Riassunto per l'esame di Organizzazione aziendale, prof. Francesconi, libro consigliato "Mercati, gerarchie e convenzioni",McGraw-Hill

Organizzazione aziendale

Lezione 1

Concetto di organizzazione

Definizione classica: un’ organizzazione è un insieme di persone formalmente costituito per raggiungere un fine.

Definizione alternativa: un’organizzazione è un gruppo di persone formalmente unite per raggiungere uno o più obiettivi comuni che individualmente riuscirebbero difficilmente a raggiungere.

Quante persone? 2 o più

Con quali caratteristiche? Devono avere un fine comune

Formalmente unite? No, sostanzialmente unite

Finalità? Dipende se profit o no profit, dipende se sono le finalità di un manager o di un dipendente ad esempio ecc ecc.

Le organizzazioni assorbono la società: da organizzazioni elementari a organizzazioni grandi e pervasive come lo sono le grandi imprese, PA, enti e istituti sovranazionali ecc.

Inoltre lo status e l’identità di una persona è in larga parte definito dal suo ruolo e dal suo lavoro nell’ambito delle organizzazioni.

Perché è utile sviluppare sensibilità organizzativa e capacità organizzativa?

È utile perché le organizzazioni con forte sensibilità organizzativa a parità di condizioni mostrano un buon stato di salute economico-finanziaria, hanno maggiore probabilità di sopravvivenza nel tempo e attraggono talenti professionali e manageriali.

Tra le capacità organizzative più importanti vi sono: la padronanza della “grammatica organizzativa”, la sensibilità organizzativa e capacità di progettazione, la capacità di implementazione, la capacità di analisi situazionale. Tutte queste capacità devono essere utilizzate in modo simultaneo e coordinato.

Lezione 2

L’organizzazione dal punto di vista economico, nasce dalla divisione del lavoro. La divisione del lavoro conduce ad attività specializzate più produttive di quelle generiche, questo anche grazie a:

• Economie di apprendimento: grazie alla ripetizione di una gamma ridotta di operazioni aumenta la destrezza del singolo lavoratore e si riducono i tempi di apprendimento.
• Economie di specializzazione: lo svolgimento di operazioni elementari e attività ripetitive incoraggia lo sviluppo di macchine e unità produttive specializzate dedicate con rendimenti superiori.
• Economie di scala produttive: i costi fissi di grandi impianti possono essere distribuiti su elevati volumi di produzione; la scala dipende da fattori tecnici e dalle dimensioni dei mercati di sbocco.

Quali criticità emergono?

Con la divisione del lavoro si rischia che i lavoratori siano poco motivati poiché devono fare sempre la stessa operazione ripetitivamente e in modo molto elementare (es. "Modern Times" di Chaplin nell’industria taylorista). Oggi si cerca di guardare non solo all’efficienza produttiva, ma anche a migliorare la qualità del lavoro dei dipendenti impiegati nella catena di montaggio (es. FIAT).

Un altro problema organizzativo è quello del coordinamento per riportare le attività specializzate ad un’unica unità. Quanto più è estesa la specializzazione, tanto più sono importanti il coordinamento e i meccanismi per realizzarlo. Il coordinamento è l’essenza dell’organizzazione (ma non la esaurisce). Le varie soluzioni organizzative si differenziano per come lo realizzano concretamente.

Un ruolo importante in tutto ciò è giocato dalla tecnologia, ad esempio attraverso l’uso di robot, nastro transfer ma soprattutto l’IT.

• Mercato: coordina le attività di tanti singoli produttori specializzati e indipendenti con una sola informazione di base, il prezzo.
• Gerarchia: imprenditori e manager coordinano e riportano a unità le attività specializzate e i vari comportamenti raccolti nell’organizzazione interna in virtù dell’autorità gerarchica.
• Ibridi tra mercato e gerarchia.
• Convenzioni: regole, abitudini, comportamenti accettati in un gruppo o comunità, tradizioni ecc. per il coordinamento, diverse da mercato e gerarchia e che impattano sulle relazioni.

