Riassunto Organizzazione aziendale modulo 2

L’ORIENTAMENTO AI PROCESSI

L’orientamento ai processi è un approccio all’organizzazione che enfatizza i processi aziendali

rispetto alle strutture gerarchiche, con un’attenzione particolare ai risultati e alla soddisfazione

del cliente.

Le organizzazioni non creano valore e profitti attraverso le unità organizzative ma attraverso i

processi aziendali. Per garantire le prestazioni di business occorre che il “testimone” venga

passato correttamente da una funzione all’altra, quando le fasi di un processo prevedono il

coinvolgimento di più unità organizzative. Questi “testimoni” sono generalmente informazioni,

materiali, strumenti, persone, idee.

Vantaggi:

Risparmi di costo derivanti da una maggiore efficienza di esecuzione delle attivtà

4.

5. Riduzione dei tempi di ciclo e di risposta al cliente;

6. Incremento della flessibilità dell’organizzazione;

Miglioramento della soddisfazione del cliente.

7.

Metodologie e strumenti per il business process reengineering

Il BPR può essere inteso come una metodologia di cambiamento pianificato, e quindi è definito

da un insieme di passi e attività supportate da opportune metodologie e tecniche. Metodologia

proposta da Bracchi: comprende

Descrizione delle variabili di analisi

8. Descrizione delle fasi di analisi

9. Identificazione degli strumenti a supporto delle attività di analisi

10.

Variabili di progettazione integrata dei processi:

11. Il flusso delle attività : determina la durata del processo, il livello di servizio, la qualità

del prodotto. La modellazione dei flussi più semplice sono gli schemi di sequenza che

indicano soltanto la successione delle attività che formano un processo. Le modellazioni

più complesse aggiungono attori, aventi, informazioni utilizzate.

12. L’organizzazione del processo: organizzazioni parcellizzate sono adatte a compiti

ripetitivi e semplici. Organizzazioni del lavoro piatte e con mansioni articolate sono

adatte a lavori complessi e a volumi limitati. Per descrivere l’organizzazione possono

essere utilizzati organigrammi, tabelle.

L’organigramma mostra la gerarchia delle responsabilità e della autorità.

1.

2. Le proprietà indicano le caratteristiche fondamentali delle strutture, logiche

(mandato, compiti, processi) o quantitative (organici della struttura e volumi di

lavoro).

Lo LRC (linear responsability charting) offre una visione tabellare della

3. responsabilità organizzativa che integra quella dell’organigramma. Per definirlo

occorre incrociare le attività del processo con le strutture. I ruoli possono essere:

decide, autorizza, ratifica, esegue l’attività, partecipa a tempo parziale, fornisce

assistenza o supporto, è sistematicamente informato.

Le competenze delle risorse umane: è stato osservato che le risorse umane determinano

13. la differenza tra il risultato effettivo e il massimo teoricamente possibile in una data

configurazione di processo. Le tecnologie innovative necessitano di figure professionali

specializzate. Anche la formazione degli utenti al nuovo sistema pone problemi

gestionali. Spesso le nuove soluzioni non sono immediatamente evidenti, ma richiedono

un periodo di apprendimento.

Il sistema di misurazione e controllo: ogni processo ha il sistema di pianificazione e

14. controllo, il sistema di promozione e di incentivazione, e il sistema dei valori. Il sistema

formale di pianificazione e controllo fissa gli obiettivi di efficienza e di efficacia del

processo e ne controlla periodicamente il raggiungimento. La scala dei valori posiziona gli

obiettivi generali dell’azienda.

Le fasi di progettazione della nuova organizzazione in un progetto di BPR

Analisi della situazione esistente (as is): identificazione dei processi (specificazione delle

15. proprietà fondamentali), disaggregazione dei processi (in macroprocessi, processi, fasi,

attività, operazioni) (la scomposizione è documentata da diagrammi gerarchici o di

flusso), incrocio dei processi (rilevazione strutture organizzative, definizione dei ruoli

delle strutture nei processi, mappatura delle attività delle strutture nel flusso dei

processi), valutazione dei processi (gli esecutori valutano le risorse dedicate e il tempo di

completamento del processo; i clienti valutano l’utilità/valore, il livello di servizio, la

qualità).

Confronto con altre imprese e diagnosi dei problemi, valutazione comparativa del

16. processo. Il confronto può essere sia qualitativo che quantitativo. Passo 1: confronto

quantitativo e parametrazione. Passo 2 confronto qualitativo: misura le cause di diversità

rispetto ai valori di mercato.

17. Ridisegno dei processi: l’alternativa è generalmente caratterizzata dai seguenti aspetti:

Una vision sul modello del processo

1. Una configurazione delle variabili progettate in accordo con il principio di

2. gestione per processi

3. Un approccio al cambiamento e le azioni necessarie per l’implementazione.

La modellazione dei processi

La mappatura dei processi consente di ottenere una visione d’insieme, una prospettiva unitaria

che può essere rappresentata, resa disponibile al gruppo di lavoro e rappresentare un punto di

avvio per la reingegnerizzazione.

