Riassunto orale Laboratorio di sistemi informativi

Il ruolo del Sistema Informativo nel Sistema Organizzativo

Il sistema informativo è una delle componenti su cui si fa pileva, questo per aziende i cui valori principali sono l'efficienza e il riconoscimento del fattore critico, mentre per aziende più burocratiche l'innovazione è visto come un rischio.

Ruolo del Sistema Informativo nel Sistema Organizzativo:

• Nelle aziende basate sul modello meccanico (mansioni fortemente formalizzate e definite dalle funzioni) il sistema informativo ha il ruolo di supporto alle attività operative e controllo del rispetto delle norme.
• Nelle aziende basate sul modello organico (mansioni poco formalizzate e definite dagli obiettivi) il sistema informativo può sostituire (parzialmente) alcune attività umane e supporta il lavoro individuale.

Accentramento: Vi è un solo staff centrale di specialisti con grosse banche dati e collegamenti remoti alle filiali.

Decentramento: Il personale si occupa della gestione del sistema nelle varie sedi, vi è quindi una

• Body rental: noleggio di risorse umane
• Outsourcing: affidamento totale ai fornitori, da un vantaggio economico a discapito della qualità

• Vantaggi economici
• Smobilitazione di impianti a canone annuale
• Maggiore flessibilità economica (si passa da costi fissi a costi variabili)
• Vantaggi strategico-organizzativi
• Risorse aziendali più libere di concentrarsi sul core business (problemi tecnici delegati ad altri)
• Eliminazione della necessità di aggiornamenti del personale
• Vantaggi operativi
• Operativamente i fornitori hanno tempi tecnici di risposta più brevi rispetto alla struttura interna

• Svantaggi economici
• Ridotto potere contrattuale con i fornitori di riferimento: loswitching cost è elevato
  1. Svantaggi strategico-organizzativi
     • Perdita di competenze interne
     • Perdita del valore aggiunto (il fornitore può distribuire ad altri le stesse applicazioni)
     • Demotivazione e deresponsabilizzazione della struttura interna
  2. Svantaggi operativi
     • Scadenza e vincoli di contratto che rendono difficili i repentini cambi di rotta
  Collocazione del Sistema Informativo nella struttura gerarchica

  Il Sistema Informativo è inteso come supporto alla misurazione ed al controllo dei fenomeni mediante il Centro Elaborazione Dati (CED)

  Se coinvolto invece nelle attività strategiche e gestionali, il sistema ha un legame diretto alla direzione generale.

  Può essere alla pari delle altre aree funzionali, ha quindi una funzione più decentrata

  Organizzazione dell’unità di sviluppo
  • Modello funzionale: le persone lavorano per funzione, vi è quindi flessibilità nell’allocare personale su piùprogetti
    • Modello divisionale: vi è un gruppo di lavoro per un singolo progetto, maggiore efficienza quindi nel singolo progetto ma con minore flessibilità interna
    • Modello bidimensionale: ogni persona è subordinata al direttore della sua unità funzionale ma è anche guidata dal project manager del progetto su cui lavora
    • Modelli ad hoc: si tratta di una combinazione dei tre modelli
    Metodologie di sviluppo

    Caratterizziamo il modo in cui svolgiamo le fasi del ciclo di vita

    • Waterfall → Ogni fase viene completata per intero e fornisce l'input per la fase successiva, ha un problema, perché è molto rigida: alla fine dell'analisi dei requisiti questi non possono essere cambiati (metodologia predittiva), di fatto nella realtà non funziona così, ci si potrebbe accorgere di errori durante una fase tornando quindi indietro nelle fasi precedenti
    • Incrementali → Qui la fase di sviluppo avviene un po' alla volta,
    dopo ogni fase si può tornare indietro con due tipi di risultato (prototipo):
    • Onion-skin: la progettazione e la realizzazione del sistema viene fatta un po' alla volta (si cicla tra le due fasi)
    • Throw-away: quando si realizza qualcosa e si vede se ciò che abbiamo realizzato combacia con ciò che è richiesto nell'analisi dei requisiti (si cicla tra realizzazione ed analisi dei requisiti)

    Iterative/a spirale: Ogni fase del ciclo di vita è suddivisa in 4 sottofasi:

    1. Identificare gli obiettivi e le possibili alternative
    2. Valutare le alternative in funzione del rischio
    3. Sviluppo dell'alternativa scelta
    4. Valutazione dei risultati

    Agili: Anche questa possiamo classificarla come incrementale, dove però le fasi che vengono ripetute sono le solite tre (analisi dei requisiti, progettazione e realizzazione). Si porta a termine un singolo requisito tornando poi indietro per passare al prossimo. Avviene quindi a

    Stretto contatto con il committente, non vengono definite subito le funzionalità. Il rischio di procedere in questo modo è quello di non considerare altre funzionalità (correlate fra loro) che potrebbero dare dei problemi.

    Specifica dei requisiti: è un elenco dettagliato delle funzionalità che il sistema dovrà fornire e che spesso costituisce il contratto con il committente.

    • Requisiti funzionali: sono le funzionalità che il sistema dovrà offrire, si utilizza un diagramma dei casi d'uso che ci dice come l'utente o i diversi ruoli dovranno interagire col sistema. Se il caso d'uso è complicato si usa anche descrivere lo scenario di utilizzo del caso d'uso.
    • Requisiti non funzionali: sono dei vincoli su come deve essere il sistema dal punto di vista tecnologico.

