Riassunto per l'esame di Economia Aziendale, Prof. Mazzola, libro consigliato Economia Aziendale (Mc Graw-Hill), Mazzola

- RELAZIONI (DI INFLUENZA E DI CONFLITTO)

Bisogna avere bene in mente, non solo gli individui, ma anche l’esistenza dei gruppi esistenti all’interno

dell’azienda; ed è fondamentale riuscire a tenere uniti i gruppi (commerciali, creativi, amministrativi).

• Altri elementi critici da considerare nell’analisi e nella definizione dell’organismo personale di un’impresa

sono: 

- DIMENSIONI a tal fine sono rilevanti gli indicatori di:

- Produttività: capire qual è il giusto organismo dimensionale, qual è il

numero giusto di persone che devono lavorano all’azienda.

- Composizione: chi lavora, qual è il background delle persone che lavora in

azienda, quali devono essere i loro valori, che caratteristiche

personali devono avere

- Costo



- DINAMISMO l’aspetto di dimensione è un aspetto dinamico. Nel tempo dev’esserci un

meccanismo di apprendimento, di dinamica, altrimenti il sistema rischia di

rimanere bloccato.

Quando si progetta l’organizzazione bisogna anche tenere conto che

nell’organismo personale ci sia anche un percorso dinamico Quantitativo e

Qualitativo, ossia bisogna tenere conto che le persone possono crescere, che

alcune possono uscire e altre entrare.

- FLISSIBILITA’

Scopo è quello di costruire un gruppo di persone che sia coerente con l’attività di gestione che si vuole

realizzare. Quando si progetta l’organismo bisogna capire bene chi sono le persone che ho a

disposizione e qual è il gruppo di pax che vorrei che fosse esistente all’interno dell’azienda.

b) LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

- PROGETTAZIONE -

La struttura organizzativa è la configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degli insiemi

di compiti e responsabilità loro assegnati.

= è la rappresentazione grafica degli organi, il cui lavoro viene organizzato e i compiti che spettano

e devono essere svolti da questi organi.

 Le persone e il lavoro vanno organizzate in ORGANI e bisogna stabilire quali attività questo organi

devono svolgere.

Quindi, è necessario individuare, all’interno della struttura, un insieme di UNITÀ ORGANIZZATIVE,

ossia chi si occupa della produzione, della ricerca e sviluppo, delle vendite;

all’interno delle vendite bisogna individuare chi si occupa, nel caso Tod’s, delle vendite dei marchi Tod’s,

Hogan e Fay.

Inoltre, bisogna indicare i compiti che ognuno deve svolgere.

Infine, è necessario stabilire la gerarchia tra le diverse unità organizzative.

- MODELLI -

Esistono tre tipi fondamentali di struttura organizzativa:

1- STRUTTURA ELEMENTARE

2- STRUTTURA FUNZIONALE

3- STRUTTURA DIVISIONALE

La scelta dipende dalle caratteristiche dell’azienda e dai criteri privilegiati di divisione e di coordinamento

del lavoro

1- LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA ELEMENTARE

Tipica delle piccole aziende, che hanno un leader fortissimo.

C’è un capo che ha sotto di sé tutti gli altri.

Ha dei problemi, perché sopra un certo numero di lavoratori diventa complessa la gestione.

Il modello elementare è il più semplice. Appena l’azienda tende a diventare più grande si passa al modello

funzionale o a quello divisionale. Si sceglie in funzione alle caratteristiche e ai bisogni dell’azienda.

2- LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA FUNZIONALE

Si basa sulla logica delle COORDINAZIONI ECONOMICHE PARZIALI e delle COMBINAZIONI ECONOMICHE

PARZIALI. Se all’interno di un’azienda prevalgono attività della stessa specie, ma che hanno oggetti diversi

si costruisce una struttura organizzativa funzionale. ES: produzione di scarpe di qualsiasi genere.



