Riassunto per esame di direzione aziendale, prof Alberto Ferraris, libro consigliato La gestione delle imprese multinazionali e le principali dinamiche e sfide dell'international business

COME GESTIRE L'INTERNAZIONALIZZAZIONE: L'IMPATTO SULLE PERFORMANCE.

I vantaggi dell'internazionalizzazione.

Le IMN hanno la capacità di sfruttare fonti di vantaggio competitivo che non sono disponibili per le

imprese nazionali. Tra i principali vantaggi abbiamo:

Le differenze nei gusti, nella domanda e nei livelli di reddito. Le IMN possono spostare le

• vendite da mercati a basso reddito a mercati ad alto reddito, generando maggiori profitti

basandosi sulle risorse dell'impresa (gains from exchange).

Le differenze nelle dotazioni di fattori. Attraverso gli IDE un'impresa può trarre guadagni

• dalla specializzazione spostando la produzione in luoghi a basso costo e alternando le

tecniche di produzione per approfittare delle differenze nella presenza e nella quantità di

fattori tra paesi (gains from specialization).

Le differenze nelle attività basate sulla conoscenza. Le multinazionali con le unità di

• business in più di un paese possono attingere alle conoscenze di base tramite le loro

sussidiarie estere per migliorare i loro prodotti e processi, generando apprendimento

organizzativo a livello mondiale all'interno della rete della multinazionale.

Le differenze sulle normative governative. Le IMN possono creare filiali finanziarie in

• paradisi fiscali o spostare gli investimenti per evitare misure antidumping.

Maggior flessibilità per gestire il rischio.

• Potere di contrattazione.

•

Gli svantaggi dell'internazionalizzazione.

a) Costi e rischi di molteplici fonti di valore. Differenti tassi di cambio tra i paesi creano rischi

di cambio per l'impresa. Maggiore è il numero di paesi in cui l'impresa multinazionale

opera, maggiori sono i rischi di cambio al quale la multinazionale può essere sensibile.

D'altra parte, la diversificazione internazionale dei mercati e dei siti produttivi può attutire la

multinazionale da shock dei tassi di cambio che sono regionali.

b) Costi e rischi di diversi livelli di authority. I rischi politici possono aumentare.

c) Costi legati alla maggiore diversità culturale. La multinazionale si trova ad affrontare i costi

di adattamento alle nuove e più eterogenee culture (LOF, ovvero liability of foreigness

aumenta in quanto le imprese si muovono verso paesi più culturalmente lontani).

Le relazioni comunemente accettate.

Esistono cinque modelli per spiegare il rapporto multinazionalità-performance:

1. Crescenti e lineari. Le imprese che si espandono a livello internazionale godono di un

impatto lineare positivo sulla performance aziendale (relazione positiva).

2. Crescenti con ritorni minori. Relazione positiva con effetti marginalmente negativi. La

multinazionalità ha un impatto positivo iniziale sulle prestazioni; tuttavia, nel tempo, i

rendimenti marginali diventano decrescenti.

3. A forma di U. Usando la teoria dell'apprendimento organizzativo, le imprese inizialmente

presentano una performance negativa durante l'espansione a livello internazionale. Col

tempo, però, in quanto le imprese imparano dalla loro esperienza internazionale, le loro

performance diventano positive.

4. A forma di U rovesciata. Nel corso del tempo, l'impatto positivo sulle prestazioni è

compensato dai costi di coordinamento di una rete ampiamente dispersa di operazioni

internazionali. La pendenza della curva è quindi inizialmente positiva e dopo aver raggiunto

un apice diventa negativa.

5. A forma di S. Come l'azienda si espande a livello internazionale, è coinvolta in un processo

di flessioni minori di performance che portano poi più velocemente a fasi di ripresa.

La relazione a quattro fasi.

Come variano le performance a seconda del livello di internazionalizzazione? Le prime due

tipologie di relazioni sono: 1) la relazione a M 2) la relazione a M inversa.

1) La relazione a M.

Le performance aumentano in principio a bassi livelli di internazionalizzazione, poi subiscono una

decrescita, poi ancora un aumento e, infine, a elevati livelli di multinazionalità una decrescita finale

dettata dalla cosiddetta sovra-internazionalizzazione. Per comprendere al meglio quest'ipotesi, la

relazione viene suddivisa in 4 fasi:

Iniziale crescita delle performance. La diversificazione internazionale offre diversi vantaggi

• alle imprese. L'internazionalizzazione dei mercati ha vantaggi come le economie di scala e

di apprendimento e la condivisione di competenze di base tra i diversi segmenti di business

e mercati geografici.

Decrescita delle performance. Maggiore è il grado di internazionalizzazione, maggiore è la

• necessità di implementare nuove strutture e procedure al fine di affrontare i costi aggiuntivi

che si manifestano con l'espansione al dì fuori della nazione. Inoltre, come la IMN si

espande in paesi esteri, i costi di transazione delle operazioni transfrontaliere incrementano,

così come i costi di interazione con una più ampia varietà e numero di governi.

