Riassunto Organizzazione aziendale modulo 2

Modulo II: Progettare i processi di lavoro

Il primo impegno su questo argomento è rappresentato dagli “studi sui tempi e metodi” di matrice taylorista. Lo scopo è di individuare tempi, modalità e strumenti ottimali di esecuzione del lavoro attraverso il ricorso a tecniche e strumenti da parte di appositi specialisti. La traduzione delle modalità di svolgimento ottimali in procedure e standard codificati, da assegnare ai lavoratori, rappresenta secondo il taylorismo la migliore soluzione organizzativa possibile.

Total quality management e pratiche Kaizen

L'interesse per il tema qualità nella gestione d’impresa nasce originariamente negli USA, all’inizio del secolo scorso, nell’accezione di “controllo statistico della qualità”. Negli anni 50 e 60 diventa un simbolo di rilancio dell’industria giapponese dove viene adottata nel significato di “qualità totale”.

La biografia e l’esperienza professionale di Edward Deming riflettono bene la natura di questo approccio gestionale e organizzativo, che unisce un forte orientamento all’utilizzo di strumentazioni statistiche per l’analisi e il controllo dei processi di lavoro e al ricorso intensivo a procedure e standard per la loro regolazione, tipico della cultura anglosassone, con alcuni elementi propri della cultura giapponese (la devozione dei dipendenti nei confronti dell’azienda, la fiducia nel management, la meticolosità e la cura del particolare).

Aspetti principali del TQM

• Adottare una strategia orientata al perseguimento della qualità implica porsi l’obiettivo del miglioramento dei prodotti e dei servizi e dell’allocazione di risorse nell’innovazione di prodotti, processi e persone. Dal punto di vista strategico l’obiettivo della qualità non deve essere in contrasto con la ricerca di una maggiore produttività, ma vanno conseguiti congiuntamente.
• La qualità va intesa come qualità attesa percepita dal consumatore ed è determinata non solo dalle caratteristiche del prodotto finale ma da un insieme di elementi da cui dipende la soddisfazione complessiva del cliente (prezzo, consegna).
• L’obiettivo della qualità non riguarda solo i prodotti ma anche i processi che devono essere costantemente monitorati in un’ottica di miglioramento continuo. La qualità non va intesa come conformità alle specifiche di prodotto e verificata ex post ma va controllata costantemente durante lo svolgimento dell’attività, attraverso tecniche di controllo statistico di qualità. Il processo diventa una parola chiave nell’impresa snella o flessibile e va inteso come una sequenza di operazioni interconnesse finalizzate al raggiungimento di un obiettivo atteso. Il perseguimento di obiettivi di qualità in una logica di miglioramento continuo comporta l’assunzione di scelte schematizzate nel ciclo di Deming: fase 1 individuazione livelli di prestazione attesi dal processo e della sequenza di operazioni ritenute capaci di garantire la prestazione attesa. Fase 2 assegnazione degli obiettivi di prestazione attesi e controllo periodico per verificare il corretto svolgimento del processo e il rispetto degli standard, per realizzare le eventuali correzioni degli scostamenti. Fase 3 individuazione di tutti gli interventi di cambiamento che consentano di realizzare il principio di fare meglio con meno risorse attraverso l’eliminazione degli sprechi.
• La responsabilità della qualità deve essere distribuita e decentrata su ogni attore organizzativo. Da qui la necessità di creare le condizioni organizzative adatte ad ottenere la collaborazione di tutti i livelli aziendali. Tali condizioni sono rappresentate dal ricorso a tecniche e strumenti di gestione (metodi kaizen) e all’utilizzo del team come base per l’organizzazione del lavoro delle persone. Kaizen kai (cambiamento) zen (continuo), fa riferimento ad una filosofia organizzativa che deve permeare tutti i livelli operativi o decisionali. Vengono raccomandati i circoli di qualità e il sistema dei suggerimenti, tramite i quali si incentiva la mobilitazione continua e attiva delle competenze dei lavoratori, chiamati a riflettere e a proporre cambiamenti nelle procedure.

Vantaggi e limiti

Vantaggi: il modello assume il carattere di filosofia manageriale perché coinvolge tutti, l’uso dei circoli di qualità e il sistema dei suggerimenti portano allo sviluppo dei processi di apprendimento.

