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nell'acquisizione di core competencies presta molta attenzione a due aspetti fondamentali: primo,

l'azienda deve avere ben compreso quali FSA sta cercando di maturare attraverso la partnership e

quali sta cercando di proteggere cercando di non permettere il loro trasferimento a potenziali

concorrenti. Secondo, esternalizzare determinate attività per cercare rapidamente di aumentare la

redditività, potrebbe portare alla perdita di FSA, in quanto esternalizzare significa, spesso, che nelle

aree esternalizzate non servirà più sviluppare FSA.

Allo stesso tempo, Bartmess e Cerny offrono una prospettiva complementare a quella di Prahalad e

Hamel. Secondo i due autori la razionalità limitata riflette “la scarsità di pensiero”, intendendo che i

manager responsabili di decisioni ed azioni all'interno dell'azienda devono sempre affrontare dei

problemi di informazione. Anche in presenza di tutte le informazioni necessarie, i manager

incontrano un secondo problema: una limitata capacità di elaborare gruppi complessi di

informazioni. Questi due problemi sono poi ulteriormente accentuati quando si opera in diversi

ambienti geografici allo stesso tempo, ciascuno con differenti livelli di incertezza e complessità, e di

conseguenza differenti implicazioni per strategie di business internazionale. Fondamentalmente le

aziende differiscono nella loro capacità di accumulare competenze ed abilità rare, di valore, non

sostituibili e difficili da imitare. Quando queste competenze esistono, uno dei principali compiti del

top management è di assicurarsi che esse vengano diffuse all'interno dell'azienda, così da favorirne

le economie di scopo. Per affrontare il problema dei limiti di razionalità e capirne la portata,

Bartmess e Cerny hanno proposto cinque criteri:

Complessità. Un'alta complessità necessità di una prossimità geografica per rendere la

– comunicazione efficace ed efficiente.

Livello di interazione richiesto. Una minore prevedibilità del contenuto dell'informazione ed

– il bisogno di un flusso di informazioni a doppio senso necessitano di una maggior vicinanza

geografica delle attività.

Necessità di una relazione precedente tra le parti in contatto.

– Concretezza dell'informazione. Meno concreta sarà l'informazione, maggiore sarà il bisogno

– di una comunicazione faccia a faccia e, di conseguenza, di una vicinanza geografica.

Per un'efficace ed efficiente ricombinazione delle risorse tutte le attività economiche che

necessitano una vicinanza geografica devono essere co-localizzate.

Come si sviluppano queste competenze?

Un aspetto fondamentale quindi, per una multinazionale, è la creazione di valore attraverso le

proprie capacità di ricombinazione: tale capacità significa che la IMN non solo è in grado di

trasferire all'estero i propri FSA, ma è anche in grado di creare delle nuove conoscenze,

integrandole con quelle già esistenti e sfruttarle in modo da soddisfare i bisogni dei propri

stakeholder. Queste capacità richiedono di essere in grado di adattarsi al cambiamento delle

situazioni, a delle nuove circostanze, specialmente nei momenti in cui si entra in un nuovo mercato.

Esistono 10 modelli di sviluppo di FSA nelle IMN:

1. Modello I. Gli FSA trasferibili, sono creati nel proprio paese e successivamente diffusi

all'estero alle sussidiarie come prodotti intermedi, oppure presentati al mercato, a livello

internazionale, inclusi i prodotti finali. Possono quindi essere utilizzati al dì fuori dei confini

nazionali senza alcun bisogno di adattamento. Sono i modelli convenzionali.

2. Modello II. Gli FSA collegati al territorio sono sviluppati nel paese di origine ed in seguito

trasformati in FSA trasferibili per poterne favorire la diffusione al di fuori dei confini

nazionali.

3. Modello III. Gli FSA non collegati al territorio sono sviluppati nel paese di origine, ma la

loro diffusione presso le sussidiarie estere è collegata alla creazione degli FSA sviluppati nel

territorio nelle varie operazioni in altri paesi.