Come organizzare dipende anche dal tipo di attività (stabile e ripetitiva o innovativa). Nei contesti innovativi la collaborazione, lo scambio e la condivisione di conoscenze diventano sempre più importanti. Gli attori hanno informazioni, competenze, motivazioni e interessi diversi o conflittuali perciò bisogna trasformare le divergenze in cooperazione. Le condizioni ambientali, gli obiettivi, le tecnologie cambiano rapidamente e quindi occorre generare nuove strategie, nuove conoscenze e nuove tecnologie. Per tutte queste ragioni si passa dal concetto di “organizzazione per ripetizione” a “organizzazione per l’innovazione”.

Lezione 3

Approcci alla progettazione

Approccio lineare strategia struttura

Secondo l’approccio lineare il problema organizzativo è limitato alla struttura; una volta definita la strategia sarà realizzata la struttura più adatta; si ipotizza massima capacità/libertà d’azione da parte dell’imprenditore o top management e un adattamento quasi automatico della struttura alla strategia. Tuttavia questo approccio ha dei limiti: può funzionare solo in ambienti stabili e semplici quando conoscenze e potere decisionale sono molto concentrati al vertice oppure nel caso di nuove imprese; in un ambiente complesso e variabile e con maggiore distribuzione interna di conoscenze e potere decisionale l’approccio lineare non è più praticabile.

Approccio interdipendente strategia struttura

Nell’approccio interdipendente strategia e struttura si influenzano a vicenda, la strategia mira ad adattarsi a un ambiente mutevole; la struttura cerca di conformarsi alla strategia ma occorre tempo; le scelte strategiche possibili sono influenzate dalla attuale struttura; il problema organizzativo non può essere isolato e considerato solo in fase di implementazione della strategia ma entra in gioco anche per la sua formulazione; la struttura si adatta alla strategia, che a sua volta è influenzata dalla struttura, in un processo circolare. I limiti sono che l’organizzazione è ridotta a mera struttura concepita in modo passivo; subisce l’ambiente e la sua complessità. Ma l’organizzazione apprende e si trasforma coinvolgendo anche attori esterni e i soggetti interagiscono attivamente tra loro e con l’ambiente. Infatti può accadere ad esempio che la strategia pianificata poi non possa essere attuata per via dell’ambiente, e quindi va riformulata. Inoltre, se l’ambiente non è stabile ma in continua evoluzione, e la strategia come l’assetto organizzativo impiegano qualche tempo per essere applicati, una volta messi a punto non vanno più bene perché diventati obsoleti. Le soluzioni sono cercare di anticipare il cambiamento o essere tu stesso un cambiamento (es. iPhone che ha unito in un solo dispositivo i cellulari e i palmari).

Approccio evolutivo

Il valore della strategia è la capacità di combinare elementi interni e esterni per dominare la complessità ambientale e influenzare l’ambiente a proprio vantaggio; l’organizzazione apprende nel tempo; le decisioni passate interagiscono con quelle attuali; l’organizzazione è posta all’interno di un contesto sociale, istituzionale, politico; la relazione strategia o struttura/organizzazione evolve per l’interdipendenza tra strategia, struttura e sistemi operativi, è condizionata da molti stakeholder e muta in base alle strutture di governo delle relazioni (mercati, gerarchie, convenzioni). Il limite è che crolla il mito della pianificazione dettagliata, dell’OSL, dell’ingegneria organizzativa. Incident “Benetton”: l’approccio di Benetton è stato di tipo evolutivo perché ha saputo leggere i cambiamenti dell’ambiente esterno e ripianificare strategia e quindi struttura per adattarli a questo nuovo tipo di mercato.

Lezione 4

Le tre dimensioni rilevanti della vita organizzativa sono: ambiente, attori, relazioni. L’ambiente è analizzabile dal punto di vista di:

• Mercati
• Tecnologia
• Istituzioni

I mercati sono i luoghi di incontro da domanda e offerta. L’informazione base è il prezzo. Non esistono nella loro forma pura e teorica ma sono istituzionalizzati e infine impattano sulle scelte organizzative ma la dimensione economica non esaurisce la complessità organizzativa.

La tecnologia è l’insieme del sapere scientifico e tecnico applicabile a processi di trasformazione di risorse materiali e informazioni. Essa è molto importante perché spesso incorpora tutte le soluzioni organizzative come ad esempio il nastro transfer che fa sia la fase di divisione che quella di assemblaggio, e non è neutrale rispetto alle scelte organizzative. La più importante forma di tecnologia oggi è l’IT.

