Riassunto organizzazione e gestione delle relazioni di lavoro

Livelli del coinvolgimento del sindacato e delle rappresentanze dei lavoratori

Esistono vari livelli del coinvolgimento del sindacato e delle rappresentanze dei lavoratori in generale: si va dalla semplice informazione alla consultazione alla codeterminazione fino alle situazioni di controllo in cui i lavoratori sono i proprietari dell'azienda.

La contrattazione aziendale comprende salario, orari e turni di lavoro e livelli occupazionali; occasionalmente anche organizzazione e ambiente del lavoro, formazione professionale, tutele, inquadramenti e qualifiche.

Il contratto collettivo nazionale di lavoro regola il rapporto di lavoro in tutte le aziende in un determinato settore, in particolare per quanto riguarda qualifiche e inquadramenti, retribuzioni, orario, diritti sindacali, diritti di informazione e controllo dei lavoratori, welfare aziendale.

Il contratto psicologico è la percezione di un individuo di trovarsi in una situazione di mutua obbligazione con un altro individuo.

ad esempio il datore di lavoro. Elementi fondamentali sono la promessa dell'impegno verso azioni future, la ricompensa per il contributo fornito e l'accettazione dei termini del contratto. 3) Pratiche GRU - Nella gestione delle risorse umane ci sono 4 pratiche fondamentali: selezione e reclutamento, formazione, valutazione delle prestazioni e politiche retributive. L'idea è che le pratiche sono sequenziali e sono le 4 funzioni che qualsiasi dipartimento delle risorse umane svolge in un'azienda. - Reclutamento e selezione: 1) L'organizzazione dovrebbe aver pianificato i flussi in entrata e in uscita del proprio personale. Bisogna pensare a quante persone servono e con quali competenze e conoscenze, in modo da avere una previsione sul fabbisogno, sull'offerta e sulle carenze o eccessi di personale, competenze e conoscenze. 2) Con il reclutamento l'organizzazione mira ad avere un gruppo di candidati appetibili; con la selezione si attinge a quel gruppo per individuare i candidati più adatti alle posizioni disponibili.

gruppo quando sorge il bisogno di inserire qualcuno, selezionando la persona più idonea a ricoprire quel ruolo

3) Bisogna considerare non solo un gruppo di candidati potenzialmente buoni per l'azienda, ma anche che potenzialmente accetterebbero un'offerta di lavoro, capendo il reale interesse

4) Con abbondanza di personale la soluzione è il downsizing con licenziamento collettivo, ma in qualche modo si sgretola il capitale sociale dell'impresa. In alternativa ci sono mobilità interna (da dipartimento a dipartimento), blocco delle assunzioni, pensionamento anticipato, riduzione orari e retribuzione, ecc.

5) Con carenza di personale: nuove assunzioni, lavoro straordinario, mobilità interna, outsourcing, innovazione tecnologica

6) Sono fondamentali le politiche del personale: possibilità collegata alla posizione di far carriera o meno, assumere qualcuno dall'esterno può portare innovazione e info e capacità sviluppate altrove

ecc.7) L'azienda deve decidere anche chi mandare ai colloqui: bisogna tenere in considerazione area professionale di provenienza ma anche il modo in cui il selezionatore svolge il suo lavoro. Le ricerche ci dicono che i candidati valutano molto meglio intervistatori che lavorano nell'area in cui il candidato dovrebbe essere inserito. Area professionale di provenienza, calorosità, capacità di informare, realismo, capacità di influenza.

8) Fonti della ricerca: formali (interne/esterne, annunci su giornali, e-recruitment, agenzie pubbliche e private, scuole e università) e informali (auto-candidature, segnalazioni)

9) Il processo di reclutamento e selezione va inquadrato in una prospettiva di scambio che identifica due attori (candidato e organizzazione) che hanno aspettative definite e che attraverso una serie di incontri riducono l'asimmetria informativa e negoziano la creazione di un rapporto.

• Formazione:

1) La formazione fa riferimento alle

pratiche di formazione specifica, cioè gli interventi formativi rivolti a migliorare e incrementare le competenze, le capacità e le abilità del lavoratore, rispetto alla posizione lavorativa che sta ricoprendo in quel momento.

C'è la prospettiva di formazione e sviluppo, nel senso che punta ad offrire al dipendente competenze, conoscenze ed abilità che gli possono essere utili per lo sviluppo nel proprio profilo professionale, mettendolo in grado di poter passare a ricoprire un ruolo diverso. Sono competenze più ampie focalizzate sull'individuo più che sulla posizione lavorativa.