4. Modello IV. Gli FSA collegati al territorio sono sviluppati in ogni operazione svolta in paesi

esteri e il loro utilizzo è confinato allo specifico paese preso in considerazione.

5. Modello V. Gli FSA non collegati al territorio sono generati autonomamente in operazioni

estere e successivamente diffusi alle sussidiarie del gruppo o direttamente incorporate in

prodotti diffusi in mercati internazionali.

6. Modello VI. Gli FSA non collegati al territorio sono generati in operazioni messe in atto

all'estero, ma strettamente collegati alle decisioni derivanti dal proprio paese di origine e

conseguentemente diffusi a livello internazionale ed altre affiliate della multinazionale o

direttamente incorporati in prodotti venduti a livello internazionale.

7. Modello VII. Gli FSA collegati al territorio sono creati tramite operazioni di sussidiarie

straniere e trasformate dalla stessa sussidiaria in FSA non collegate al territorio. La

successiva diffusione internazionale o sfruttamento di tali FSA necessità, solitamente,

l'approvazione da parte dell'headquarter. Modello “Local market initiative driven”. Una

delle maggiori differenze con il modello precedente è l'assenza di una concessione o di un

esplicito controllo aziendale per l'utilizzo di risorse della sussidiaria nelle sue iniziative.

8. Modello VIII. Gli FSA non territoriali sono creati insieme da differenti sussidiarie delle

multinazionali situate in diversi paesi e successivamente poi sfruttati attraverso il network

interno.

9. Modello IX. Gli FSA non collegati al territorio sono creati dagli sforzi profusi delle diverse

sussidiarie della multinazionale, ma la loro diffusione e sfruttamento è associato a qualche

integrazione a livello locale, così da poter massimizzare il loro guadagno potenziale in

specifici paesi.

10. Modello X. Gli FSA legati al territorio sono creati da una rete di operazioni della

multinazionale, solitamente per servire un singolo, grande, mercato nazionale, ma sono, in

un secondo momento, trasformati in FSA non collegati al territorio, per sfruttare il loro

potenziale di guadagno globale o almeno regionale. Al punto critico l'azienda madre

riconosce il centro di eccellenza e fornisce le risorse per la diffusione della conoscenza a

livello globale e per la trasformazione degli FSA localizzati in FSA non localizzati.

I vantaggi specifici di un Paese (CSA).

Il modello di Porter afferma che un'impresa globale ha bisogno di avere un vantaggio competitivo

sostenibile basato sullo sfruttamento delle componenti di successo del suo paese di origine (CSA).

Il modello di Porter è basato su quattro “determinanti” specifiche per paese e due variabili esterne

che interagiscono nel “diamante” del vantaggio competitivo. Le quattro determinanti sono:

Condizione dei fattori (i fattori di produzione della nazione).

• Condizione della domanda. La natura della domanda interna di prodotti o servizi e il grado

• di sofisticazione degli acquirenti.

Settori correlati e di supporto.

• Strategia d'impresa, struttura e concorrenza.

Mentre le due forze esterne di Porter sono:

Opportunità.

• Governo, il quale può limitare la concorrenza estera attraverso barriere all'entrata.

Un'importante problema concettuale del modello di Porter deriva dalla limitata definizione applicata

agli investimenti esteri diretti (IDE). Porter li definisce solamente preziosi nella creazione di

vantaggio competitivo ed afferma che le controllate estere non sono fonte di vantaggio competitivo

e che gli IDE in entrata non sono completamente sani. Afferma inoltre che le imprese sussidiarie

estere sono importatrici e questa è una fonte di vantaggio competitivo. Il lavoro di Porter rivela in

realtà una mentalità che vede la filiale come mera implementatrice passiva di mandati imposti dalla

casa madre. Nel tentativo di comprendere il ruolo vitale dell'attività multinazionale e superare

alcuni dei difetti nella struttura creata da Porter, Dunning ha aggiunto l'attività multinazionale come

terza variabile esterna. Ciò che si può concludere è che si creano tensioni nel modello di Porter non

appena ci si sforza di incorporarvi il vero significato dell'attività multinazionale. È infatti discutibile

che l'attività multinazionale possa essere aggiunta in una qualsiasi delle quattro determinanti o in

tutte e non essere considerata come terza variabile esogena. Infine il diamante è impreciso per le

piccole nazioni.