Limiti: ruolo centrale della standardizzazione.

Business process reengineering

Pratiche gestionali e organizzative che condividono 2 elementi:

• Il riferimento al processo come focus dell’analisi e dell’intervento.
• L’obiettivo del miglioramento della performance come finalità del ridisegno dei processi aziendali.

BPR = l’insieme delle tecniche e degli strumenti di analisi e di intervento volti a ripensare la catena delle attività aziendali in una logica di processo o orizzontale, a partire dall’obiettivo di un recupero di efficienza e del miglioramento della performance aziendale.

Processo = sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconnesse, che possono attraversare trasversalmente le funzioni, le specializzazioni disciplinari o i confini aziendali, e sono riferibili ad obiettivi specificati e identificati.

Le motivazioni alla base di un intervento finalizzato al ridisegno del processo sono collegate alla considerazione che un approccio di gestione e organizzazione orientato ai processi consenta una maggiore focalizzazione sugli obiettivi e quindi permetta di migliorare la prestazione finale fornita al cliente.

Due approcci di reingegnerizzazione

• Business process reengineering incrementale: l’obiettivo consiste nella ottimizzazione/semplificazione dei processi aziendali tramite l’eliminazione di disfunzioni e inefficienze. Si parla in questo caso di approccio analitico o bottom up, poiché la riprogettazione dei processi è preceduta da una dettagliata analisi di tutte le attività svolte all’interno dei confini dell’impresa. La pratica di miglioramento dei processi si svolge nelle seguenti fasi:
  • Fase analitico-diagnostica. Per ciascun processo si procede all’individuazione delle attività da svolgere, delle loro connessioni, delle caratteristiche e alla rilevazione delle prestazioni ottenute.
  • Fase di intervento – ridisegno del processo: fissa nuovi livelli di prestazione e individua delle soluzioni ritenute adeguate per il loro raggiungimento. L’intervento può riguardare: scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro (introduzione del process owner, responsabile dei risultati di processo con compiti di governo controllo e supporto; può non avere autorità gerarchica, oppure può avere l’autorità gerarchica formale), scelte di progettazione e adozione di sistemi informatici, scelte di pianificazione e di controllo di gestione.
• Business process reengineering radicale: l’obiettivo è un cambiamento radicale rispetto alla situazione corrente dell’impresa per ottenere un miglioramento significativo nelle misure di performance critiche come il costo, la qualità, il servizio. Si parla di approccio creativo perché i processi oggetto di progettazione devono essere completamente ripensati. Il punto di partenza è rappresentato dal riposizionamento strategico dell’impresa. Fasi di svolgimento:
  • Fase analitico-diagnostica: mappatura dei processi e classificazione in funzione dell’impatto sui risultati d’impresa. Generalmente si distinguono processi core o chiave e processi di supporto ai primi.
  • Fase di riprogettazione: l’intervento di ridisegno ha di solito per oggetto alcuni processi critici o al limite solo un processo ritenuto dall’impresa fondamentale per il suo impatto sulla performance. L’intervento di riprogettazione dei processi può coinvolgere tutti i livelli della progettazione organizzativa e riguardare scelte di ridisegno di: confini, struttura, organizzazione del lavoro.

Vantaggi del BPR

Migliora le prestazioni dell’impresa in quanto consente di realizzare una discontinuità rispetto alla situazione corrente. Elevati però sono i rischi di insuccesso o fallimento.

I processi aziendali

Un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato da un cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito. Per individuare un processo si deve individuare un cliente. Questi può essere esterno all’azienda, ma anche interno (altro processo che utilizza l’output). L’individuazione del cliente permette di definire in modo corretto l’output del processo e le caratteristiche che questo deve avere per soddisfare il cliente, ovvero le prestazioni del processo. Le prestazioni rappresentano la quantificazione del contributo dell’output alla creazione di valore per il cliente. Definendo le prestazioni dei processi aziendali in questo modo, è possibile collegare le attività e le decisioni dell’organizzazione ai fabbisogni e alle richieste dei clienti, consentendo all’azienda di perseguire i propri obiettivi strategici.