Le istituzioni comprendono un complesso di codici morali, valori, norme di condotta, consuetudini che influenzano i comportamenti individuali e i rapporti sociali. Esistono istituzioni formali e informali. Quelle formali operano con meccanismi formali di regolazione e controllo, concretizzati e resi visibili (es. Parlamento, Governo ecc.). Quelle informali operano con meccanismi di tipo sociale, psicologico e simbolico (cultura di un Paese, di un gruppo sociale, riti, linguaggi ecc.). In ogni caso queste influiscono sulle regole organizzative e condizionano il comportamento e lo stile di vita delle persone.

Incident “Stampa 3D”

La rivoluzione della stampa 3D si è fatta e si farà sentire nell’ambito dei tre fattori caratterizzanti l’ambiente. Ad esempio si vedrà la nascita di nuovi mercati e il declino di altri, la nascita di nuovi mestieri e nuove regole di funzionamento dei mercati, nuovi prodotti e servizi, cambiamenti istituzionali e via dicendo.

Le organizzazioni sono agite e influenzate da individui i cui comportamenti sono mossi da bisogni, desideri, sentimenti, razionalità ecc. Ci sono diverse tipologie di attori. Possiamo distinguere tra attori sociali, economici e politici e possiamo distinguere tra attori individuali o collettivi. Alcuni esempi sono: imprenditori, manager, impiegati, consumatori, professionisti. Per cui essendoci vari tipi di individui con caratteristiche differenti avremo anche una molteplicità di punti di vista, livelli di analisi e organizzazione, teorie e discipline. Gli attori individuali e collettivi sono una variabile fondamentale dell’organizzazione non che un suo elemento costitutivo.

Altro elemento costitutivo della vita organizzativa sono le relazioni tra attori. Non esistono solamente relazioni di tipo economico (transazioni, contratti ecc), ma anche sociali e politiche, ideologiche, culturali, affettive come ad esempio il rapporto con i colleghi di lavoro.

Incident “Ducati”

In questo esempio si vede bene l’aspetto relazionale fra i dipendenti di Ducati e la direzione che ha impartito loro nuovi orari e retribuzioni. Gli attori in questo caso sono i dipendenti, i sindacati e i manager dell’azienda.

Con riferimento ai soggetti, alcuni aspetti importanti sono:

• La razionalità
• Competenze e motivazione
• La dimensione sociale e quella politica
• Il potere (connesso alle relazioni)

Da una parte abbiamo la razionalità assoluta (homo economicus) e dall’altra la razionalità limitata (uomo amministrativo).

Razionalità assoluta: tutte le alternative di azioni sono possibili, è possibile calcolare tutte le conseguenze di ciascuna alternativa, le informazioni sono una free commodity, l’agente ha una precisa funzione di utilità delle sue scelte attuali e future, la decisione avviene in base a un calcolo ottimizzante, la scelta è un processo istantaneo.

Razionalità limitata: la conoscenza delle alternative è sempre incompleta, la conoscenza delle conseguenze delle azioni è imprecisa, le informazioni sono costose, le preferenze non sono perfettamente ordinabili e variano nel tempo, la decisione avviene su base euristica e soddisfacente, la scelta è un processo sequenziale con progressivo aggiustamento tra mezzi e fini.

L’approccio della razionalità assoluta è qualcosa di difficilmente raggiungibile da un’azienda. Quello della razionalità limitata è più realistico. La razionalità può essere considerata una risorsa scarsa perché difficile da reperire.

Lezione 5

Anche alcune decisioni semplici possono diventare così complesse da portare all’utilizzo della razionalità limitata. Quando invece i problemi sono analizzabili, logicamente strutturali e le variabili possono essere misurate ci si può avvicinare alla razionalità assoluta.

Abbiamo anche una distinzione tra decisioni programmate e decisioni non programmate.

Decisioni programmate sono ripetitive e di routine e/o sono prese secondo una procedura consolidata e/o non debbono essere affrontate ex novo ogni volta. Se un certo problema si pone abbastanza frequentemente, di solito si elabora una procedura stabile per risolverlo (es. procedura per decidere quando sostituire una fotocopiatrice in ufficio).

Decisioni non programmate quando sono nuove e non strutturate, con conseguenze insolite e/o non esiste un metodo preciso per affrontare un problema che non si è mai posto in precedenza e/o il problema ha natura e struttura complessa o elusiva e/o il problema è così importante da richiedere un trattamento su misura (es. le decisioni strategiche, di acquisizione, fusione ecc).