I vantaggi specifici di sussidiaria (SSA).

Birkinshaw e Hood hanno cercato di modellare il processo generico dell'evoluzione di una

sussidiaria identificando tre linee guida:

la scelta della sede centrale

– la scelta della sussidiaria

– la determinazione dell'ambiente locale.

I vantaggi specifici di una sussidiaria (SSA), quando compresi in un prodotto o in un servizio,

portano alla creazione di un guadagno internazionale, ma a livello di prodotto intermedio, tali

vantaggi specifici della sussidiaria non sono completamente trasferibili internamente. Gli SSA non

riflettono le capacità e le competenze della stessa sussidiaria, ossia di essere reattiva a livello

nazionale. Piuttosto, tali vantaggi riflettono le competenze e le capacità che possono essere sfruttate

a livello globale. Il processo di sviluppo dei vantaggi specifici della sussidiaria dipendono da:

Le competenze e le capacità importanti della sussidiaria devono incorporare la conoscenza

• tacita e il contesto specifico. Devono essere altresì diffuse tra diversi individui all'interno

della sussidiaria. Sono dunque difficili da diffondere internamente a causa di barriere di

mobilità.

I vantaggi sostenibili specifici della sussidiaria devono riflettere l'esistenza del divario di

• capacità con le altre affiliate della multinazionale.

Gli SSA possono essere sostenibili solamente nel lungo periodo.

• Devono esserci delle sinergie tra la potenziale creazione di una rendita degli FSA trasferibili

• al livello della multinazionale, e i vantaggi specifici della sussidiaria, a livello di affiliata.

Gli FSA a livello della multinazionale da un lato, e i vantaggi specifici della sussidiaria da un altro,

devono riflettere competenze e capacità, la cui formazione porta a potenziali migliori prestazioni

rispetto all'ipotesi in cui venissero sfruttati separatamente. In altre parole, la non trasferibilità

aumenta il carattere distintivo, il valore percepito, la non sostituibilità e la non imitabilità delle

suddette capacità e competenze a livello aziendale e sussidiario. Esiste tuttavia il pericolo che

alcune buone relazioni tra specifiche controllate possano far risentire altre sussidiarie, riducendo

così il potenziale della rete informativa interna. Inoltre i fattori contingenti dello sviluppo dei

vantaggi specifici della sussidiaria sono:

barriere alla mobilità delle conoscenze interne

– gap di conoscenza con le altre affiliate

– assenza percepita di esternalità negative

– alta intensità di sinergia con FSA di tipo non location bound.

La prospettiva dell'embeddedness.

Per comprendere il sempre più complesso ruolo ricoperto dalle sussidiarie sono state individuate 4

relazioni chiave:

1. home CSAs- HQ

2. HQ- subsidiary

3. subsidiary- host CSA

4. subsidiary- HQ

1. Home CSA – HQ.

Le imprese sono generalmente influenzate e influenzano il contesto del paese d'origine e

tipicamente costruiscono i propri FSA sui CSA del proprio paese d'origine. In generale i CSA sono

benefici associati con la localizzazione di determinate attività in particolari location. I contesti

locali, inoltre, variano in termini di disponibilità di risorse e framework istituzionali. Le IMN

tipicamente costruiscono le proprie risorse originali ed uniche nel paese d'origine e queste risorse

guidano la propria crescita internazionale. In linea con Porter, l'abilità con cui l'impresa compete

nell'arena internazionale è basata principalmente su una serie complessiva di vantaggi localizzativi

derivanti dal paese d'origine. Un elevato livello di competizione nell'home country spinge, per

esempio, le imprese ad innovare e migliorare sistematicamente, creando a loro volta nuovi FSA.

Inoltre i vantaggi di localizzazione non conferiscono benefici uguali a tutte le imprese operanti in

un contesto locale, l'uso più efficiente ed efficace di questi vantaggi dipende principalmente dalla

combinazione fra questi e gli specifici vantaggi proprietari (FSA).

