Che materia stai cercando?

Assessment center e development center

Appunti di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni con tesina dettagliata che descrive le caratteristiche e le differenze tra assessment center e development center, la scelta delle dimensioni da usare e la valutazione del processo. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni docente Prof. C. Consiglio

Anteprima

ESTRATTO DOCUMENTO

il primo elemento da tenere in considerazione se si vuole favorire lo sviluppo.

Tuttavia non si può semplicemente prescrivere ai facilitatori dello sviluppo di

fornire dei feedback positivi o valutazioni elevate per aumentare il livello di

coinvolgimento e di impegno dei partecipanti. E’ più opportuno suggerire di

fornire feedback affidabili, ma prestare sempre attenzione al modo in cui il

feedback è fornito, per non minacciare le percezioni positive che generalmente

le persone hanno di sé, pur continuando a trasmettere le informazioni

necessarie relative alle aree di miglioramento (Woo et al., 2008).

Una caratteristica fondamentale del development center è la stesura del piano

di sviluppo che consente di stabilire una serie di obiettivi da raggiungere, di

fare in modo che la persona possa continuare a ricevere dei feedback da parte

degli assessors e di monitorare i miglioramenti nel corso del tempo. Di solito le

persone elaborano il proprio piano di sviluppo con l’aiuto dei trainers e

ricevono delle indicazioni operative specifiche: scegliere due o tre competenze

sulle quali investire per lo sviluppo, descrivere le motivazioni al cambiamento,

descrivere specifici comportamenti da mettere in atto, identificare le situazioni

nelle quali allenarsi, pianificare fasi e modalità di automonitoraggio dei

progressi, fissare delle scadenze (Migliori e Rolandi, 2000).

Il piano di sviluppo, quindi, è molto concreto in quanto fa riferimento anche a

specifici comportamenti da attuare e a situazioni importanti nelle quali è

possibile sperimentare il cambiamento e questo è fondamentale perché

consente alla persona di orientarsi avendo a disposizione delle indicazioni

pratiche invece che informazioni generiche che possono essere difficili da

gestire e da applicare.

Il piano di sviluppo può anche contenere un accordo formale tra i superiori dei

partecipanti, i partecipanti stessi ed i facilitatori in cui i partecipanti si

impegnano a cercare di colmare le loro aree di debolezza, i superiori si

impegnano a fornire sostegno continuo e vengono inoltre definiti i termini per

il raggiungimento degli obiettivi (Thornton III e Rupp, 2005).

13

La scelta delle dimensioni

2.1 Le caratteristiche delle dimensioni da includere nei development

center

La scelta delle dimensioni da inserire nei development center è una fase molto

importante e delicata dell’intero processo, in quanto se si scelgono le

dimensioni in modo non adeguato si corre il rischio di concentrarsi su

competenze che non sono poi così importanti per il successo lavorativo, oppure

di focalizzarsi su abilità che, per vari motivi, è molto difficile che si possano

sviluppare, ostacolando quindi il cambiamento o rendendo l’apprendimento

troppo difficile e frustante (Rupp et al., 2006a).

Le dimensioni che vengono incluse nei development center devono presentare

delle specifiche caratteristiche. Prima di tutto devono fare riferimento a

competenze, conoscenze e capacità particolarmente importanti per il successo

lavorativo, che di solito, vengono individuate effettuando una job analysis della

posizione di lavoro. Il development center può essere usato sia per favorire lo

sviluppo di dimensioni importanti per il successo nella posizione lavorativa

attuale delle persone, sia per favorire lo sviluppo di alcune competenze

importanti per quanto riguarda altri ruoli lavorativi più complessi, che si ritiene

che le persone possano rivestire in futuro. Le dimensioni, inoltre, non devono

essere concettualmente sovrapposte, in modo da facilitare l’osservazione, la

valutazione, la comunicazione tra assessors e partecipanti e, di conseguenza, lo

sviluppo (Thornton, Rupp, 2005; Rupp et al., 2006a).