Quando si prendono decisioni programmate per la maggior parte si utilizza la “memoria aziendale” (procedure, regole, prassi ecc), mentre quando si prendono decisioni non programmate si utilizza maggiormente l’“intelligenza umana” (capacità intellettive).

È importante anche considerare le competenze dei soggetti dal momento che gli individui non sono tutti uguali, non sono operatori logici e non devono essere visti solo come componenti di un meccanismo al quale devono adattarsi, ma devono essere visti come portatori di competenze che l’organizzazione dovrebbe valorizzare al meglio. Infatti, è fondamentale che i soggetti vengano qualificati in termini di competenze, bisogni, motivazioni ed è importante individuare ex-ante il potenziale contributo che ognuno è in grado di dare all’azienda per influenzare il comportamento organizzativo (es. selezione, formazione, incentivi, engagement ecc).

La competenza di un soggetto è una caratteristica intrinseca di un individuo causalmente correlata a una prestazione efficace.

• Competenze di soglia: caratteristiche essenziali per ricoprire un certo ruolo.
• Competenze distintive: caratteristiche che differenziano una prestazione e la portano a un livello di eccellenza.

Le competenze si manifestano in diverse forme:

• Motivazioni: schemi mentali, bisogni, spinte interiori che orientano le azioni individuali.
• Tratti: caratteristiche psico-fisiche e generale disposizione a comportarsi e reagire a certe situazioni in un certo modo.
• Idea di sé: atteggiamenti, valori, concetto di sé.
• Conoscenze: informazioni, teorie, concetti in una determinata “disciplina”.
• Skill: capacità di eseguire un determinato compito manuale o intellettuale.

L’intelligenza emotiva è la capacità di riconoscere le proprie emozioni e quelle degli altri per meglio comprendere, sperimentare e utilizzare le emozioni come fonte di energia umana, informazioni, relazioni, influenza. Comprende una serie di abilità che fungono da moltiplicatore delle abilità professionali. Vedere su slide come misurare l’intelligenza emotiva.

La motivazione è un processo dinamico che finalizza l’attività di una persona verso un obiettivo. In pratica:

• Le persone generano bisogni
• I bisogni attivano motivazioni
• L’organizzazione fornisce ricompense
• Le ricompense aumentano o diminuiscono la soddisfazione
• La soddisfazione motiva o demotiva le persone e così via.

Teorie del contenuto: cosa motiva gli individui a compiere determinate azioni?

Un esempio di teoria del contenuto è la piramide di Maslow che distingue tra bisogni primari e bisogni superiori. Una volta che le persone hanno soddisfatto i bisogni primari come alimentazione, riparo, retribuzione ecc. questi cessano di essere motivanti e si passa ai bisogni via via superiori come riconoscimento, approvazione, reputazione, collocazione sociale fino ad arrivare all’autorealizzazione. Tuttavia questa scala non può essere considerata universale da momento che ognuno ha una propria gerarchia dei bisogni, per alcuni magari la sicurezza del lavoro è la cosa più importante. Oppure i bisogni mutano nel tempo e non è detto che la piramide si possa percorrere solamente dal basso verso l’alto e non è altrettanto detto che i bisogni soddisfatti cessino di essere motivanti.

Altro modello è quello di McClelland che dice che ciò che motiva le persone è:

• Il successo, che se prevale fa dimenticare tutto il resto e si pensa solo a questo con conseguenti comportamenti evasivi, formali e superficiali.
• Il potere, che se prevale può degenerare in aggressività, manipolazioni, autoritarismo.
• Affiliazione, che se prevale può indurre a comportamenti di dipendenza per farsi accettare ed essere rassicurati.

Questi fattori coesistono con diversa intensità nel tempo.

Infine abbiamo il modello di Herzberg che fa una distinzione tra fattori igienici e fattori motivanti. I primi riguardano il contesto in cui viene espletato il lavoro, i secondi riguardano il contenuto del lavoro. I primi se assenti generano insoddisfazione e se presenti non generano motivazione, i secondi se assenti non generano insoddisfazione e se presenti generano motivazione. I primi sono ad esempio la supervisione tecnica, retribuzioni, condizioni di lavoro, politiche aziendali.