Consentono di osservare direttamente i comportamenti messi in atto soprattutto in

 situazioni di interazione sociale e quindi sono ottime per la valutazione di

competenze relazionali

Permettono di ricreare tutte le situazioni lavorative possibili

Gli svantaggi, invece, sono i seguenti:

Forniscono scarsi elementi di valutazione per chi si espone poco (una persona che, ad

 esempio, non parla, fa così perché è timida, perché non sa cosa dire, perché è

d'accordo con l'opinione della maggioranza? Ognuna di queste ipotesi prevede

valutazioni diverse in termini di competenze potenzialmente importanti come

capacità di iniziativa, competenze comunicative, ecc…)

Difficile generalizzabilità del comportamento messo in atto (è difficile affermare con

 certezza che la persona che durante la prova situazionale ha manifestato un certo

comportamento, tenderà a riproporlo in situazioni lavorative analoghe)

Effetto della desiderabilità sociale (il comportamento potrebbe essere detrimento

 dalla motivazione a trasmettere un'immagine positiva di sé)

Tra le principali simulazioni di gruppo troviamo:

la leaderless group discussion (LGD), che è una discussione di gruppo

 caratterizzata dall'assenza del leader che coinvolge in genere 6-8 partecipanti su

un problema da risolvere entro un determinato periodo di tempo.

Di solito non prevede l’assegnazione di ruoli e i partecipanti giocano indistintamente

lo stesso ruolo e hanno a disposizione le medesime informazioni (ad esempio

membri dello staff di una società di consulenza).

Tendenzialmente le LGD senza ruoli hanno un carattere cooperativo.

Il principale vantaggio di questa prova è la possibilità di osservare il ruolo che il

candidato assume nella libera interazione con gli altri.

Il principale svantaggio è la mancanza di uniformità tra i gruppi e la potenziale

influenza delle caratteristiche dei membri del gruppo che può condizionare la

valutazione dei comportamenti (una persona può sembrare estremamente persuasiva

in gruppo di persone molto timide e introverse; in un gruppo diverso la valutazione

delle sue competenze legate alla persuasione potrebbe essere estremamente diversa).

role-playin di gruppo, che è una simulazione di gruppo simile alla LGD ma

 vengono assegnati specifici ruoli in quanto ogni persona interpreta un

personaggio specifico (ad es. rappresentante di una funzione aziendale) e riceve

informazioni parzialmente diverse.

La finalità è osservare il modo di interpretare e il comportamento del partecipante

rispetto allo specifico ruolo assegnato.

Gli obiettivi individuali dei diversi partecipanti sono di solito in contrasto tra loro

e con un eventuale obiettivo di gruppo.

Il principale vantaggio è che è una prova molto fedele al contenuto del lavoro.

Il principale svantaggio è che il comportamento della persona rischia di essere

influenzato dallo specifico ruolo che le viene assegnato.

business game, che è una simulazione che si caratterizza per il contenuto inerente

 alle tematiche di gestione o sviluppo aziendale e per la maggiore articolazione

tecnica del gioco stesso.

In queste simulazioni viene riprodotto un ambiente organizzativo il più possibile

vicino al reale, con l’utilizzo anche di strumentazioni specifiche come calcolatori,

quadri di comando, indici numerici e statistici (ad esempio dati sull’andamento

del mercato, statistiche di vendita, ecc.).

Ai partecipanti vengono forniti dati problematici sulla base dei quali vanno prese

decisioni e ridefiniti obiettivi e strategie.

Caratteristica principale di questa prova è la natura destrutturata delle interazioni

tra i partecipanti e la varietà delle azioni che possono essere messe in atto.

Di solito hanno durata maggiore delle LDG e possono prevedere al loro interno

diverse fasi di lavoro.

Il principale vantaggio è il fatto che si tratta di una prova altamente

rappresentativa della realtà organizzativa soprattutto per ruoli con componente

gestionale e decisionale elevata.

Il principale svantaggio è la complessità tecnica della prova.

Tra le principali simulazioni individuali troviamo:

presentazione, nella quale il candidato deve esporre un argomento assegnato di

 fronte agli assessor ed eventualmente agli altri partecipanti. L’argomento può

riguardare la presentazione di se stessi, il proprio ruolo in azienda, una nuova

strategia di vendita, un prodotto, ecc…

Se la presentazione ha come oggetto un tema specifico, può essere fornita una

documentazione da analizzare con ampiezza e complessità variabile. Può essere

inoltre richiesto di preparare delle slide e mostrarle.