Le dimensioni devono essere soggettivamente sviluppabili, o comunque

sviluppabili in un arco di tempo ragionevole e con un dispendio di risorse

ragionevole. Non avrebbe senso cercare di favorire lo sviluppo di alcune

dimensioni se i costi derivanti dal programma di sviluppo superano i benefici

che possono derivare dallo sviluppo stesso (Thornton, Rupp, 2005).

Infine è molto importante che le dimensioni siano soggettivamente percepite

dalle persone come potenzialmente sviluppabili, perché questo favorisce

l’impegno sia durante che dopo il development center. Ad esempio, le persone

che credono che l’intelligenza sia una caratteristica che può essere modificata,

14

tendono a persistere maggiormente nell’apprendimento perché pensano di poter

superare le sfide sviluppando tale abilità (Rupp et al., 2006a). Le persone che

ritengono che una caratteristica può essere modificata, sono più interessate a

ricevere un feedback accurato perché ritengono di poter raggiungere il livello

di sviluppo adeguato e, di conseguenza, hanno la necessità di avere tutte le

informazioni necessarie per conoscere il loro livello di partenza e ciò che

possono fare per colmare le lacune ed accrescere le competenze (Rupp et al.,

2006a). Quando si decide, quindi, di utilizzare delle dimensioni che le persone

non percepiscono come soggette a sviluppo, è importante prima di tutto

discutere con i partecipanti stessi del fatto che tali dimensioni sono

oggettivamente sviluppabili e presentare delle prove a sostegno di tale tesi,

come ad esempio risultati di ricerche o resoconti di altri development center

che hanno utilizzato quelle stesse dimensioni e che si sono dimostrati efficaci.

Se le persone non vengono persuase del fatto che è possibile migliorare il

livello di sviluppo di tali dimensioni, difficilmente tenderanno ad impegnarsi

perché penseranno che i loro sforzi sono del tutto inutili (Rupp et al., 2006a).

2.2 Dimensioni più o meno sviluppabili

Ogni dimensione può essere più o meno facile da sviluppare ed è importante

conoscere in anticipo la facilità o difficoltà di sviluppo in quanto questo

consente di avere delle aspettative realistiche sugli sforzi che saranno

necessari, il tempo richiesto e le difficoltà che si potrebbero incontrare, in

modo da progettare l’intervento in modo più adeguato. Per avere un’idea delle

possibilità di sviluppo di ogni dimensione si può fare riferimento alla

letteratura relativa alla formazione, ai risultati di altri development center o ai

giudizi degli esperti (Rupp et al., 2006a).

Secondo Hellervik, Hazucha, e Schneider (1992) le competenze più difficili da

imparare sono quelle connesse con le abilità cognitive. Ad esempio, secondo

questi autori, è molto difficile scrivere un trattato scientifico perché è

un’attività che richiede molte abilità cognitive relative alla comprensione dei

testi, alla concentrazione, al giudizio, alla progettazione della stesura. Brush e

Licata (1983), invece, sostengono la tesi opposta, cioè ritengono che le

15

competenze connesse con le abilità cognitive, come l’acquisizione di

conoscenze specifiche, sono relativamente semplici da sviluppare, mentre

risulta più difficile lo sviluppo di competenze di natura interpersonale e non

cognitiva, come ad esempio il cambiamento di atteggiamenti. Norman (2003)

ha effettuato una valutazione dell’efficacia di un programma di formazione

dalla quale emerge che, dopo la partecipazione all’intervento formativo da

parte di alcuni manager, i loro subordinati percepivano un miglioramento nella

capacità di progettazione dei manager stessi, ma non un miglioramento nelle

loro abilità relazionali, come ad esempio la capacità di ascolto. Tali risultati

sembrano essere più coerenti con l’ipotesi di Brush e Licata. Tuttavia, sia la

teoria di Hellrvick, Hazucha, e Schneider che quella di Brush e Licata non si

basano su evidenze empiriche e quindi sarebbero necessarie ulteriori ricerche

per testarne la validità (Rupp et al., 2006a). Bisogna tenere anche in

considerazione il fatto che non è detto che la differenziazione in termini di

maggiore facilità o difficoltà di sviluppo vada fatta necessariamente tra abilità