DIREZIONE GENERALE è l’organo di governo economico e direzione,



sotto il quale ci sono gli ORGANI DI DIREZIONE direttore tecnico e direttore commerciale



e sotto ancora ci sono gli ORGANI OPERATIVI i dipendenti.

2- LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA FUNZIONALE

Quando l’azienda si complica ulteriormente, come nel caso di Bulgari e Kartell, le quale si occupano della

produzione di prodotti diversi, allora si costruisce una struttura organizzativa divisionale.

DIREZIONE GENERALE/LEADERSHIP

DIRETTORE DEL PRODOTTO A e DIRETTORE DEL PRODOTTO B, ognuno dei quali dovrà occuparsi della

produzione, della ricerca e sviluppo e delle vendite del loro prodotto.

RESPONSABILI FUNZIONALI.

CRITERI DI SCELTA TRA I MODELLI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

c) I SISTEMI OPERATIVI

= sono l’insieme di regole, di procedure e di programmi che governano il comportamento dei singoli e dei

gruppi e la dinamica dell’organismo personale.

 regole, procedure che servono a far funzionare la struttura organizzativa.

Sono di 3 tipi:

1- SISTEMI INFORMATIVI: costituiscono un primo insieme di procedure, regole e meccanismi.

È necessario raccogliere e condividere i dati altrimenti il sistema

informativo non li conosce e quindi rimangono di una sola persona.

ES: un responsabile delle vendite ha bisogno di avere informazioni

riguardo i clienti, il mercato, i prodotti.

2- SISTEMA DI GESTIONE DEL PERSONALE: bisogna selezionarle, motivarle, stabilire quando

possono essere promosse e quando non lo meritano.

Bisogna trovare un insieme di regole che incentivano le

persone a lavorare al meglio.

3- SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: Sistema di PIANIFICAZIONE serve per stabilire gli

obiettivi, perché se ognuno va nella sua direzione,

l’azienda rischia di non muoversi in modo coordinato.

Sistema di CONTROLLO è il sistema di verifica del

raggiungimento degli obiettivi.

ES: Pianificazione degli obiettivi strategici (LUNGO TERMINE): voglio vincere la Champions League.

Dopo un anno viene costruito il BUDGET (BREVE TERMINE): l’anno prossimo voglio passare da

metà classifica ad almeno il terzo posto, così posso iniziare a giocare nella Champions League.

Dopo di che viene fatta l’attività di MONITORING, ossia di controllo.

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CASO BERTOCCHI

- MODULO 16 -

ATTIVITA’:

1) GESTIONE

2) ORGANIZZAZIONE

3) RILEVAZIONE

2) ORGANIZZAZIONE:

Ci concentriamo sull’attività di organizzazione con il caso Bertocchi,

in particolare sulla GESTIONE PERSONALE, sulla STRUTTURA ORGANIZZATIVA e i SISTEMI OPERATIVI.

QUANDO UN’ORGANIZZAZIONE FUNZIONA BENE?

Devo avere in mente le caratteristiche della gestione, in particolare l’efficienza gestionale,

cioè devo costruire un’organizzazione che mi permette di funzionare bene.

CON L’ORGANIZZAZIONE POSSO OCCUPARMI SOLO DELL’EFFICIENZA GESTIONALE E TRASCURARE

L’EFFICIENZA DEL LAVORO? No, perché l’organizzazione si deve combinare con la gestione cercando di far

funzionare al meglio la gestione, ma anche soddisfare il più possibile i bisogni dei lavoratori.

Per capire se un organizzazione funziona bene, devo capire se funziona bene il circuito vizioso tra

EFFICIENZA GESTIONALE e SODDISFAZIONE DELLE PERSONE.

NEL CASO BERTOCCHI QUESTO CIRCUITO FUNZIONA BENE?