La prova può differenziarsi in base alla partecipazione attiva degli assessor e

degli altri partecipanti. In alcune presentazioni l’assessor può fare domande e

presentare delle obiezioni; in altre, l’esposizione orale non prevede interventi di

alcun tipo.

Il principale vantaggio è che è relativamente facile da costruire e da gestire.

Il principale svantaggio riguarda il caso in cui i partecipanti osservano la

presentazione: occorre tenere presente che questo può avere un'influenza sul loro

comportamento.

Se i partecipanti osservano la presentazione, occorre tenere presente la possibile

influenza di questo.

role-playing individuali o interview simulation, e consiste nel ricreare colloqui di

 vario tipo con collaboratori, clienti o colleghi.

Il partecipante ricopre il ruolo di interesse rispetto alle competenze da osservare

(ad esempio un superiore nel colloquio con un collaboratore demotivato).

La prova viene realizzata con un partecipante alla volta e il coinvolgimento di uno o

più assessor nel ruolo complementare.

Viene dato del materiale contenente le informazioni necessarie.

Il principale vantaggio è l'elevata flessibilità della prova e la semplicità della sua

costruzione.

Il principale svantaggio riguarda la necessità di avere un role-player: se è un unico

assessor ad avere una doppia funzione diminuisce la capacità di osservare stando

“dentro la situazione” e si attiva una dinamica con i partecipanti. Se c’è un secondo

assessor sono necessarie più risorse.

In-basket o in-tray, è un esercizio in cui il partecipante deve assumere il ruolo di

 un manager e, in un tempo limitato, esaminare e organizzare una

documentazione ampia e disordinata (posta in arrivo, memo, messaggi telefonici,

organigrammi, dati di business, fatture, ecc..) nella quale vengono presentate una

serie di problematiche aziendali di vario tipo.

Il candidato deve: individuare le problematiche prioritarie, prendere decisioni in

merito ad esse e organizzare le attività da svolgere, individuando priorità e referenti

in modo appropriato e facendo uso delle risorse a disposizione (persone, denaro,

mezzi).

Le risposte sono espresse attraverso la compilazione di un’agenda, l’annotazione

della decisione a margine dello stesso documento o su fogli separati attraverso la

redazione di appunti, lettere o e-mail.

Alla fine della prova a volte viene chiesto al partecipante di esporre la strategia

utilizzata e la motivazione alle azioni intraprese.

Il principale vantaggio è l'elevata validità predittiva per molti lavori manageriali, è

stato infatti osservata una relazione positiva tra l’ In- Basket e l’effettivo successo in

posizioni di management.

Il principale svantaggio è la costruzione molto complessa e articolata. Può essere una

prova molto stressante.

analisi di casi, in cui si chiede al candidato di fornire interpretazioni e formulare

 ipotesi di soluzione in relazione a situazioni complesse, generalmente

ambientate, in contesti di direzione aziendale.

Sottoforma di testi scritti, i casi possono essere ambientati nel marketing, nelle

vendite o negli altri settori aziendali e possono prevedere analisi di dati aziendali

di diverso tipo.

Generalmente i risultati dell’analisi richiedono la redazione di un report scritto o

di una presentazione (alla quale quindi può essere associata).

Il principale vantaggio è l'elevata flessibilità delle situazioni che si possono far

analizzare.

Il principale svantaggio è la difficoltà a sviluppare un metodo di scoring

standardizzato per la valutazione.

fact finding, è una prova nella quale i candidati devono arrivare a prendere delle

 decisioni in merito ad un fatto o ad un problema partendo da poche informazioni

parziali e incomplete (ad esempio su un problema riscontrato da un cliente).

Ai partecipanti si chiede di ottenere le informazioni mancanti interrogando un

informatore (interpretato da un assessor). A domande generiche vengono date

risposte vaghe, mentre a domande specifiche vengono date informazioni utili per

la presa di decisione.

Il principale vantaggio è che è una delle poche prove dalle quali si possono

osservare competenze legate alla proattività nella ricerca di informazioni.

Il principale svantaggio è l'elevata difficoltà nel progettare e gestire la prova

legata al fatto che gli assessor devono essere in grado di anticipare le possibili

domande dei partecipanti e standardizzare le risposte fornite.

Day in the life(individuale e/o di gruppo)

È una prova molto particolare caratterizzata dalla presenza di prove integrate tra

loro che prevedono una giornata di lavoro all’interno di un’azienda.

La caratteristica principale di questo tipo di esercizio è che le informazioni

emerse in una specifica prova vengono riutilizzate nelle prove successive.