cognitive e abilità interpersonali perché all’interno di ciascuna di queste

categorie ci sono numerose abilità che possono differenziarsi notevolmente

l’una dall’altra per quanto riguarda la loro facilità di cambiamento. Inoltre è

probabile che la facilità di cambiamento delle varie dimensioni dipenda anche

da variabili individuali relative al sesso, all’età, all’educazione ricevuta, agli

interessi personali e di conseguenza risulta difficile fare delle generalizzazioni.

Rupp e Thornton (2005) hanno effettuato un’analisi della letteratura esistente

in materia di formazione per cercare di delineare un continuum delle varie

dimensioni in base alla loro facilità-difficoltà di sviluppo ed individuare i

metodi più adatti per lo sviluppo di ogni dimensione.

La dimensione che risulta quasi impossibile da sviluppare è la motivazione, che

spesso viene considerata stabile. In realtà, Singleton (1978) ha dimostrato che

la motivazione degli studenti può essere modificata nel corso del tempo tramite

la modellazione del comportamento e l’apprendimento esperienziale, tutto

questo però può richiedere interventi molto lunghi (Rupp et al., 2006a). La

motivazione probabilmente è così difficile da modificare perchè non è

direttamente osservabile (Avallone, 2011), di conseguenza risulta anche più

16

complessa da analizzare in quanto viene inferita dai comportamenti e dagli

atteggiamenti delle persone. Inoltre, la motivazione include una molteplicità di

componenti cognitive ed affettive, anche se quest’ultime spesso non vengono

prese molto in considerazione nello studio della motivazione stessa perché

prevale una concezione razionale dell’ uomo (Avallone, 2011)

Le dimensioni che sembrano essere difficili da sviluppare sono l’adattabilità e

la coscienziosità. Lo sviluppo di tali dimensioni può avere successo se vengono

usati degli interventi a lungo termine che prevedono attività di coaching e di

counseling, quindi richiede un notevole impegno (Thornton III e Rupp, 2005).

La coscienziosità spesso viene anche percepita come stabile, tuttavia Robins e

colleghi (2001) hanno condotto uno studio longitudinale che ha dimostrato che

alcuni studenti universitari, nel corso di quattro anni, avevano incrementato il

loro livello di coscienziosità. Sia lo studio di Singleton (1978) sulla

motivazione che quello di Robins e colleghi (2001) sulla coscienziosità, non

consentono di comprendere in modo chiaro come tali dimensioni possono

essere sviluppate in quanto riguardano programmi di formazione che hanno

avuto una durata notevole e che hanno coinvolto studenti, quindi una

popolazione diversa da quella dei lavoratori, tuttavia l’aver dimostrato che la

motivazione e la coscienziosità possono essere modificate è un risultato di

notevole valore in quanto tali dimensioni sono considerate molto importanti

nell’ ambito lavorativo (Gibbons et al., 2006).

La leadership e le capacità interpersonali vengono considerate come difficili da

sviluppare, ma un po’ più semplici rispetto alle dimensioni precedenti. Per lo

sviluppo di queste dimensioni possono essere usati il counseling, i programmi

di formazione, la sperimentazione in attività pratiche ed il mentoring, tutte

attività nelle quali è richiesto coinvolgimento e partecipazione. (Thornton III e

Rupp, 2005). Anderson (1984), ad esempio, ha cercato di migliorare le capacità

legate alla leadership incoraggiando dei manager a riflettere attentamente sul

loro stile di leadership e analizzandone tutti gli aspetti in modo specifico, per

poi scegliere alcuni elementi sui quali concentrarsi per il miglioramento.

Ci sono poi una serie di dimensioni che presentano una possibilità ragionevole

di sviluppo e sono la capacità di ascolto, le tecniche di problem solving, le

17

capacità di pianificazione e di organizzazione, che possono essere modificate

anche solo tramite il feedback, la partecipazione a delle lezioni o la pratica

nelle esperienze lavorative quotidiane e possono essere migliorate anche in

poco tempo (Thornton III e Rupp, 2005).

