Riassunto esame Organizzazione aziendale, prof. Pinna, libro consigliato Organizzazione aziendale mercati, gerarchie e convenzioni, Costa, Gubitta, Pittino

LE FORME FUNZIONALI

Nella realtà i tratti distintivi delle forme gerarchico-funzionali si manifestano prevalentemente

attraverso due varianti: la forma funzionale meccanica e la forma funzionale professionale.

– MECCANICHE: sono adatte a operare in condizioni ambientali stabili e si riscontra tipicamente

nelle imprese industriali di produzioni in grandi serie. Si caratterizzano per l'ampio ricorso alla

standardizzazione e all'elevato accentramento del potere decisionale. La tecnostruttura è la parte

fondamentale di questa forma.

PROFESSIONALI: si fondano sulle capacità e conoscenze dei professionisti del nucleo

–

operativo. Ne consegue che il coordinamento è garantito dalla standardizzazione delle conoscenze e

delle competenze. Si ha una limitata articolazione verticale data l'ampia autonomia di cui gode il

nucleo operativo. Il nucleo operativo è la parte fondamentale di questa forma e anche lo staff di

supporto è molto sviluppato. La tecnostruttura è poco sviluppata e la linea intermedia è poco

articolata. Questa forma è frequentemente adottata nelle università, negli ospedali, in alcune grandi

imprese di servizi.

COSA OCCORRE FARE SE LA SUPERVISIONE DIRETTA E LA

STANDARDIZZAZIONE NON SONO PIÙ SUFFICIENTI A SODDISFARE IL BISOGNO

DI COORDINAMENTO?

Si potenzia la DIMENSIONE TEMPORALE: si introducono nuovi meccanismi di integrazione e

•

coordinamento (comitati, gruppi di lavoro e task force)

Si potenzia la DIMENSIONE ORIZZONATALE: si inseriscono figure di coordinamento che

•

operano trasversalmente.

Far fronte alla crisi della forma funzionale

Meccanismi di integrazione:

COMITATI: organi collegiali permanenti che operano in modo discontinuo e che riuniscono attori

–

di funzioni o unità organizzative direttamente interessate all'assunzione di una data tipologia di

decisioni.

GRUPPI DI LAVORO: organi collegiali temporanei che operano per soluzione di un problema

–

(aggregano temporaneamente specialisti provenienti da funzioni diverse per realizzare specifici

progetti)

TASK FORCE: comitato collegiale temporaneo composto dai rappresentanti di ogni unità

–

interessata ad un problema caratterizzato da elevata criticità, urgenza o innovatività.

LE FORME GERARCHICO-FUNZIONALI MODIFICATE

E se gli obiettivi parziali continuano a prevalere su quelli generali generando conflitti?

Se nessuno dei meccanismi di integrazione soddisfa il fabbisogno emergente, ma i vantaggi in

termini di economie di specializzazione e di scala sono ancora significativi, si introducono alcuni

ORGANI DI INTEGRAZIONE che rafforzano la dimensione orizzontale dell'organizzazione con lo

scopo di favorire il coordinamento tra le funzioni. Si passa così alla struttura gerarchico-funzionale

modificata.

I MANAGER INTEGRATORI “TAGLIANO” ORIZZONTALMENTE LA STRUTTURA

FUNZIONALE

GLI SCHEMI FUNZIONALI MODIFICATI: INSERIMENTO DEI MANAGER

INTEGRATORI

Caratteristiche

mantengono le caratteristiche ed i vantaggi della struttura gerarchico-funzionale;

• permettono la gestione di dimensioni rilevanti:

•

-product manager (se la dimensione rilevante è quella commerciale)

- area manager (l'area geografica)

- project manager (se la dimensione rilevante è quella tecnica)

permettono di gestire in modo efficace il fabbisogno di coordinamento

•

Come agiscono i manager integratori

possono avere autorità formale

• ma non annullano l'autonomia e l'autorità dei responsabili funzionali (forte ambiguità di ruolo)

•

PRODUCT MANAGER

Organo permanente

2 direzioni:

LIVELLO STRATEGICO: pianifica gli obiettivi, le strategie e le azioni necessarie a realizzare la

–

produzione e la successiva commercializzazione di un prodotto.

LIVELLO OPERATIVO: coordina le varie funzioni aziendali che concorrono alla realizzazione

–

della strategia.

STRUTTURE CON PRODUCT MANAGER: LA VERSIONE FORTE

Il product manager ha un ruolo strategico e viene valutato dalla direzione generale

– I product managers alle dipendenze della DG sono responsabili di tutte le attività e dei risultati

–

relativi al prodotto loro assegnato.

LA FORMA A PRODUCT MANAGER: LA VERSIONE DEBOLE

Il product manager si trova ad un livello sottostante del gruppo commerciale, svolge un ruolo

–

operativo e viene valutato dal responsabile commerciale.

STRUTTURA CON PRODUCT MANAGER

VANTAGGI:

Migliora il coordinamento tra le varie attività connesse ad un prodotto

• Responsabilizza un organo per i risultati di prodotto

• Dinamicità e prontezza di reazione a mercato (crea un “sensore” vicino ai mercati di sbocco)

•

SVANTAGGI:

Paradosso organizzativo di responsabilità senza potere

• Problemi di rigetto in caso di culture burocratiche

•

- conflitti PM-Direttori di funzioni

- conflitti PM-PM

LA FORMA GERARCHICO-FUNZIONALE: VANTAGGI E CAUSE DI CRISI

I tratti distintivi della forma gerarchico-funzionale consentono di ottenere significativi vantaggi in

termini di efficienza, ma possono anche diventare importanti fattori di criticità.