Ad oggi si sono affermati come standard numerosi linguaggi di modellazione dei processi, come il

diagramma di flusso e il ben più sofisticato business process modeling notation BPMN.

Il diagramma di flusso è un formalismo grafico per rappresentare flussi di attività. Fornisce una

rappresentazione dinamica del processo evidenziando la sequenza delle attività e le condizioni

che devono essere rispettate al fine della loro esecuzione.

Tutte le notazioni sottendono a una meta-modello molto semplice, caratterizzato da una lettura

sequenziale:

Si parte dal blocco iniziale;

1. Si segue la freccia di uscita;

2. Si giunge al blocco successivo e si effettua l’operazione descritta nel blocco

3.

4. Si procede iterando i passi 2 e 3 fino a giungere al blocco finale.

Tra le operazioni si distinguono: azione, test (indica due o più direzioni in base a un fattore di

decisione), ingresso/uscita (comportano immissione di informazioni dall’esterno oppure l’uscita.

Oltre allo schema di sequenza possiamo avere lo schema di iterazione, che permette di eseguire

più volte un determinato schema di flusso, oppure lo schema di selezione che contiene un blocco

controllo che subordina l’esecuzione di uno schema di flusso alla soddisfazione della condizione

data.

Limiti del diagramma di flusso: non fornisce informazioni sugli attori e sulle attività svolte da

questi, non consente percorsi paralleli, non dispone di blocchi atti a collegare la fine di un

processo e l’inizio del successivo rendendo complessa la ricostruzione di una vista integrata dei

vari processi.

Il BPMN nasce con la finalità di rappresentare i processi aziendali da un punto di vista

organizzativo e gestionale ed è adatto al diretto utilizzo umano per gestire, progettare e tenere

sottocontrollo i processi. L’obiettivo della BPMN è fornire uno standard semplice di modellazione

dei processi fornendo una rappresentazione orientata agli aspetti di business.

Si compone di 4 elementi grafici:

Flow objects: eventi (start, intermedi, finali), attività e gateway (esclusivi, inclusivi,

5. paralleli);

6. Swimlanes: evidenziano la suddivisione dei flussi tra i vari attori.

7. Connecting sbjects: mettono in relazione attività, eventi, gateway e attori.

Artifacts: arricchiscono il BPD evidenziando contenuti informativi scambiati nei flussi,

8. riunendo attività in gruppi logici, o aggiungendo informazioni testuali di commento.

LIVELLI DI DETTAGLIO:

1. Il livello di processi di business collaborativi o globali evidenzia le iterazioni fra

organizzazioni rappresentando i processi trasversalmente rispetto a swimlane separate

per ciascuna organizzazione.

Il livello di processi di business pubblici evidenzia le relazioni fra processi di business

2. privati e un’organizzazione esterna.

3. Il livello di processi di business privati o interni evidenzia le attività realizzate

unicamente all’interno di un’organizzazione, con il maggior livello di dettaglio

desiderato.

Le prestazioni dei processi

Le prestazioni dei processi quantificano la capacità degli output di soddisfare le richieste e le

esigenze del cliente e dunque il loro ruolo nel creare valore per l’azienda. Il monitoraggio e

miglioramento delle performance è uno strumento di gestione fondamentale per

un’organizzazione per processi. Un processo è caratterizzato da prestazioni operative quali il

costo, tempo, qualità e flessibilità. Queste determinano l’efficienza e l’efficacia del processo.

Per efficienza si intende la capacità del processo di ottimizzare il rapporto tra ricavi e costi. Per

efficacia si fa riferimento alla capacità del processo di raggiungere gli obiettivi per cui è stato

costituito.

Le prestazioni operative di un processo sono: esterne in ottica del cliente, e interne in ottica del

process owner.

LE PRESTAZIONI DI COSTO

Somma dei costi delle attività di processo. È difficile allocare i costi. La tecnica più adeguata è

l’ABC, che individua i costi utilizzati dall’attività, e poi ribalta i costi delle attività sugli output.

LE PRESTAZIONI DI QUALITA’

Può essere valutata attraverso la qualità dell’output, ovvero la sua capacità di soddisfare

esigenze d’uso espresse o implicite del cliente del processo. Le dimensioni che possono essere

considerate per valutare la qualità sono: la qualità teorica o di progetto, qualità di conformità,

la disponibilità (mantenere nel tempo le specifiche).

Concetti spesso associati alla qualità sono quelli di servizio e assistenza. È fondamentale però

misurare anche la qualità percepita dal cliente, che può essere influenzata anche da fattori

impliciti o soggettivi. Una delle misure più usate è la soddisfazione del cliente.

LE PRESTAZIONI DI TEMPO

Sono spesso considerate cruciali per valutare un processo aziendale. La pressione competitiva sui

tempi è dei principali driver nell’orientamento ai processi di un’impresa. La più importante

misura di tempo è il tempo di risposta, ma anche la puntualità. Dal punto di vista interno

abbiamo il lead time (time to market).

Modellazione del lead time : attesa in coda delle risore => tempi di attrezzaggio => tempo di

esecuzione delle attività => tempi di completamento di eventuali lotti => tempo di problem

solving => attese nei