Infine, la competenza considerata come piuttosto semplice da sviluppare

riguarda l’abilità relativa alla gestione della comunicazione non verbale, che

può essere appresa anche solo tramite l’auto-osservazione o tramite la

partecipazione a degli esercizi di simulazione (Thornton III e Rupp, 2005).

Questa classificazione necessita di ulteriori ricerche e studi per poter essere

perfezionata (Rupp et al., 2006a).

In alcuni casi, anche quando le dimensioni sono considerate molto difficili da

sviluppare, può essere utile includerle nei development center perché questo

permette alle persone di ricevere comunque un feedback sul loro livello di

competenza e, se questo risulta inadeguato, individuare delle abilità alternative

e delle strategie che possono consentire di colmare, almeno in parte, tali

carenze (Rupp et al., 2006a).

Spesso le dimensioni che sono oggettivamente sviluppabili sono anche quelle

che sono percepite come potenzialmente sviluppabili. Ad esempio, tra le abilità

oggettivamente più semplici da sviluppare ci sono quelle relative alla ricerca di

informazioni e quelle relative all’organizzazione, che sono risultate anche tra le

dimensioni percepite come maggiormente modificabili. Allo stesso modo, la

motivazione è molto difficile da sviluppare e viene anche percepita come tale

(Gibbons et al., 2006).

Tuttavia, non sempre esiste questa corrispondenza tra le probabilità oggettive

di sviluppo e le percezioni delle persone. Ad esempio, la creatività viene

considerata frequentemente come una dimensione non soggetta a sviluppo,

nonostante il fatto che alcuni studi hanno dimostrato che può essere sviluppata

anche tramite interventi brevi e semplici (Gibbons et al., 2006) .

2.3 Alcune dimensioni non tradizionali

Oltre alle dimensioni descritte precedentemente è possibile prendere in

considerazione alcune dimensioni non tradizionali, cioè che solitamente non

18

vengono utilizzate nei development center o nei programmi di formazione,

anche si stanno rivelando sempre più importanti per il successo lavorativo e

vengono spesso percepite dai manager come potenzialmente sviluppabili

(Gibbons et al., 2006).

Queste dimensioni sono l’equità, la gestione delle emozioni, l’adattabilità

culturale e la disponibilità allo sviluppo, e sono particolarmente importanti in

quanto, attualmente, nell’ambito lavorativo viene richiesto alle persone di

fronteggiare situazioni sempre più complesse, di apprendere continuamente

delle nuove abilità, di imparare a lavorare in gruppo o comunque ad interagire

con gli altri. Quindi è auspicabile che, con il passare del tempo, queste

dimensioni vengano studiate ed utilizzate sempre di più in quanto possono

contribuire al raggiungimento del successo (Gibbons et al., 2006).

L’equità si esprime nella tendenza ad esser neutrali, prendendo decisioni e

fornendo riconoscimenti che non siano basati su preferenze o antipatie, ma

tenendo in considerazione le prestazioni e le competenze di ogni lavoratore.

Inoltre, implica la capacità di trattare tutte le persone con gentilezza, di

condividere le informazioni e di fornire adeguate spiegazioni relative alle scelte

effettuate (Gibbons et al., 2006). E’ una dimensione molto importante per un

capo perché influenza moltissimo i comportamenti e gli atteggiamenti

lavorativi dei collaboratori: le persone che percepiscono di essere trattate

equamente sono più produttive, più soddisfatte, più impegnate nei confronti

dell’organizzazione e più solidali verso gli altri lavoratori (Rupp et al., 2006b).

La gestione delle emozioni implica la capacità di saper esprimere

adeguatamente le emozioni, sia positive che negative, e gestirle

consapevolmente (Gibbons et al., 2006). E’ importante, inoltre, in tutti i

contesti, frenare le emozioni eccessivamente intense, senza però reprimerle

perché ogni emozione ha un suo significato importante (Goleman, 1999).