Obiettivi della formazione e sviluppo:

• Rimediare alla carenza di competenze
• Aumentare la non imitabilità del capitale umano
• Fare in modo che le persone a cui tengo di più restino in azienda, prevedendo ad esempio piani di carriera collegati allo sviluppo di nuove competenze

La formazione specifica porta molti guadagni di produttività,

ma anche quella generica ha impatto diretto su produttività, risultati e prestazioni: entrambi i tipi sono necessari per aumentare il risultato, come se fossero complementari. 5) Dal punto di vista del dipendente è l'azienda a dover pagare la formazione, anche se si pone il problema sulla formazione trasversale, che aumenta l'occupabilità del dipendente anche per altre aziende. 6) Intervento formativo: 3 fasi - Analisi dei fabbisogni: si vuole capire se c'è effettivamente bisogno di un intervento formativo, e si deve cercare di capire se esiste un gap tra le conoscenze/competenze/abilità richieste e quelle possedute. Si effettua quindi la mappatura, si verifica quali gap ci sono e si interviene per colmarli. L'analisi dei fabbisogni è rappresentata da tutte le attività volte a rilevare tali gap. Si possono usare interviste dirette, questionari, analisi di documenti aziendali, osservazione diretta. - Definizione del

Percorso: si devono definire gli obiettivi, identificare i contenuti che si vuole affrontare nel percorso formativo, accertarsi che il candidato abbia voglia di andare al corso di formazione e che sia in grado di apprenderne i contenuti, e creare contesti di apprendimento (sostegno dei manager, opportunità di mettere in pratica quanto appreso, ecc.). Bisogna scegliere metodo didattico e metodo di apprendimento: learning by absorbing (ascoltando), by doing (facendo), by interacting with others (interazione con gli altri), action learning (problematiche concrete di cui intuire le azioni per risolverle). Inoltre ci sono le metodologie one-to-one, come il coaching (affiancamento di un formatore), mentoring (affiancamento sul posto di lavoro), counseling (accompagnamento nei momenti di particolare difficoltà).

Implementazione e monitoraggio: bisogna essere flessibili, essere pronti a intervenire e modificare l'intervento formativo se qualcosa non funziona.

Valutazione:

È una fase importantissima, ed il modello più usato è ancora oggi quello di Kirkpatrick, su diversi livelli di valutazione (soddisfazione, apprendimento, riflesso sul lavoro, raggiungimento obiettivi strategici). Il ROI della formazione è difficilissimo perché bisogna costruire un indicatore: la produttività può essere misurata, ma gli aspetti soft (immagine e reputazione, soddisfazione personale, fiducia dei collaboratori) no. ROI=(benefici formazione / costi della formazione)*100 • Valutazione delle prestazioni e politiche retributive: 1) Gli obiettivi di una politica retributiva sono trattenere le persone che mi interessano di più, contenendo i costi, stimolarle con obiettivi di performance, influenzare il modello di motivazione. La politica retributiva deve essere attraente. 2) Total compensation: definisce un sistema di ricompensa che non è solo la retribuzione, ma anche cose senza valore economico legate allecaratteristiche dellavoro che viene svolto. Ad esempio se si hanno funzioni variegate, si hanno competenza diverse che accrescono professionalmente, e ciò è una ricompensa. Idem sapere cosa si fa e perché. Le ricompense intrinseche (caratteristiche del lavoro) aumentano motivazione, responsabilità e conoscenza delle persone, quindi hanno impatto positivo psicologico sul soggetto che lavora: infatti lo stato psicologico si trasforma in risultati per l’azienda, e diminuisce così il numero di persone che vogliono andare via e l’assenteismo. Le ricompense estrinseche si compongono della paga base (salario di ingresso) che viene aggiustata nel corso del tempo, in base ad anzianità, merito, ecc. Benefit previsti dalla legge possono essere pensione integrativa, assicurazione contro gli infortuni, ecc., ma possono esserci anche benefit discrezionali. Nel disegnare una politica retributiva bisogna tenere in considerazione quali sono gli obiettivi dell’azienda, le competenze richieste, il mercato di riferimento e le risorse finanziarie disponibili.

obiettivi dell'azienda, come si può raggiungere il vantaggio competitivo, in che modo l'HR può essere di supporto, in che modo possono esserlo le politiche retributive, e come reagiscono i dipendenti.

4) Teorie principali:

• Teoria dell'equità: le persone si basano su comparazioni sociali per valutare il proprio stato, andando a vedere se si mette più o meno input ricevendo più o meno output. L'obiettivo è far cooperare le persone.
• Teoria dei tornei: si pensa all'organizzazione come una piramide, con le persone che entrano dal basso, e per avere performance migliori si deve valutare la performance dei dipendenti in termini relativi rispetto agli altri. Una volta individuati i migliori (ad esempio a gruppi di 3) si fanno passare al livello successivo e si va avanti, e il premio aumenta ad ogni passaggio di livello. Ha l'obiettivo di far competere le persone.

5) Esistono politiche retributive basate sulla

posizione (più diffuse) e politiche basate sulla persona (pay for competencies). Le politiche basate sulla posizione si distinguono in tradizionali (anzianità e merito) e incentivanti.

6) Anzianità: legata al periodo di tempo da cui ci si trova in azienda, alla durata del rapporto di lavoro. Sono gli scatti di anzianità, e di norma sono previsti dal contratto collettivo nazionale, dove a seconda delle categorie ci sono determinati scatti. Normalmente sono scatti annuali e biennali, automatici e permanenti, completamente slegati dalla performance. La ratio è incentivare i dipendenti a rimanere in azienda, anche se ha lo svantaggio di togliere valore al merito.

7) Merito (è anche una politica incentivante): in Italia si chiama superminimo, ed è la politica che aumenta la paga base sulla base di quanto si lavora bene, con un aumento permanente legato ai risultati raggiunti sul posto di lavoro.

§ Di norma viene espre