Ad esempio, le informazioni ottenute in un LGD potranno costituire il contesto

dell’ in-basket che fornirà poi le note d’introduzione a un’interview simulation

con un collaboratore.

Le informazioni che un candidato apprende in un esercizio possono essere usate

nelle seguenti esercitazioni (l’ organigramma, le norme organizzative, le job

descriptions…).

Il principale vantaggio è che è una prova altamente realistica.

Il principale svantaggio riguarda l'effetto contaminazione: l’andamento positivo o

negativo di una prova può condizionare le prova successive.

Altre prove dell'AC/DC sono:

test e questionari che consentono una valutazione di aspetti specifici e molecolari

 e relativi ad elementi non facilmente analizzabili attraverso le prove situazionali.

Tra i principali test, infatti, troviamo quelli che considerano la personalità (come

il Big Five Questionnaire oppure il 16 Personality Factors) e la motivazione

(come il test di orientamento motivazionale).

Colloqui/interviste, che consentono di conoscere da vicino e in modo

 approfondito il candidato, grazie alla loro flessibilità e alla possibilità di

approfondire informazioni emerse precedentemente in altre prove. è preferibile,

infatti, che vengano effettuate al termine delle altre prove.

L'OSSERVAZIONE E VALUTAZIONE DEL COMPORTAMENTO

NELL'AC/DC

Ogni assessors osserva ed analizza il comportamento di uno o più partecipanti per ogni

prova. Al termine delle varie prove, però, occorre arrivare ad un giudizio complessivo, che

si può raggiungere attraverso vari metodi.

1. Nel metodo clinico gli assessor osservano, registrano e classificano i comportamenti per

ogni prova senza esprimere delle valutazioni che verranno effettuate direttamente nella

discussione di gruppo, dopo aver condiviso le proprie annotazioni ed i propri commenti.

2. Nel metodo "behavioral reporting" gli assessor osservano, registrano e classificano i vari

comportamenti; poi condividono le loro osservazioni e discutono tra loro.

Successivamente ogni assessors elabora individualmente una valutazione indipendente

da quella degli altri per ogni dimensione. Rispetto al metodo precedente, quindi, c'è una

fase in più che è quella nella quale ogni assessor elabora la sua valutazione in

autonomia. La valutazione è prevalentemente individuale e la discussione di gruppo sarà

focalizzata soprattutto su eventuali disaccordi relativi ai giudizi.

3. Nel metodo "within-exercise dimensions ratings”, ogni assessor elabora una valutazione

per ogni dimensione al termine di ogni esercizio. Successivamente vi è la condivisone in

gruppo e l'elaborazione di una valutazione individuale. La differenza rispetto al

precedente è che ogni assessor esprime una valutazione per ogni dimensione al termine

di ogni esercizio, e non al termine di tutti gli esercizi come avviene invece nel metodo

“behavioral reporting”.

4. Nel metodo statistico modificato, gli assessor elaborano valutazioni individuali

indipendenti relative alle varie dimensioni al termine di ogni esercizio (come nel metodo

“within-exercise dimensions ratings”). Se le valutazioni dei vari assessor differiscono tra

loro solo per un punto (ad esempio, in relazione alla dimensione "comunicazione"

analizzata in una leaderless group discussion"), si procede all'integrazione statistica delle

valutazioni. Se c'è maggiore differenza nelle valutazioni, viene effettuata una

discussione in gruppo per condividere le motivazioni dei propri giudizi, poi si effettuano

di nuovo le valutazioni individuali fino a quando la differenza tra tali valutazioni si

riduce e diventa accettabile. Solo a questo punto viene applicata la formula statistica

precedentemente scelta per arrivare alla valutazione finale.

5. Nel metodo statistico, vengono usate formule statistiche che combinano le valutazioni

individuali effettuate dopo ogni esercizio. Contrariamente al metodo statistico

modificato non prevede in alcun caso discussioni di gruppo.

I primi tre metodi (sono rappresentativi del metodo clinico e delle sue varianti in quanto

hanno in comune la presenza di una discussione di gruppo fondamentale per raggiungere il

giudizio finale, anche se tale discussione ha un'importanza diversa in ogni metodo.

Gli ultimi 2 metodi, invece, si caratterizzano per l'uso di formule statistiche che consentono

di arrivare al punteggio finale. Il principale vantaggio del metodo statistico è che appare più

oggettivo rispetto a quello clinico in quanto dal momento che non ci sono discussioni, è più

difficile che si verifichino dei fenomeni di influenzamento reciproco che potrebbero

inficiare la qualità della valutazione. Al tempo stesso, però, la discussione di gruppo,

potenzialmente è anche un momento di confronto molto importante perchè costringe gli

assessors a fornire evidenze comportamentali che giustificano i loro giudizi e consente di

analizzare dettagliatamente eventuali discordanze.