L’adattabilità culturale riguarda la capacità di comunicare in modo

culturalmente appropriato, gestire le situazioni che disconfermano le proprie

aspettative senza giungere a conclusioni affrettate e senza provare uno “shock

culturale” quando ci si deve confrontare con credenze, opinioni e giudizi

radicalmente opposti ai propri (Gibbons et al., 2006). E’ una competenza che

19

può essere rilevante soprattutto nei contesti lavorativi multiculturali, ma può

essere utile in tutti i contesti in quanto consente alle persone di imparare a

prendere in considerazione e rispettare modi di pensare diversi dai propri, sia

che questa diversità dipenda dalla cultura di riferimento, sia che essa dipenda

da caratteristiche individuali.

Infine un’altra dimensione non tradizionale molto importante è la disponibilità

allo sviluppo. Le persone che manifestano un’elevata disponibilità allo

sviluppo tendono a ricercare feedback e suggerimenti relativi allo svolgimento

del proprio lavoro, esprimono interesse per la loro crescita personale e tendono,

quindi, ad impegnarsi in attività di miglioramento di abilità, conoscenze ed

altre caratteristiche legate al lavoro. Inoltre sono molto coinvolte nelle attività

di apprendimento (Gibbons et al., 2006). Questa dimensione potrebbe essere

connessa anche al comportamento che le persone manifestano durante e dopo i

development center.

La valutazione dei development center

3.1 Introduzione

I development center sono degli interventi che richiedono notevoli

investimenti, sia in termini economici, sia in termini di risorse temporali e di

sforzi richiesti ai dipendenti e all'organizzazione nel complesso. Lo sviluppo

delle dimensioni oggetto di interesse richiede tempo, motivazione,

apprendimento continuo, possibilità di sperimentarsi e questo è possibile solo

se le persone si sentono supportate in questo percorso dall'organizzazione, dai

superiori e dai colleghi. Per questo, il piano di sviluppo può prevedere anche

un accordo tra i partecipanti, i superiori e gli assessors/facilitatori, per rendere

più formale l'impegno reciproco ed aumentare nei partecipanti la

consapevolezza del fatto che riceveranno aiuto e sostegno. Affinchè

l'organizzazione decida di investire nei development center, però, è importante

che questo tipo di interventi vengano valutati e venga dimostrata la loro

20

efficacia. Purtroppo, però, non esiste molta letteratura relativa alla valutazione

dei development center (Thornton III e Rupp, 2005).

Il development center deve essere analizzato sia come intervento di

valutazione, sia come intervento di formazione e sviluppo in quanto presenta

questo duplice scopo. E' importante che le valutazioni siano accurate perchè

solo in questo modo è possibile individuare il livello di sviluppo iniziale dei

partecipanti, fornire feedback precisi, pianificare un percorso di sviluppo

adeguato, cogliere i cambiamenti che si sono verificati nel corso del tempo. E'

altrettanto fondamentale che il development center sia progettato in modo tale

da essere un programma di sviluppo efficace, in grado di favorire il

cambiamento perchè questo costituisce l'elemento distintivo che lo differenzia

dall'assessment center, quindi non avrebbe senso effettuare una valutazione

accurata se questa non viene seguita da un effettivo sviluppo nelle dimensioni

utilizzate (Rupp et al., 2006c).

3.2 La validità della valutazione

Il development center può essere ritenuto valido quando le valutazioni che

vengono effettuate sono precise e cioè rappresentano effettivamente il livello di

possesso di determinate conoscenze, abilità o competenze che le persone

possiedono. Un importante indicatore della validità delle valutazioni effettuate

è considerato il grado di accordo tra i giudizi dei vari assessors e, nel caso dei

development center, è molto importante anche il livello di accordo tra assessors

e partecipanti (Thornton III e Rupp, 2005).