2. HQ – subsidiary.

La IMN è definita come un'impresa con attività a valore aggiunto in almeno due nazioni. Quindi,

stabilendo sussidiarie in altri paesi è in grado di ottenere performance economiche soddisfacenti.

Ma, per fare questo ha bisogno di sviluppare FSA di tipo non- location bound e di tipo location

bound. In queste relazioni gli FSA fondamentali sono quelli non-location bound perché

rappresentano i punti di forza dell'impresa che possono essere facilmente trasferiti oltre i confini

nazionali a basso costo, sviluppabili ed economicamente sfruttabili senza che la IMN necessiti di

grosse capacità di ricombinazione. In questa relazione le sussidiarie avranno ruoli diversi in base al

tipo di CSA a cui hanno accesso e alle competenze detenute internamente.. le IMN iniziano dunque

a disintegrare le proprie catene del valore per riconfigurarle a livello globale. Prendendo il

considerazione il ruolo della sussidiaria e la distanza, il QG deve superare la LOF per trasferire in

modo completo i suoi FSA ed evitare la dissipazione di essi. Le capacità di ricombinazione detenute

dalla IMN sono fondamentali per garantire il successo nel trasferimento.

3. Subsidiary – host CSA.

La IMN, attraverso le sue sussidiarie, è in una posizione forte per assimilare conoscenze e risorse da

contesti locali diversi e per integrarle e utilizzarle per creare numerosi vantaggi competitivi. La

capacità di ricombinazione delle conoscenze sviluppate dalle sussidiarie gioca un ruolo

fondamentale nel trasformare i CSA del paese ospitante in SSA. Inoltre, in questo contesto, si è

evidenziato il ruolo più importante delle istituzioni non formali rispetto a quelle formali.

4. Subsidiary – HQ.

Il ruolo della controllata di una multinazionale si è evoluto da quello di passivo “realizzatore” di

mandati imposti dal quartier generale ad uno più proattivo che coinvolge flussi di conoscenza

inversi. Una controllata non si limita, quindi, a ricevere ed applicare le conoscenze, ma in molti casi

crea conoscenza nel paese in cui opera e poi diffonde tale conoscenza di nuovo al quartier generale

e al resto delle MNE. Questa conoscenza è NLB. In questo contesto dunque la capacità di

ricombinazione al livello della controllata risulta essere fondamentale.

Una controllata che sviluppa legami forti all'interno della rete interna può essere troppo lontana

dagli attori locali con cui opera giornalmente, con conseguente adattamento inefficace alle esigenze

del contesto locale. Esistono 4 tipi di distanza:

distanza culturale

– distanza istituzionale

– distanza geografica

– distanza economica

COME GESTIRE L'INTERNAZIONALIZZAZIONE: L'IMPATTO SULLE PERFORMANCE.

I vantaggi dell'internazionalizzazione.

Le IMN hanno la capacità di sfruttare fonti di vantaggio competitivo che non sono disponibili per le

imprese nazionali. Tra i principali vantaggi abbiamo:

Le differenze nei gusti, nella domanda e nei livelli di reddito. Le IMN possono spostare le

• vendite da mercati a basso reddito a mercati ad alto reddito, generando maggiori profitti

basandosi sulle risorse dell'impresa (gains from exchange).

Le differenze nelle dotazioni di fattori. Attraverso gli IDE un'impresa può trarre guadagni

• dalla specializzazione spostando la produzione in luoghi a basso costo e alternando le

tecniche di produzione per approfittare delle differenze nella presenza e nella quantità di

fattori tra paesi (gains from specialization).

Le differenze nelle attività basate sulla conoscenza. Le multinazionali con le unità di

• business in più di un paese possono attingere alle conoscenze di base tramite le loro

sussidiarie estere per migliorare i loro prodotti e processi, generando apprendimento

organizzativo a livello mondiale all'interno della rete della multinazionale.

Le differenze sulle normative governative. Le IMN possono creare filiali finanziarie in

• paradisi fiscali o spostare gli investimenti per evitare misure antidumping.