Crescita delle performance. Come esempio di un'importante FSA, le economie di scala

• possono avere un impatto significativo sulle performance dell'impresa. FSA > LOF. In una

fase intermedia di espansione internazionale, quindi, un ulteriore aumento del livello di

internazionalizzazione rende possibili incrementi di efficienza che migliorano gli indicatori

di performance ed i costi fissi e gli oneri addizionali possono essere ripartiti sempre su più

nazioni. Altri vantaggi in questa fase di espansione internazionale sono la capacità di alcune

società di esercitare il potere di mercato globale e di estendere il ciclo di vita del prodotto.

Decrescita finale delle performance. In questa fase vi sono problemi di perdita del controllo

• strategico e di maggiori costi di informazione. Inoltre un livello di multinazionalità

eccessivo può portare ad un aumento dei vincoli gestionali a causa di barriere giuridiche e di

problemi legati alla distanza fisica, culturale e linguistica.

2) La relazione a M inversa.

Le performance diminuiscono in principio a bassi livelli di internazionalizzazione, poi subiscono

una crescita, poi ancora una diminuzione, infine, ad elevati livelli di multinazionalità una crescita

finale. Le fasi in questione dunque sono:

Iniziale decrescita delle performance. In una fase iniziale, i paesi stranieri in cui la IMN

• opera, sono un nuovo mercato e le aziende non hanno probabilmente investito abbastanza

per sviluppare FSA sufficienti ad adattare i loro sistemi di produzione per i consumatori

stranieri. A relativamente bassi costi di internazionalizzazione vi sono grandi costi di

apprendimento a causa della scarsa familiarità con mercati esteri, culture ed ambienti.

Pertanto, la mancanza di FSA sufficienti e la LOF intraregionale hanno entrambi un impatto

negativo sulle performance aziendali.

Crescita delle performance. La IMN trae i tipici vantaggi dell'internazionalizzazione come

• lo sfruttamento delle imperfezioni del mercato utilizzando i propri beni immateriali

attraverso i confini, le economie di scala e l'espansione a diverse fonti esterne di

conoscenza.

Decrescita delle performance. La crescita dei costi di coordinamento e di governance può

• superare i benefici di un'ulteriore espansione, a causa della complessità delle operazioni

globali. In questa fase la LOF fa si che i benefici ulteriori dell'aumento

dell'internazionalizzazione siano inferiori ai relativi costi incrementali.

Finale crescita delle performance. Le aziende con una certa esperienza e storia nel mercato

• mondiale possono persistere in un aumento del loro livello di internazionalizzazione,

ampliando i loro FSA ai mercati globali. Queste sono le IMN che hanno più possibilità nel

gestire in modo efficiente i network globali della conoscenza, potendo attingere ad una

moltitudine di diverse fonti esterne e utilizzare tale conoscenza in tutto il network interno

grazie ad un efficiente processo di knowledge transfer.

COME GESTIRE LA DIVERSITA' CULTURALE.

Il cross cultural management è lo studio del comportamento delle persone nelle organizzazioni

collocate in culture a nazioni di tutto il mondo. Esso si concentra sulla descrizione di

comportamenti organizzativi nei diversi paesi e culture, sul confronto dei diversi comportamenti e

sull'interazione delle diverse persone provenienti da più paesi che lavorano nella stessa azienda o

nello stesso ambiente di lavoro. Molte compagnie hanno, dunque, sviluppato e implementato una

serie di strategie per gestire la diversità in modo da essere più efficienti e competitivi nel mercato

globale come anche nei mercati multiculturali che importano la manodopera.

La cultura consiste in schematizzati modi di pensare, sentire e reagire, acquisiti e trasmessi

principalmente da simboli, consistenti nelle conquiste distintive di gruppi di persone, compresa la

loro espressione negli artefatti; il nucleo essenziale della cultura consiste in tradizionali idee e in

particolare nei suoi valori connessi. Per quanto riguarda il tema della gestione aziendale, la cultura

può essere espressa come conoscenza acquisita che le persone utilizzano per interpretare

l'esperienza e generare un comportamento sociale. Inoltre, le principali caratteristiche della cultura

sono: la cultura è appresa

– a cultura è condivisa

– a cultura è transgenerazionale

– a cultura è simbolica

– a cultura è modellata

– a cultura è mutevole.

–

Il modello Iceberg si focalizza sull'idea che alcuni elementi della cultura sono maggiormente astratti

ed altri più concreti, ma non fornisce una chiara suddivisione dei differenti elementi culturali.

L'Onion diagram di Hofstede invece paragona la cultura ad una cipolla con diversi strati. Partendo

dal più esterno per poi convergere verso l'interno abbiamo:

Simboli (modi di comunicare, status simbol, modi di fare).

• Eroi (hanno caratteristiche estremamente importanti per la cultura). Nelle organizzazioni il

• concetto di eroe è usato per fini motivazionali.

Rituali. Sono modelli di comportamento e attività connesse tecnicamente non necessarie a

• conseguire risultati concreti, ma quasi indispensabili per ragioni sociali.

Valori. Sono le convinzioni fondamentali che le persone hanno riguardo a ciò che è giusto e

• ciò che è sbagliato, buono e cattivo, importante e insignificante.

I tre modelli che si pongono di esaminare le differenze culturali nel dettaglio sono:

1. Il modello di Geert Hofstede.

2. Il modello di Alfons Trompenaars

3. The globe study.

1. Modello di Geert Hofstede.

La prima dimensione riguarda la differenza di potere. In particolar modo si riferisce al grado di

accettazione di disuguaglianza di potere tra in