Siamo a giugno, metà anno del 1987, ci sono alcuni problemi:

A. per quanto riguarda la “DIVISIONE CASALINGHI SPECIALI” c’è:

1- scostamento sfavorevole rispetto al budget

BUDGET = sono le previsioni di ricavi e le previsioni di costi (le quali tengono conto

delle previsioni di ricavo) che l’azienda fa all’inizio dell’anno, in modo tale

da avere una previsione di risultato: (ES:

PREV. DI RICAVI 1000

PREV. DI COSTI - 700

PREV. DI RISULTATO = 300)

il fatto di aver fatto delle previsioni, mi permette anche di fare

un’ATTIVITÀ DI CONTROLLO a consuntivo (cioè dopo 6 mesi), in corso di

esercizio.

L’Ing. Roberto Bertocchi a metà anno del 1987 fa un controllo a consuntivo e si accorge

che c’è uno scostamento sfavorevole del 10% a livello dei ricavi e del 20% a livello del

profitto (RISULTATO): 

PREV. DI RICAVI -10% 900

PREV. DI COSTI  

PREV. DI RISULTATO = - 20% 240 sto facendo il 20% in meno del

previsto.

Il fatto che l’azienda va peggio del previsto è un problema di GESTIONE.

2- un secondo problema riguarda l’insoddisfazione dell’Ing. Roberto Bertocchi

(insoddisfazione del personale),

perché pensava di ottenere certi risultati, ma non li ha ottenuti.

Questo problema ha origine nel CAMBIAMENTO DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA e

nei SISTEMI OPERATIVI, ossia CAMBIA IL SUO ASSETTO ORGANIZZATIVO,

avvenuto alla fine 1986 (prima non esisteva la Divisione Casalinghi).

Per intervenire su questo secondo problema, bisogna OSSERVARE L’EVOLUZIONE DELL’ASSETTO

ORGANIZZATIVO, per vedere se quest’evoluzione è stata corretta o no.

Bisogna leggere la storia di Bertocchi per periodi e nei diversi periodi che abbiamo individuato dobbiamo

individuare la gestione dell’azienda, le caratteristiche della struttura organizzativa/assetto organizzativo +

organizzazione/assetto personale, e quali sono le caratteristiche dei sistemi operativi.

PERIODI ’42-‘50 ’50-‘60 ’70-‘86* 1987**

AZIENDA Stadio pionieristico. Forte - azienda è arrivata ha fare Consulenti

“GESTIONE” - capacità artistica crescita del un fatturato, prima di 20, poi riorganizzano

(= nell’azienda è attività settore e di 50 miliardi di lire. l’assetto:

di ricerca e sviluppo) dell’azienda: - diventa una Società per - prodotti organizzati

che portava l’azienda azioni. attorno a 2 grandi



all’introduzione di diventa più - 1300 prodotti azienda categorie di prodotti,

nuovi prodotti. complessa. difficile da gestire rispetto 2 ASA: Casalinghi

- investe nella struttura l’inizio. Classici (alberghiero,

produttiva e di una casa, regalo) e

forte rete di vendita. Casalinghi Speciali

(vecchio design,

kitch, sperimentale).

Queste due

combinazioni sono

diverse (giù)

STRUTTURA Struttura elementare, N.D. - struttura tendeva al - di conseguenza

ORGANIZZATIVA alla quale faceva capo il funzionale. cambia la

+ fondatore Alberto struttura struttura

ORGANIZZAZIONE Bertocchi (leader). - Si modifica l’organismo divisionale

DEL PERSONALE personale: entrano i figli di

Alberto Bertocchi, Roberto

(Ingegnere, con passione

all’aspetto tecnologico) e

Stefano (laureato in

Economia e Commercio, con

passione di natura ???).



- 200 dipendenti

un’azienda con 200

dipendenti non può essere

più gestita con

un’organizzazione

elementare (un leader a

capo di tutti).

SISTEMI N.D. N.D. - caratteristiche di aziende - consulenti

OPERA