Quando è presente una discussione di gruppo, è importante essere consapevoli di alcuni

fenomeni che riguardano il gruppo stesso e che potrebbero influenzare le valutazioni:

Gli effetti del «groupthink» (Janis,1972): è un modo di pensare che le persone mettono

 in atto quando sono altamente coinvolte in un gruppo coeso, in cui la tendenza alla

ricerca dell’unanimità e più forte delle motivazioni che ognuno di loro possiede per

intraprendere un’altra azione.

Gli effetti di «polarizzazione» (Aldag e Fuller, 1993): si verifica

 un'amplificazione/esaltazione dei pareri espressi individualmente;

Gli effetti dell’«ozio sociale» (Petty et al., 1980): per cui all’interno del gruppo le

 persone si sentono meno responsabili del risultato finale.

In generale, per rendere le valutazioni più accurate possibile è necessario:

fornire agli assessor hanno tempo sufficiente per osservare e prendere note

 fare in modo che gli assessor classifichino e valutino i comportamenti a breve distanza

 dagli esercizi

che le dimensioni siano definite chiaramente e siano ben conosciute dagli assessor

Nelle discussioni di gruppo, inoltre, è importante:

evitare la presenza di un leader

 evitare vincoli temporali stringenti

 evitare scelte con regole di maggioranza

 evitare discussioni su scelte bipolari (idoneo/non idoneo)

 formare gli assessor alla gestione e all’integrazione delle informazioni

L'INTEGRAZIONE TRA LE VALUTAZIONI DELLE PROVE

SITUAZIONALI E LE VALUTAZIONI DI ALTRE PROVE

Le prove situazionali sono la principale tipologia di esercizio dell'AC, ma è importante

usare anche altri strumenti, come ad esempio i test.

I test psicologici sono costituiti da una serie di stimoli rappresentati da domande e

forniscono una misura standardizzata relativa ai costrutti analizzati.

Riprendendo la classificazione di Cronbach (1970) è possibile distinguere i test psicologici

in due grandi categorie:

test di comportamento tipico, che non prevedono un a risposta corretta perché

 analizzano la personalità, gli atteggiamenti e le preferenze. Alla persona è richiesto di

esprimere il proprio livello di accordo con le affermazioni presentate o di indicare la

frequenza con la quale mette in atto determinati comportamenti.

test di prestazione massima, sono test che prevedono domande con alternativa di

 risposta delle quali una sola è corretta. analizzano l'intelligenza, le attitudini e le

conoscenze.

Le informazioni raccolte attraverso test possono essere usate in vario modo:

possono essere strumenti di screening preliminare per individuare le persone che

 possiedono i requisiti di base e che verranno valutate in modo più approfondito

nell'AC. Così è possibile restringere il numero delle persone che parteciperanno

all'AC.

possono essere impiegate all'interno di un processo parallelo. Nel processo parallelo

 si prevede la somministrazione di prove situazionali, test, colloqui e successivamente

si elabora un punteggio complessivo relativo ad ogni dimensione oggetto di analisi.


ACQUISTATO

1 volte

PAGINE

22

PESO

1.51 MB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di "teorie e tecniche di selezione e assessment", prof Consiglio, basato su appunti personali e studio autonomo dei testi consigliati dal docente La selezione. Metodi e strumenti psicologici per scegliere le persone, Borgogni e Consiglio e Dagli assessment ai development center, Augugliaro. Tra i principali argomenti trattati ci sono: l'analisi della domanda e del contesto, l'uso degli assessment center in selezione, i development center, le implicazioni deontologiche della selezione e della valutazione, il feedback, la validità degli strumenti usati.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in psicologia del lavoro e delle organizzazioni
SSD:
A.A.: 2015-2016

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher sararossi4 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Teorie e tecniche di selezione e assessment e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università La Sapienza - Uniroma1 o del prof Consiglio Chiara.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Corso di laurea magistrale in psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Pedagogia: Vygotsky, Bruner, Dewey
Appunto
Riassunto esame psicologia del lavoro, prof. Avallone, testo consigliato Psicologia del lavoro, Avallone
Appunto
Riassunto per l'esame di dinamica di gruppo, libro consigliato "Gruppo" di Claudio Neri
Appunto
Analisi film L'onda, Psicologia
Appunto