    Priorità dei requisiti:

    • MUST: fanno parte del primo prototipo rilasciato.
    • SHOULD: possono far parte di una seconda versione che rende il sistema più completo.
    • MAY: Rendono il sistema più facile da utilizzare

    Requisiti funzionali

    Individuiamo delle aree funzionali, ovvero gruppi omogenei di funzioni, non necessariamente corrispondono ai processi della catena del valore di Porter

    Diagrammi UML dei casi d’uso

    Ci dice come un attore utilizza il sistema. Più attori possono utilizzare la stessa funzionalità, possono esserci quindi più ruoli che interagiscono col sistema e le relazioni fra questi ruoli possono essere individuati utilizzando il costrutto di generalizzazione tra attori: sotto attore deve essere in grado di partecipare a tutti i casi d’uso a cui partecipa il super attore ed eventualmente altri

    Un caso d’uso definisce una serie di passi ed associazioni di comunicazione con uno o più attori. Un sotto-caso d’uso deve fornire lo stesso servizio generale del super-caso d’uso eventualmente producendo valore aggiuntivo

    Project Management

    Attività di

    La gestione del progetto riguarda tutte le fasi di vita del sistema. Il project manager deve avere una buona conoscenza di tutte le fasi, quindi un'esperienza molto completa. È responsabile della qualità delle fasi e deve garantire che le risorse a disposizione siano coerenti con quanto stabilito precedentemente.

    Vincoli di un progetto:

    • Ogni attività ha una sua durata (deterministica o aleatoria) e una sua scadenza.
    • Ogni attività ha regole di precedenza rispetto alle altre attività.

    Strumenti per il project management:

    • Work Breakdown Structure: scomposizione delle attività in maniera gerarchica. Nei livelli più bassi di questa gerarchia vi sono i work packages e i deliverables.
    • Diagramma di Gantt: permette di rappresentare su un piano cartesiano di tempi e attività le relazioni tra le attività.
    • Tecniche reticolari.

    Work Breakdown Structure:

    Diagramma gerarchico in cui sono elencate le varie fasi del progetto. Nel livello più basso sono presenti i work packages e i deliverables.

    evidenziati ideliverables (che vanno consegnati). La parte del progetto in cui si realizza un deliverable al cliente è chiamata work package. Questa struttura ci permette di rappresentare tutte le sotto-attività fino al livello più basso. I deliverable possono essere di due tipi:
    - fisico: prodotto o servizio realizzato
    - documentale: ovvero la documentazione del prodotto o servizio sviluppato, i documenti di gestione del progetto sono proprio i deliverable documentali
    
    Diagrammi di Gautt
    Sull'asse delle ordinate abbiamo le attività e sulle ascisse il tempo. Può essere collegato alla work breakdown structure dato che non possiamo rappresentare i vincoli temporali
    
    Tecniche reticolari
    Utilizziamo un grafo (reticolo) in cui le attività sono gli archi, per costruirlo si parte dalle informazioni a disposizione del project manager, la prima fase per realizzarlo è la
    Stesura del reticolo
    Un nodo corrisponde a un evento temporale, che rappresenta

    Un'istante durante la stesura del progetto equindi rappresenta uno stato di comportamento parziale. Agli archi associamo un peso che è la duratadell'attività.

    La tecnica CPM (Critical Path Method)

    Una volta steso, il reticolo ci permette di identificare un insieme di attività chiamate attività critiche, queste attività sono tali che un prolungamento Δt della durata di un'attività critica porta a un prolungamento Δt del tempo di chiusura del progetto. Questo insieme di attività forma un path che va dal nodo iniziale al nodo finale, gli eventi critici sono i nodi di questo path.

    Esistono diverse tecniche basate su CPM:

    • Analisi dei tempi→ Per individuare le attività critiche introduciamo due proprietà per ogni nodo
    • tempo t-early: È il minimo istante di tempo entro cui tutte le attività incidenti su un nodo possono essere completate (impossibile terminare
    • tempo t-late: È il massimo istante di tempo entro cui tutte le attività incidenti su un nodo possono essere completate (impossibile terminare

    prima).t-early(j)=max{t-early(i)+d_ij} con i<j

    Assumiamo che il progetto termina nel più breve tempo possibile, ovvero nel t-early del nodo finale. E’ possibile ritardare entro certi limiti gli eventi non critici

    ◦ tempo t-late: È il massimo tempo in cui tutte le attività devono essere completate, nel nodo finale questo corrisponde al t-early

    t-late(i)=min{t-late(j) – d_ij} con i<j

    Possiamo definire i tempi di slittamento di un evento i come la differenza tra t-late(i) – t-early(i)

    Si dice margine di slittamento locale dell’attività A_ij: t-early(j) – t-early(i) - d_ij

    Si dice margine di slittamento totale dell’attività A_ij: t-late(j) – t-early(i) – d_ij

     Analisi dei costi→ Consideriamo i costi delle attività critiche, questi possono avere in generale tre attributi:

    ◦ costo diretto: Legato direttamente allo svolgimento delle attività

    ◦ costo indiretto: Non legato alle singole

    attività