Catena del valore (macroprocessi) => processi => varianti di processo (processi similari che si distinguono per contenuto o modalità di esecuzione) => fasi (attività tra loro fortemente interdipendenti, con input e output chiaramente definiti) => attività (unità elementari di un processo costituite da operazioni svolte da una singola funzione aziendale o anche una singola persona) => operazioni (azioni e passi elementari).

Elementi chiave di un processo

Input, controlli, output, eventi, risorse, fasi, interdipendenze, metodi di gestione.

Processo e procedura

Procedura è un sistema di regole formalizzato mirato a governare un insieme di attività attraverso prescrizioni. Può avere sia un’accezione normativa (l’enfasi è sull’insieme delle norme che determinano le regole o i vincoli nello svolgimento di un processo o di una fase o attività) che informatica (la procedura fa riferimento a una sequenza automatica di attività e operazioni svolte da un sistema applicativo per l’espletamento di una fase del processo). Il processo aziendale è un concetto più ampio, che può includere una o più procedure quali parti di un sistema più complesso.

La concezione più diffusa di processo aziendale ha natura fortemente meccanicistica: in accordo con la metafora di sistema meccanico proposta da Morgan, il processo può essere visto come sistema di elementi tra loro interconnessi, ciascuno dei quali gioca un ruolo definito e predeterminato nel contribuire al risultato complessivo. Questa concezione trova limiti quando si passa da processi di trasformazione fisica a processi di ufficio. Altri modelli adatti per questi processi sono:

• Processi come sistemi dinamici complessi: sistemi complessi di parti che interagiscono in modo dinamico per trasformare una serie di input in una serie di output, adattandosi ai mutamenti dell’ambiente. (processo di management)
• Processi come sistemi sociali: si evidenzia il ruolo dell’attore e si descrivono i processi come risultato dell’agire e dell’interagire di persone con diversi obiettivi, aspettative, piani. Ha natura soggettiva. Questa prospettiva si adatta bene ai processi strategici, in cui le risorse umane giocano un ruolo fondamentale.

Un’altra distinzione è tra i processi eseguiti in modo continuativo e quelli che vengono attivati su specifica necessità e terminano in un orizzonte temporale definito (presenta output unici; questo richiede che le risorse impiegate siano organizzate ad hoc e in modo nuovo per garantire i risultati attesi => progetti).

I processi aziendali richiedono il contributo di diverse unità organizzative, ciascuna delle quali contribuisce alla realizzazione dell’output finale grazie a competenze, e strumenti specifici (questo quando la struttura è funzionale, ovvero le unità organizzative raggruppano sotto un’unica responsabilità risorse umane e tecnologie omogenee tra loro, utilizzano stesse risorse e competenze, e sono dedicate allo stesso tipo di attività). Nelle organizzazioni divisionali, la progettazione delle unità organizzative è volta a garantire l’integrità e la continuità operativa dei processi aziendali che si rivolgono al cliente, spesso più articolati e meno prevedibili.

Caratteristiche dei processi

• Sono cross-funzionali e orizzontali;
• Nessuna persona è singolarmente responsabile dell’esecuzione dell’intero processo;
• Possono estendersi oltre i confini aziendali (processi interaziendali).

L’orientamento ai processi

L’orientamento ai processi è un approccio all’organizzazione che enfatizza i processi aziendali rispetto alle strutture gerarchiche, con un’attenzione particolare ai risultati e alla soddisfazione del cliente. Le organizzazioni non creano valore e profitti attraverso le unità organizzative ma attraverso i processi aziendali. Per garantire le prestazioni di business occorre che il “testimone” venga passato correttamente da una funzione all’altra, quando le fasi di un processo prevedono il coinvolgimento di più unità organizzative. Questi “testimoni” sono generalmente informazioni, materiali, strumenti, persone, idee.

Vantaggi dell’orientamento ai processi

• Risparmi di costo derivanti da una maggiore efficienza di esecuzione delle attività.
• Riduzione dei tempi di ciclo e di risposta al cliente;
• Incremento della flessibilità dell’organizzazione;
• Miglioramento della soddisfazione del cliente.

Metodologie e strumenti per il business process reengineering: Il BPR può essere inteso come una metodologia di cambiamento pianificato, e quindi è definito da un insieme di passi e attività supportate da opportune meto...