Ovviamente i development center non sono gli unici interventi valutativi che

possono essere utilizzati dalle organizzazioni, tuttavia presentano delle

particolari caratteristiche che li rendono diversi da tutti gli altri interventi e che

possono costituire dei vantaggi. L’accuratezza della valutazione dei

development center è stata confrontata soprattutto con quella delle interviste e

dei test attitudinali, che sono gli strumenti più frequentemente utilizzati. I

risultati di ricerca mostrano che le interviste possono raggiungere gli stessi

livelli di accuratezza dei development center, tuttavia questi ultimi sono

21

considerati più efficaci dalle organizzazioni e questo è un elemento che può

incentivare il loro utilizzo (Thornton III e Rupp, 2005).

Anche i test possono raggiungere gli stessi livelli di accuratezza dei

development center ed hanno dei costi inferiori, per questo possono venire

utilizzati maggiormente. La somministrazione di un test, infatti, richiede molto

poco tempo rispetto a quello richiesto da un development center, spesso

prevede una somministrazione collettiva e, in alcuni casi, i risultati sono molto

semplici da comprendere. Tuttavia, i test vengono accettati più difficilmente

dalle persone alle quali vengono sottoposti perché può risultare complicato

capire come i risultati di un test possano fornire informazioni utili sulle

competenze lavorative. Molte persone pensano che il test non sia lo strumento

più adeguato per dimostrare le proprie capacità o potenzialità e quindi hanno

scarsa fiducia nel risultato del test, di conseguenza possono non impegnarsi al

massimo. I development center, invece, godono di maggiore accettazione

perché le persone ritengono che le simulazioni, dal momento che sono delle

prove pratiche e sono simili alle situazioni lavorative, permettono ad ognuno di

mostrare il meglio di sé, di essere giudicati in modo più adeguato e di ricevere

informazioni accurate relative ai propri punti di forza e ai propri punti di

debolezza (Thornton III e Rupp, 2005).

3.3 L’efficacia dei development center come interventi di formazione

Kirkpatrick (1967) ha proposto un modello di valutazione degli interventi di

formazione molto importante ed influente che viene frequentemente utilizzato

come quadro concettuale di riferimento e può essere applicato anche alla

2006a).

valutazione dell’efficacia dei development center (Ruppe t al.,

Secondo Kirkpatrick, quando si valuta l'efficacia di un intervento formativo è

fondamentale analizzare quattro elementi: la reazione dei partecipanti al

programma, il loro apprendimento, il cambiamento di attitudini e

comportamenti lavorativi ed i risultati organizzativi.

Le reazioni dei partecipanti al programma sono importanti perchè spesso le

persone desiderano apprendere nuove cose e tendono ad impegnarsi soltanto se

percepiscono l'esperienza come piacevole ed utile. Le reazioni positive non

22

determinano necessariamente un apprendimento ottimale, ma possono

facilitarlo. Le reazioni dei partecipanti possono venire indagate tramite dei

questionari anonimi nei quali si chiede alle persone di esplicitare le loro

percezioni relative al programma nel suo complesso, alle dimensioni utilizzate,

all'adeguatezza degli esercizi, al tipo di feedback ricevuti (Rupp et al., 2006c).

L'apprendimento può venire analizzato durante il programma oppure al termine

dell'intero processo e può riguardare conoscenze teoriche, problem solving, o

competenze relazionali legate alla comunicazione, alla leadership, alla gestione

dei conflitti. Nei development center può essere particolarmente utile valutare

l'apprendimento nel corso del programma, per permettere alle persone di capire

quelle che sono le loro carenze e cercare di migliorarsi a partire dagli altri

esercizi che verranno svolti successivamente. Il miglioramento in termini di

apprendimento, a volte, può essere difficile da valutare perchè il development

center prevede che le persone effettuino nel corso del programma delle prove la

cui difficoltà aumenta progressivamente; quindi se le persone nella seconda

serie di esercitazioni attuano delle prestazioni inferiori rispetto a quelle della

prima serie, questo può essere dovuto al fatto che le persone hanno dovuto

affrontare un esercizio molto più difficile rispetto ai precedenti, e quindi non

significa necessariamente che non si è verificato alcun tipo di apprendimento.