Maggior flessibilità per gestire il rischio.

• Potere di contrattazione.

Gli svantaggi dell'internazionalizzazione.

a) Costi e rischi di molteplici fonti di valore. Differenti tassi di cambio tra i paesi creano rischi

di cambio per l'impresa. Maggiore è il numero di paesi in cui l'impresa multinazionale

opera, maggiori sono i rischi di cambio al quale la multinazionale può essere sensibile.

D'altra parte, la diversificazione internazionale dei mercati e dei siti produttivi può attutire la

multinazionale da shock dei tassi di cambio che sono regionali.

b) Costi e rischi di diversi livelli di authority. I rischi politici possono aumentare.

c) Costi legati alla maggiore diversità culturale. La multinazionale si trova ad affrontare i costi

di adattamento alle nuove e più eterogenee culture (LOF, ovvero liability of foreigness

aumenta in quanto le imprese si muovono verso paesi più culturalmente lontani).

Le relazioni comunemente accettate.

Esistono cinque modelli per spiegare il rapporto multinazionalità-performance:

1. Crescenti e lineari. Le imprese che si espandono a livello internazionale godono di un

impatto lineare positivo sulla performance aziendale (relazione positiva).

2. Crescenti con ritorni minori. Relazione positiva con effetti marginalmente negativi. La

multinazionalità ha un impatto positivo iniziale sulle prestazioni; tuttavia, nel tempo, i

rendimenti marginali diventano decrescenti.

3. A forma di U. Usando la teoria dell'apprendimento organizzativo, le imprese inizialmente

presentano una performance negativa durante l'espansione a livello internazionale. Col

tempo, però, in quanto le imprese imparano dalla loro esperienza internazionale, le loro

performance diventano positive.

4. A forma di U rovesciata. Nel corso del tempo, l'impatto positivo sulle prestazioni è

compensato dai costi di coordinamento di una rete ampiamente dispersa di operazioni

internazionali. La pendenza della curva è quindi inizialmente positiva e dopo aver raggiunto

un apice diventa negativa.

5. A forma di S. Come l'azienda si espande a livello internazionale, è coinvolta in un processo

di flessioni minori di performance che portano poi più velocemente a fasi di ripresa.

La relazione a quattro fasi.

Come variano le performance a seconda del livello di internazionalizzazione? Le prime due

tipologie di relazioni sono: 1) la relazione a M 2) la relazione a M inversa.

1) La relazione a M.

Le performance aumentano in principio a bassi livelli di internazionalizzazione, poi subiscono una

decrescita, poi ancora un aumento e, infine, a elevati livelli di multinazionalità una decrescita finale

dettata dalla cosiddetta sovra-internazionalizzazione. Per comprendere al meglio quest'ipotesi, la

relazione viene suddivisa in 4 fasi:

Iniziale crescita delle performance. La diversificazione internazionale offre diversi vantaggi

• alle imprese. L'internazionalizzazione dei mercati ha vantaggi come le economie di scala e

di apprendimento e la condivisione di competenze di base tra i diversi segmenti di business

e mercati geografici.

Decrescita delle performance. Maggiore è il grado di internazionalizzazione, maggiore è la

• necessità di implementare nuove strutture e procedure al fine di affrontare i costi aggiuntivi

che si manifestano con l'espansione al dì fuori della nazione. Inoltre, come la IMN si

espande in paesi esteri, i costi di transazione delle operazioni transfrontaliere incrementano,

così come i costi di interazione con una più ampia varietà e numero di governi.

Crescita delle performance. Come esempio di un'importante FSA, le economie di scala

• possono avere un impatto significativo sulle performance dell'impresa. FSA > LOF. In una

fase intermedia di espansione internazionale, quindi, un ulteriore aumento del livello di

internazionalizzazione rende possibili incrementi di efficienza che migliorano gli indicatori

di performance ed i costi fissi e gli oneri addizionali possono essere ripartiti sempre su più

nazioni. Altri vantaggi in questa fase di espansione internazionale sono la capacità di alcune

società di esercitare il potere di mercato globale e di estendere il ciclo di vita del prodotto.