In particolare, l'evoluzione delle dinamiche ambientali e delle esigenze interne dell'organizzazione

può rendere inefficienti i principi di unità di comando, centralizzazione e specializzazione.

Le unità di comando e il sovraccarico del vertice

–

l'elevata centralizzazione e la scarsa profondità della struttura gerarchico-funzionale impongono che

tutti i flussi di comunicazione si muovano lungo la linea gerarchica. In questo modo, si riduce il

rischio che le direttive del vertice e dei manager della linea intermedia vengano disattesi.

I limiti di razionalità delle persone e i cambiamenti ambientali possono portare ad un sovraccarico

di tutta la linea manageriale. L'inserimento della tecnostruttura contribuisce a gestire il problema, in

quanto con la standardizzazione dei processi operativi si riduce il ricorso alla supervisione diretta.

La linea intermedia e l'opportunismo

–

Lo sviluppo della linea intermedia supporta i processi di delega e libera la direzione generale delle

incombenze operative. Si può presentare un problema di opportunismo manageriale: i dirigenti

possono perseguire i loro obiettivi personali o gli interesso della loro unità a discapito del fine

dell'organizzazione. I problemi di opportunismo possono essere risolti potenziando il ruolo attivo

della linea manageriale intermedia.

La standardizzazione e la resistenza al cambiamento

–

Le regole, le procedure e gli orientamenti specialistici possono generare un aumento della rigidità

dei comportamenti delle persone. Da tale rigidità derivano due conseguenze:

1) si soddisfano le esigenze di affidabilità del comportamento e di difendibilità della propria azione

2) si determinano difficoltà nel rapporto con i clienti.

Questi diventano svantaggi tanto più rilevanti quanto più crescono le dimensioni dell'impresa,

aumenta l'ampiezza dei prodotti e aumenta la turbolenza dell'ambiente esterno.

La specializzazione e i conflitti

–

La specializzazione delle competenze porta all'interiorizzazione degli obiettivi funzionali.

Una buona progettazione organizzativa tende a massimizzare le interdipendenze all'interno delle

unità organizzative e a minimizzare quelle tra unità organizzative ma ciò comporta la non creazione

di adeguati incentivi alla collaborazione dove ogni funzione tenderà a massimizzare il proprio

risultato e a confondere gli obiettivi funzionali con quelli dell'intera organizzazione.

ECONOMIE DI SPECIALIZZAZIONE ECCESSIVA SPECIALIZZAZIONE

sofisticazione delle competenze tecniche comportamenti opportunistici (trasposizione dei

– •

e specialistiche fini)

elevati costi di coordinamento

•

ECONOMIE DI SCALA non forma professionalità interfunzionali

•

maggiore intensità nell'utilizzo delle risorse

–

–

Una superpetroliera è il mezzo più efficiente per trasportare petrolio purchè rispetti condizioni

meteo e rotte prestabilite. Ma se incontra un imprevisto...

I limiti emergono quando la sola dimensione tecnica non è più in grado di presidiare il dinamismo e

l'eterogeneità ambientalistiche che portano alla moltiplicazione di variabili diverse (aree

geografiche, prodotti, mercati):

Sovraccarico informativo e decisionale

• Rallentamento del flusso informativo

• Rigidità dei comportamenti delle persone

•

Quali correttivi?

-Abbandonare uno o più prodotti NO!

OPPURE

-cambiare la struttura SI!

Per decidere se è avvenuto il momento giusto occorre fare una valutazione.

CAPITOLO 8 – LE FORME DIVISIONALI

ECONOMIE DI RAGGIO D'AZIONE O DI SCOPO E STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE

Rappresentano il principale fattore che spinge le imprese a diversificare la loro attività

• Derivano dalle corrispondenze strategiche che permettono una riduzione dei costi nelle catene del

•

valore delle varie aree di attività

In presenza di tali condizioni l'impresa ha convenienza ad ampliare la sua gamma di prodotti

•

spingendosi in aree d'affari anche poco correlate con quella originaria.

Esistono economie di scopo nella produzione

dei beni x1,x2,x3,...,xn,quando il costo

della produzione congiunta di due o più

prodotti, è inferiore rispetto alla loro

produzione separata.

… QUALI SOLUZIONI ORGANIZZATIVE?

FORMA UNITARIA

- Se l'impresa decide di diversificarsi questa è correlata.

Relazioni tra processi affini ma relativi a prodotti diversi.

–

Si hanno:

economie di raggio d'azione

– economie di scala

– economie di specializzazione

–

Per INPUT ----> forma gerarchico-funzionale

Esiste una interdipendenza tra processi diversi relativi allo stesso prodotto.?

Diversificazione non correlata?

Importante presidiare il mercato più dell'efficienza tecnica?

FORMA MULTIDIVISIONALE

LA DIVERSIFICAZIONE

BUSINESS CORRELATI: business le cui rispettive catene del valore sono legate da

–

corrispondenze strategiche che hanno valenza competitiva e creano le condizioni per ottenere

performance superiori per l'impresa che operi in questi business (es. carta da imballaggio e carta da

scrivere; lavatrici e lavastoviglie; prodotti per la casa e prodotti alimentari).

BUSINESS NON CORRELATI: business che presentano catene del valore totalmente

–

scollegate e prive di rapporti incrociati che possano port