Bisogna anche tenere in considerazione il tipo di dimensione che si sta

utilizzando perchè le dimensioni più complesse possono richiedere molto

tempo per essere sviluppate e quindi, in questo caso, l’apprendimento non può

essere riscontrato in poche ore o pochi giorni (Rupp et al., 2006c).

Non è sufficiente che si sviluppino degli apprendimenti relativi a nuove

conoscenze, abilità o competenze, ma è fondamentale che questi apprendimenti

determinino a loro volta un cambiamento dei comportamenti e cioè, che

vengano trasferiti ed applicati all'interno del contesto lavorativo. Per questo,

probabilmente, la modifica dei comportamenti costituisce il criterio più

importante per valutare l'efficacia dei development center come interventi

formativi, ma tali informazioni sono anche più difficili da ottenere rispetto alle

informazioni sulle reazioni dei partecipanti o sui loro apprendimenti. E'

fondamentale confrontare il comportamento dei partecipanti ai development

23

center prima e dopo la partecipazione al programma e, preferibilmente,

analizzarlo in relazione al comportamento di un gruppo di controllo, per avere

la certezza che eventuali miglioramenti siano da attribuire effettivamente

all’intervento che si sta effettuando e non ad altre variabili. Per fare questo, di

solito, si utilizzano auto-valutazioni, ma anche valutazioni dei superiori e dei

subordinati. Le valutazioni provenienti da fonti diverse possono anche non

essere congruenti tra loro. Ad esempio, spesso, può capitare che le auto-

valutazioni siano più positive rispetto alle etero-valutazioni che però, a loro

volta, possono essere influenzate da una molteplicità di motivazioni, anche non

legate all'obiettivo di fornire una descrizione adeguata del comportamento del

soggetto. Può risultare difficile, quindi, capire quali di queste valutazioni

possono essere considerate più affidabili. Un metodo alternativo che può essere

usato per analizzare il cambiamento è quello di effettuare, dopo un po' di

tempo, un nuovo development center ed indagare se nello svolgimento degli

esercizi, vengono usate le competenze apprese. Anche in questo caso, però,

bisogna considerare il fatto che se le persone manifestano un cambiamento di

comportamento all'interno del programma formativo, non necessariamente

questo cambiamento si verifica anche nel contesto lavorativo (Rupp et al.,

2006c).

Ovviamente l’intervento formativo deve produrre effetti positivi anche a livello

organizzativo in termini di incremento delle prestazioni, soddisfazione della

clientela, miglioramento dei rapporti tra i vari dipendenti e del clima

complessivo ed è proprio la prospettiva di poter raggiungere tali obiettivi che

spinge le organizzazioni ad investire in questo tipo di interventi. Questi risultati

organizzativi, tuttavia, possono essere molto difficili da analizzare in quanto

dipendono da una molteplicità di variabili e può risultate quindi complesso

isolare l’impatto che l’intervento formativo ha avuto sul funzionamento

dell’organizzazione. Inoltre, si tratta si cambiamenti complessi ed è difficile

stabilire il tempo necessario per la loro realizzazione.

Rupp e colleghi (2006c) hanno valutato l'efficacia di due development centers,

che prevedevano complessivamente la partecipazione di 207 manager. In

entrambi i casi le reazioni dei partecipanti sono state molto positive in quanto

24


PAGINE

27

PESO

104.00 KB

PUBBLICATO

+1 anno fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in psicologia del lavoro e delle organizzazioni
SSD:
A.A.: 2012-2013

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher sararossi4 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Europea di Roma - Unieuropea o del prof Consiglio Chiara.

Acquista con carta o conto PayPal

Scarica il file tutte le volte che vuoi

Paga con un conto PayPal per usufruire della garanzia Soddisfatto o rimborsato

Recensioni
Ti è piaciuto questo appunto? Valutalo!

Altri appunti di Corso di laurea magistrale in psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Riassunto per l'esame di psicologia della legalità, testo consigliato "Giovani e legalità" di Giannini e Sgalla
Appunto