Decrescita finale delle performance. In questa fase vi sono problemi di perdita del controllo

• strategico e di maggiori costi di informazione. Inoltre un livello di multinazionalità

eccessivo può portare ad un aumento dei vincoli gestionali a causa di barriere giuridiche e di

problemi legati alla distanza fisica, culturale e linguistica.

2) La relazione a M inversa.

Le performance diminuiscono in principio a bassi livelli di internazionalizzazione, poi subiscono

una crescita, poi ancora una diminuzione, infine, ad elevati livelli di multinazionalità una crescita

finale. Le fasi in questione dunque sono:

Iniziale decrescita delle performance. In una fase iniziale, i paesi stranieri in cui la IMN

• opera, sono un nuovo mercato e le aziende non hanno probabilmente investito abbastanza

per sviluppare FSA sufficienti ad adattare i loro sistemi di produzione per i consumatori

stranieri. A relativamente bassi costi di internazionalizzazione vi sono grandi costi di

apprendimento a causa della scarsa familiarità con mercati esteri, culture ed ambienti.

Pertanto, la mancanza di FSA sufficienti e la LOF intraregionale hanno entrambi un impatto

negativo sulle performance aziendali.

Crescita delle performance. La IMN trae i tipici vantaggi dell'internazionalizzazione come

• lo sfruttamento delle imperfezioni del mercato utilizzando i propri beni immateriali

attraverso i confini, le economie di scala e l'espansione a diverse fonti esterne di

conoscenza.

Decrescita delle performance. La crescita dei costi di coordinamento e di governance può

• superare i benefici di un'ulteriore espansione, a causa della complessità delle operazioni

globali. In questa fase la LOF fa si che i benefici ulteriori dell'aumento

dell'internazionalizzazione siano inferiori ai relativi costi incrementali.

Finale crescita delle performance. Le aziende con una certa esperienza e storia nel mercato

• mondiale possono persistere in un aumento del loro livello di internazionalizzazione,

ampliando i loro FSA ai mercati globali. Queste sono le IMN che hanno più possibilità nel

gestire in modo efficiente i network globali della conoscenza, potendo attingere ad una

moltitudine di diverse fonti esterne e utilizzare tale conoscenza in tutto il network interno

grazie ad un efficiente processo di knowledge transfer.

COME GESTIRE LA DIVERSITA' CULTURALE.

Il cross cultural management è lo studio del comportamento delle persone nelle organizzazioni

collocate in culture a nazioni di tutto il mondo. Esso si concentra sulla descrizione di

comportamenti organizzativi nei diversi paesi e culture, sul confronto dei diversi comportamenti e

sull'interazione delle diverse persone provenienti da più paesi che lavorano nella stessa azienda o

nello stesso ambiente di lavoro. Molte compagnie hanno, dunque, sviluppato e implementato una

serie di strategie per gestire la diversità in modo da essere più efficienti e competitivi nel mercato

globale come anche nei mercati multiculturali che importano la manodopera.

La cultura consiste in schematizzati modi di pensare, sentire e reagire, acquisiti e trasmessi

principalmente da simboli, consistenti nelle conquiste distintive di gruppi di persone, compresa la

loro espressione negli artefatti; il nucleo essenziale della cultura consiste in tradizionali idee e in

particolare nei suoi valori connessi. Per quanto riguarda il tema della gestione aziendale, la cultura

può essere espressa come conoscenza acquisita che le persone utilizzano per interpretare

l'esperienza e generare un comportamento sociale. Inoltre, le principali caratteristiche della cultura

sono: la cultura è appresa

– a cultura è condivisa

– a cultura è transgenerazionale

– a cultura è simbolica

– a cultura è modellata

– a cultura è mutevole.

Il modello Iceberg si focalizza sull'idea che alcuni elementi della cultura sono maggiormente astratti

ed altri più concreti, ma non fornisce una chiara suddivisione dei differenti elementi culturali.


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2017-2018

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher gastaldomonica1996 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e direzione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Ferraris Alberto.

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