Riassunto organizzazione e gestione delle relazioni di lavoro

1) Basi

• Le decisioni di chi si occupa di risorse umane (ritmo di lavoro, livelli dei salari, attività

formative, ecc.) hanno un impatto sociale (le attività formative socio economico).

L’organizzazione del lavoro è la gestione del lavoro e delle persone allo scopo di

raggiungere obiettivi individuali, organizzativi e sociali, e riguarda tutte le organizzazioni.

• Relazioni del lavoro: insieme di relazioni individuali, collettive (relazioni industriali,

contratti collettivi), gestione delle risorse umane.

• Lo human resources manager deve trovare un equilibrio tra le necessità di manager e

dipendenti:

1) I manager vogliono fedeltà, massimo impegno, collaborazione in team,

identificazione con l’organizzazione, voglia e capacità di cambiare, spirito di

adattamento, velocità e resistenza in termini di performance.

2) I dipendenti vogliono il giusto salario, possibilità di crescita, sentirsi valorizzati,

sicurezza del posto, avere azoni sociali positive, orari di lavoro bilanciati, ecc.

• Per la gestione strategica ci sono due approcci:

1) Best-practice (Pfeffer): il modello dice al manager come gestire le risorse, quali

sono le pratiche per aumentare l’attività dei dipendenti. È un approccio

universalistico e non sistemico, ed ha avuto grande successo perché facile da

adottare e perché risolve la complessità. Meccanismi sofisticati di reclutamento e

selezione, formazione intensa, retribuzioni legate a performance, gruppi di lavoro

autonomi, condivisione e comunicazione delle informazioni, riduzione delle

differenze di status, sicurezza dell’impiego.

2) Best-fit: è meno facile, fondato sul contesto (fattori interni ed esterni). Il successo

della GRU dipende dal suo grado di coerenza con il contesto organizzativo. Fit

organizzativo (configurazione interna), fit istituzionale (generali/specifiche esterne),

strategico (condizioni di mercato), fit interno (coerenza tra le singole pratiche di

GRU)

• Agli inizi degli anni 90 l’approccio dominante è quello della visione dell’impresa basata sulle

risorse, che ribalta l’approccio di Porter (analisi del mercato per posizionamento): invece di

guardare cosa accade fuori e decidere cosa fare dentro, la strategia viene decisa in base

alle risorse interne, che vengono studiate per capirne il valore aggiunto che possono

fornire e per poi decidere la strategia. Risorse interne sono risorse umane, finanziarie,

tecnologiche, ecc. Un’azienda studia le caratteristiche del proprio personale, capisce qual è

il vantaggio competitivo che può avere dalle risorse umane e decide su cosa competere.

• Per capire quali sono le risorse umane di maggior valore che possono contribuire

maggiormente al vantaggio competitivo dell’azienda bisogna analizzare 4 aspetti:

1) Valore economico: se la risorsa non è rara non genera un vantaggio competitivo ma

neanche svantaggio

2) Rare: non disponibili facilmente sul mercato

3) Difficili da imitare: qualsiasi episodio critico (positivo/negativo), qualsiasi evento

significativo fa si che siano successe cose tali per cui la situazione è inimitabile. Ciò

che avviene all’interno, la cultura organizzativa, risorse umane, processi ,ecc. sono

difficilmente imitabili perché risultato della storia dell’azienda. Soprattutto per

quanto riguarda le risorse umane c’è quindi un limite di imitabilità dei competitors.

Anche l’ambiguità causale genera difficoltà di imitazione, intesa come pratiche

adottate e risultati ottenuti, come si fa ad arrivare da x a y, anche se in realtà la

relazione non è lineare. Infine c’è la presenza di reti sociali, e molto spesso i

risultati raggiunti nella vita professionale dipendono dal network sociale

organizzativo. L’innovazione, la creatività di un dipendente dipende dai legami

sociali e dall’opportunità di scambio di chiacchierate informali con i colleghi, in

quanto permette di contaminarsi in termine di idee. Le idee vengono confrontate

con i colleghi, potendo quindi avere informazioni chiave su ciò che sta succedendo

in azienda.

4) Difficili da sostituire

• Supporto dell’organizzazione: pratiche organizzative che vanno a crescere inimitabilità e

che aumentano il valore delle risorse umane, accrescendo il potenziale e la performance

dei collaboratori. In questo modo il vantaggio competitivo diventa durevole nel tempo.

• Per capire se una strategia di HR è di successo bisogna non solo implementarle ma anche

capire come vengono percepite: se la pratica viene implementata senza dire nulla e

facendo più in fretta possibile, essa può essere percepita come una perdita di tempo o, nel

peggiore dei casi, il dipendente può pensare che aumentino enormemente i livelli di

controllo. Bisogna quindi disegnare un sistema che abbia senso e che sia convincente,

convincere e rendere sensibili i manager di linea, accertarsi che il messaggio percepito

corrisponda effettivamente a quanto progettato.

• Ciò che vogliono fare i direttori HR è aumentare lo sforzo discrezionale dei collaboratori,

aumentare l’impegno nel lavoro che va oltre l’impegno contrattuale; il dipendente decide

di farlo se si trova in un ambiente lavorativo soddisfacente in cui si sente valorizzato e

motivato (benessere). In Italia il 60% dei lavoratori dichiara di lavorare senza sapere quali

sono gli obiettivi del suo lavoro, e ciò è un errore gravissimo dei manager che riduce

drasticamente la motivazione delle persone. Un’azienda che pensa a benessere e

soddisfazione aumenta la legittimazione sociale e l’attrattività verso potenziali lavoratori,

oltre al fatto di lavorare meglio.

• Motivazione: insieme dei fattori che fanno si che una persona decida di lavorare per

l’organizzazione nella direzione degli obiettivi posti (individuali ed organizzativi) con una

prestazione di qualità, cioè cercando di dare il massimo per un periodo di tempo lungo.

• Aspettativa: valenza attribuita alla ricompensa che possono ottenere tenendo certi

comportamenti, il valore della ricompensa promessa. 3 passaggi: sono capace di

raggiungere l’obiettivo, ritengo che effettivamente la ricompensa mi verrà data ed è una

ricompensa che mi interessa. Il manager deve capire cosa può interessare, devono essere

promesse cose che interessano.

• Dimensioni del benessere: fisica, psicologica e sociale. La psicologica si compone di stato di

soddisfazione e della possibilità attraverso il lavoro di realizzarsi come persona. La sociale si

riferisce al trovarsi sul posto di lavoro con buone relazioni con i colleghi ma soprattutto con

il capo, bisogna sentirsi parte di una comunità che ci sostiene.

• Indagine di clima: serve per monitorare i livelli di benessere e soddisfazione, è uno

strumento di monitoraggio. Ci sono iniziative: