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Tradizionale: controllo fortemente centralizzato delle risorse IT dove il SI non è critico per il

o business. È l’ambiente tradizionale e tipico di un’azienda che utilizza l’IT solamente per

migliorare l’efficienza su una base di sistemi diversi.

Spina dorsale: il controllo è fortemente centralizzato e il SI è critico per lo svolgimento

o dell’attività tipica dell’azienda. In caso di fallimento del sistema informativo, l’attività principale

potrebbe esserne seriamente svantaggiata. Per tale motivo, sono necessari sistemi ad alta

qualità con un elevato grado di integrazione. I sistemi informativi diventano quindi parte della

spina dorsale dell’azienda.

Opportunistico: il controllo è molto decentrato e i manager hanno la possibilità di soddisfare le

o loro priorità locali. Ogni integrazione tra i sistemi informativi richiede la cooperazione tra utenti

e non dell’azienda nel suo insieme. L’approccio del management è essenzialmente

opportunistico, guidato da priorità a breve termine che possono creare vantaggi solo in

alcune aree.

Complesso: il controllo è molto decentrato e il successo dell’attività aziendale dipende dai

o sistemi informativi. È quindi ambiente complesso e difficile da gestire. Un controllo troppo

centralizzato potrà limitare l’innovazione e quindi si potranno perdere le nuove opportunità

strategiche; un controllo troppo frammentato, invece, può incidere negativamente sull’efficace

ed efficiente funzionamento dell’azienda nel suo insieme.

Le aziende, nell’evoluzione dalla fase dei DP a quella dei MIS, tendevano a spostarsi dal quadrante

basso-basso verso uno dei due alto-basso. L’arrivo della fase dei SIS costrinse le aziende a

orientarsi verso il quadrante alto-alto;

→ prospettiva esterna (contesto esterno), che esplora le dinamiche complessive dei SI/IT

Le dinamiche dell’IT e le relative conseguenze sullo sviluppo delle strategie di business e dei SI/IT

sono complesse. Occorre infatti considerare, in prima istanza, la dualità della tecnologia, in quanto

non solo supporta la strategia aziendale, ma può anche definire il business. La tecnologia facilita

anche nuovi modi di organizzare, nuove innovazioni di processo e può abilitare la creazione di

aziende innovative basate sulla rete. Le innovazioni tecnologiche possono avere effetti dirompenti su

un settore, riscrivendo le regole competitive e impattando sulla sua struttura aziendale.

Sebbene alcune aziende possano ottenere qualche vantaggio dal fatto di essere first mover

nell’adozione di un’applicazione innovativa, questa può essere rapidamente copiata, eliminando così

la sostenibilità di qualunque vantaggio. La sostenibilità, dal punto di vista dei SI, può essere definita

come la capacità di un’azienda di acquisire continuamente valore di business attraverso i SI/IT,

ottenendo così un vantaggio competitivo.

1.3 Organizzazione, business e tecnologia

Le nuove sfide di mercato e il potenziale tecnologico ci spingono verso un’impresa dove il flusso delle

informazioni e delle transazioni sia immediato, senza impedimenti. Si tratta di un’impresa integrata,

flessibile, capace di reagire rapidamente ai cambiamenti e di configurarsi nel modo migliore per cogliere

le occasioni che si presentano e reagire ai rischi inaspettati. Nel concreto si tratta di un’azienda in cui tre

elementi (tecnologia, aspetti di business/processi/management, organizzazione) sono mantenuti in

continuo equilibrio grazie alla presenza di un adeguato collante informativo.

Tecnologia: strato che consente il concreto funzionamento dei processi produttivi. Se si parla di

 tecnologia informatica può avere un duplice ruolo, quello di tecnologia di produzione e quello di

tecnologia a supporto dei processi produttivi.

Una delle principali caratteristiche dell’IT è la sua pervasività. L’IT si caratterizza, infatti, non solo

per essere una competenza autonoma, ma anche per costituire una quota rilevante nell’ambito

delle altre competenze su cui si basa il portafoglio di business dell’impresa.

[computer + sistema operativo ; software gestionale e di produttività individuale ; storage ;

networking]

Business / processi / management: sono le routine operative, o le attività sequenziali, che

 permettono di trasformare input in output. Per rendere operativi i processi c’è bisogno, oltre che

dei materiali e dei macchinari, anche delle altre infrastrutture tecniche necessarie.

[i SI devono aiutare i manager ad allocare, coordinare e controllare il loro lavoro, assumere

decisioni tattiche ed operative, creare nuovi prodotti e servizi, assumere decisioni strategiche]

Organizzazione: riguarda tutte le persone che lavorano in azienda.

 [le aziende hanno una propria cultura, valori e procedure, che devono essere inserite nei sistemi

informativi dell’azienda affinché questi operino bene]

Sistema Informativo [IS]

Soluzioni di

business [S]

Management [B]

Tecnologia [T]

Organizzazione [O]

I tre elementi si caratterizzano per una forte interdipendenza:

• reciproca (tra loro): implica che i tre elementi debbano essere caratterizzati da una coerenza interna

o coerenza di livello 1. Ciò significa che tecnologia, business/processi e organizzazione devono

caratterizzarsi per un comune livello di evoluzione e devono essere reciprocamente compatibili e

funzionali;

• nei confronti dell’ambiente generale e specifico: si parla di coerenza esterna, ossia i tre elementi

devono essere coerenti sia con l’ambiente generale, sia con l’ambiente specifico di riferimento.

L’assenza di coerenza esterna implica per l’azienda il rischio di non rispettare il vincolo di

economicità.

I tre elementi di base del sistema aziendale non sono isolati, ma interagiscono tra loro grazie alle

informazioni, che transitano da un elemento all’altro. L’insieme delle informazioni che costituiscono il

collante che li unisce è definito sistema delle informazioni, il quale ha l’obiettivo di soddisfare il

fabbisogno di conoscenza manifestato dal sistema delle decisioni (ha come obiettivo il raggiungimento

dei fini aziendali, definito in modo particolare dai diversi organi, nell’ambito del sistema organizzativo,

cioè dell’altro sistema generale, che si occupa di analizzare l’azienda sotto l’aspetto delle persone che

collaborano al suo interno. Lo scopo di tale sistema è quello di realizzare il sistema delle operazioni) e

dal sistema delle operazioni (rappresenta l’attività svolta in azienda considerata da un punto di vista

oggettivo). Il sistema delle informazioni si presenta quindi come un insieme di flussi di informazioni

aventi lo scopo di rendere le decisioni più rispondenti ai vincoli di economicità.

Il concetto di sistema delle informazioni non va confuso con quello di sistema informativo. Quest’ultimo

costituisce, infatti, il mezzo di produzione delle informazioni e non si identifica con esse. Sistema

informativo e sistema delle informazioni costituiscono invece quello che è definito sistema di

integrazione aziendale. Il sistema di integrazione aziendale è definibile come un sistema dinamico

organizzato, composto da due sottosistemi: il sistema delle informazioni e il sistema informativo (o

sistema tecnologico / portafoglio tecnologico).

Quando il sistema informativo corrisponde a quello informatico si parla di sistema informativo

informatizzato, o più in generale di portafoglio IT, ossia dell’insieme degli asset e delle capabilities IT

posseduti dell’azienda. Il portafoglio IT include sia le capabilities IT realizzate in modalità in-sourced

(modalità make), sia quelle acquisite all’esterno (modalità buy) da terze parti che svolgono attività di

outsourcing.

Un problema di business può essere affrontato in termini di sistemi informativi tenendo conto dei tre

livelli in almeno sei step:

1. Identificare il problema

2. Quali sono le soluzioni? Perché?

3. Come crea valore per l’azienda?

4. Quali soluzioni IT sono necessarie?

5. Quali cambiamenti organizzativi sono necessari?

6. Quali cambiamenti nei processi sono necessari?

1.4 Il portafoglio IT

Ha lo scopo di raccogliere, elaborare e archiviare dati al fine di produrre e distribuire le informazioni

necessarie, al momento e al posto giusto, ai soggetti che hanno bisogno per assumere decisioni e

compiere azioni durante lo svolgimento delle loro attività aziendali.

Il portafoglio IT è rappresentabile come un sistema organizzato di dieci elementi che interagiscono in

modo dinamico tra loro e con l’ambiente esterno:

1. strategia IT : si tratta della definizione di un appropriato framework per indirizzare e guidare gli

investimenti in IT e i suoi modi d’utilizzo. Fondamentalmente il processo di pianificazione dell’IT può

essere diviso in tre fasi:

a. pianificazione strategica vera e propria: riguarda la definizione della strategia delle

applicazioni, le strategie tecnologiche e le strategie d’organizzazione del servizio;

b. dimensionamento delle risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi strategici;

c. pianificazione e controllo dei progetti in cui è stata operazionalizzata la strategia.

Queste tre fasi riguardano due stadi successivi: (1) sviluppo del sistema informatico, ossia la fase

realizzativa (2) esercizio del sistema, ossia quello in cui esso è costantemente mantenuto per far sì

che operi nelle condizioni di massima efficacia ed efficienza;

2. componenti IT : elementi hard dell’infrastruttura IT. In tale categoria rientrano l’hardware di base e i

sistemi operativi;

3. reti informatiche : quando l’IT si sposa con le telecomunicazioni (TLC) si parla di reti, ossia modalità

di collegamento tra elementi hardware anche tra loro eterogenei;

4. portafoglio applicativo : insieme delle applicazioni software sia gestionali, sia per la gestione dei dati

(DBMS) presenti in azienda a supporto delle diverse competenze/processi di business. A proposito

del portafoglio applicativo gestionale, è possibile distinguere tra portafoglio applicativo centralizzato

(composto da un set abbastanza stabile di applicazioni) e portafoglio applicativo locale a supporto

delle attività specifiche dei singoli utenti;

5. processi di gestione IT (o servizi IT) : costituito dall’insieme dei processi e delle strutture necessari

alla trasformazione degli elementi IT in “servizi IT” erogabili ai diversi utenti. Nell’ambito di tale

categoria distinguiamo i servizi di back-office (si riferiscono a tutti i processi e strutture necessarie

per far funzionare e mantenere costantemente efficienti gli elementi IT) e quelli di front-office

(riguardano le procedure e le strutture necessarie all’assistenza dell’utente del servizio applicativo). I

servizi di back-office operano per offrire a quelli di front-office un servizio conforme agli OLA

(Operational Level Agreements), ossia conforme alle indicazioni ricevute dall’utente interno alla

funzione sistemi informativi. I servizi di front-office operano cercando di garantire all’utente/cliente dei

servizi applicativi un livello minimo di servizio o SLA (Service Level Agreements);

6. facilities e layout : elementi infrastrutturali in cui sono allocate tutte le risorse IT e tecniche/modalità di

disposizione delle varie risorse;

7,8,9: competenze, cultura, organizzazione /personale IT: elementi che permettono di trasformare gli

elementi IT, seguendo determinate procedure, in funzionalità per gli utenti. Tale trasformazione è

realizzata da persone. Si tratta, da un lato, di personale IT che possiede conoscenze, competenze

ed esperienza per produrre servizi applicativi; dall’altro lato si tratta di utenti IT che possono

comprendere e utilizzare i servizi applicativi. La produzione e l’utilizzo di tali servizi applicativi sono

notevolmente influenzati sia dalla cultura aziendale, sia dalla specifica cultura IT dell’azienda

(insieme dei valori in cui l’azienda crede con riferimento all’IT; si tratta dell’orientamento di fondo

maturato dall’azienda nei riguardi dell’utilità e delle potenzialità dell’IT). Tali valori influenzano gli altri

elementi del portafoglio IT (sistema informatico) e determinano la configurazione che essi finiscono

per assumere nell’azienda in questione;

Competenze e personale IT sono gli elementi di base o della funzione sistemi informativi, la quale si

occupa dell’applicazione delle tecnologie informatiche alle attività aziendali. In particolare, la

funzione predetta svolge almeno tre ruoli principali:

• applica la tecnologia ai sistemi informativi, al fine di automatizzarli rendendoli più tempestivi,

precisi ed efficienti;

• tiene sotto controllo le nuove tecnologie informatiche, al fine di favorire l’introduzione di quelle

che risultano di maggiore interesse per l’azienda;

• studia gli effetti organizzativi dell’introduzione delle nuove tecnologie informatiche.

La cultura IT rappresenta una fonte di vantaggio competitivo quando è vista come elemento:

• abilitante per gestire le relazioni con i clienti;

• utilizzato per integrare, trasferire e fornire conoscenza;

• utilizzato per condividere risorse tra le diverse aree dell’impresa realizzando sinergie.

10. risultati / prestazioni del portafoglio IT: insieme delle variabili che consentono di apprezzare il valore

del portafoglio IT in azienda.

L’analisi di questo elemento richiede il riferimento ai concetti:

coerenza interna (che deve sussistere tra i diversi elementi che costituiscono il sistema):

 riguarda l’efficienza con cui il sistema informativo svolge i propri compiti. Il sistema informativo

sarà tanto più efficiente quanto minori saranno le risorse da esso utilizzate.

La coerenza interna riguarda anche il grado in cui i dieci elementi risultano tra loro

complementari, equilibrati e sinergici (un elemento del sistema riesce a esaltare le potenzialità di

un altro). L’effetto sinergico si svilupperà qualora gli elementi si caratterizzino per un equilibrato

livello evolutivo. Per poter essere complementari, i dieci elementi devono essere integrabili

senza difficoltà derivanti da disallineamenti riferibili a un diverso grado di evoluzione.

coerenza esterna (di un sistema verso il suo ambiente): riguarda l’efficacia con cui il sistema

 svolge i propri compiti.

I principi di coerenza si devono intendere in senso dinamico: bisogna ricercare, infatti, una

situazione di costante equilibrio fra i vari elementi del sistema, non una sintonia contingente (gli

elementi non devono essere coerenti solo in un determinato momento). Tale equilibrio dinamico va

ricercato sia nei confronti dell’ambiente, sia con riferimento a tutti gli altri elementi. Il sistema

informatico / portafoglio IT sarà in equilibrio se:

eroga prestazioni corrispondenti alle aspettative dell’azienda, cioè produce le informazioni

 desiderate dagli utenti secondo le modalità richieste (coerenza esterna);

i componenti del sistema sono in sintonia tra loro nel produrre i risultati, hanno cioè livello di

 sviluppo concettualmente corrispondenti, consentono l’espressione completa delle proprie

potenzialità (coerenza interna).

La coerenza può essere raggiunta attraverso la definizione di un’opportuna strategia IT (elemento

1). Il tempo richiesto per realizzare nuove iniziative di business dipende solo parzialmente dalle IT

capabilities ossia dalle risorse di cui si dispone, ma dipende soprattutto dalle IT Dynamic

capabilities, ossia dall’elasticità del portafoglio IT dell’azienda. Il livello di elasticità è frutto del livello

di strategicità del fattore IT nell’ambito dell’azienda e della cultura prevalente. Avere dei sistemi

scalabili e integrabili sicuramente facilita e velocizza la concretizzazione della business idea e ne

riduce i costi d’avviamento.

Componenti IT + reti + portafoglio applicativo = infrastruttura IT (componente hard del portafoglio IT)

Infrastruttura IT + processi IT + competenze + persone / organizzazione IT = IT capabilities

[risorse che possono essere acquisite e/o imitate, quindi il vantaggio competitivo deriverà dalla capacità

dell’impresa di combinare e utilizzare le risorse per realizzare soluzioni informatiche e implementazioni

organizzative originali]

IT capabilities + strategia IT + cultura = IT dynamic capabilities

[la strategia IT e la cultura sono elementi abilitatori di soluzioni firm-specific ]

Management del portafoglio IT

Funzione sistemi informativi = management del portafoglio IT

In termini generali può essere divisa in strati di servizio, così da individuare e soddisfare le richieste IT

derivanti dalla strategia di business.

→ Livello leadership: costituito dai manager della funzione SI. Si tratta di coloro che lavorano con i

manager dell’area business per identificare e programmare iniziative IT, definire e raggiungere la

qualità del servizio e abilitare nuove iniziative di business fornendo consulenza IT.

→ Livello di produzione ed erogazione del servizio: riguarda tutte le persone coinvolte nelle attività di

service delivery e service management, ossia delle persone coinvolte nell’attività di produzione ed

erogazione dei servizi applicativi.

→ Livello di management del portafoglio tecnico: riguarda tutte le persone coinvolte nella gestione

dell’hardware, del software di base, delle reti, nell’attività di supporto tecnico e nei servizi operativi.

Ogni livello risulta composto da quattro aree principali:

Capabilities: ci riferiamo alle risorse umane con competenze e conoscenze adeguate e ai criteri per

 la gestione delle performance del portafoglio tecnico e per la produzione ed erogazione del servizio.

Sourcing: riguarda la valutazione e definizione di adeguate opzioni di acquisizione e gestione delle

 capabilities IT necessarie.

Processi: sono presenti ad ogni livello e occorre quindi individuare e utilizzare le migliori pratiche per

 definire la sequenza delle attività sia di IT management sia operative.

Strategia IT / governance: definizione delle linee guida per le relazioni interne ed esterne per

 assicurare l’impatto desiderato e l’allineamento dei processi.

Tutto quanto affermato finora può essere anche raffigurato secondo la classica rappresentazione

strategica: la catena del valore. Si tratta della visione che considera il sistema informativo o portafoglio

IT come un insieme di processi operativi (permettono alla funzione sistemi informativi di erogare i servizi

ai propri clienti) e di supporto (permettono il funzionamento della funzione IT).

Processi operativi:

• Consulenza IT (strategia tecnologica e IT change management)

• Sviluppo (attività legata alla creazione e selezione del portafoglio applicativo e tecnologico)

• Operations (attività legata alla produzione dei servizi IT)

• Assistenza (service management)

Processi di supporto:

• IT governance

• Strategia e pianificazione IT

• Architettura IT

• Contabilità e controllo IT

• Risorse umane

• Amministrazione

L’analisi della spesa IT

→ Spesa non discrezionale (risorse che necessariamente devono essere allocate per il mantenimento

del livello di servizio corrente)

→ Spesa discrezionale (risorse indirizzabili verso attività di sviluppo e innovazione)

Il budget IT è visto come un centro di costo ed è allocato per la maggior parte sui costi non discrezionali

CAPITOLO 2 – E-BUSINESS GLOBALE: IN CHE MODO LE AZIENDE USANO I SISTEMI

INFORMATIVI

2.1 Processi aziendali e sistemi informativi

I sistemi informativi fanno si che le aziende riescano a gestire tutte le informazioni, possano prendere

decisioni migliori e migliorino l’attuazione dei propri processi aziendali.

I processi aziendali si riferiscono al modo in cui il lavoro è organizzato, coordinato e concentrato sulla

realizzazione di un prodotto o di un servizio di valore.

La performance di un’azienda dipende in buona misura dalla progettazione e dal livello di coordinamento

dei processi aziendali.

I sistemi informativi rendono automatiche molte fasi dei processi aziendali. Le nuove tecnologie

modificano di fatto il flusso delle informazioni, consentendo a molte più persone l’accesso e la

condivisione delle stesse, sostituendo le fasi sequenziali con operazioni che possono effettuarsi

simultaneamente ed eliminando i ritardi nelle decisioni.

2.2 Tipi di sistemi informativi

Una tipica organizzazione aziendale possiede sistemi che supportano i processi inerenti ognuna delle

principali funzioni aziendali.

I sistemi per le singole funzioni che un tempo operavano in maniera autonoma stanno diventando un

ricordo del passato, poiché non sono in grado di supportare i processi aziendali trasversali a più funzioni.

Essi vengono sostituiti da sistemi transfunzionali che integrano le attività di processi aziendali collegati e

appartenenti a diverse unità organizzative.

Un'azienda tipica possiede anche diversi sistemi di supporto alle decisioni dei manager appartenenti ai

diversi livelli. Manager operativi, manager intermedi e senior manager utilizzano ognuno un tipo specifico

di sistema a supporto delle decisioni che devono prendere per far funzionare l'azienda.

Un’azienda può essere vista come composta da diversi livelli o diversi processi decisionali. In relazione

ai diversi livelli, e dunque alle diverse esigenze informative, si avranno diversi tipi di sistemi informativi.

Attività strategiche  ESS

Attività tattiche  DSS

(programmazione e controllo)

MIS )

(a supporto dell’attività manageriale

Attività operative TPS

Gestione della conoscenza  KWS, OA Livello di gestione della conoscenza

Livello strategico

Livello manageriale

Livello operativo

Sistemi di elaborazione delle transazioni [TPS]

Ai manager operativi servono sistemi che tengano traccia delle attività di base e delle transazioni

dell'organizzazione, come vendite, incasso, depositi di denaro, flusso di materiali all'interno di una

fabbrica.

I sistemi di elaborazione delle transazioni (TPS) forniscono questo tipo di informazioni. Si tratta di sistemi

computerizzati che svolgono e registrano le transazioni di routine quotidiane necessarie per attuare

l'attività aziendale.

Lo scopo principale dei sistemi di questo livello é quello di rispondere alle domande di routine e di

monitorare le transazioni che avvengono nell'organizzazione.

I manager usano questi sistemi per monitorare lo stato delle operazioni interne e le relazioni dell'azienda

con l'ambiente esterno. I TPS sono anche i maggiori produttori di informazioni per altri tipi di sistemi.

Input: transazioni o eventi aziendali

Elaborazioni svolte: ordinamenti, produzione di elenchi, aggiornamenti archivi

Output: liste, report dettagliati, riepiloghi su base giornaliera o per gruppi di operazioni

Utenti: personale operativo, supervisori

Sistemi di gestione della conoscenza [KWS, OA]

I KWS sono sistemi informativi che operano a livello di conoscenza. A tale livello operano anche i

software per la produttività individuale, gli OA.

I KWS e gli OA sono i sistemi informativi che aiutano i lavoratori della conoscenza a creare nuova

conoscenza, assicurando che questa sia diffusa e utilizzata nell’azienda. Gli OA supportano i data

worker nell’aumento della produttività nella gestione dei dati.

Input: elementi di conoscenza, specifiche progettuali

Elaborazioni svolte: simulazioni, modellazioni

Output: grafici, modelli

Utenti: professionisti, staff tecnico

Management dei sistemi informativi e sistemi di supporto alle decisioni [MIS e DSS]

Il management dei sistemi informativi (MIS) viene definito come lo studio dei sistemi informativi per le

aziende e per il management. Inoltre, il termine definisce anche una categoria specifica di sistemi

informativi al servizio della dirigenza di livello intermedio (manager) alla quale fornisce rendiconti della

performance dell'azienda.

I sistemi MIS riassumono e rendono conto delle operazioni di base di un'azienda usando i dati forniti dai

sistemi di elaborazione delle transazioni. I dati elementari provenienti dai TPS vengono compressi e di

solito presentati in rendiconti che vengono generati periodicamente a intervalli regolari.

Generalmente i MIS forniscono risposte a domande di routine, definite in anticipo e utilizzano per le

risposte procedure predefinite.

La maggior parte dei MIS utilizza routine semplici, come prospetti riassuntivi e confronti, ma non i

sofisticati modelli matematici o le tecniche della statistica.

I sistemi di supporto alle decisioni (DSS) supportano le decisioni non di routine che devono essere prese

dai dirigenti intermedi. Tali sistemi si focalizzano su problemi unici, soggetti a cambiamenti rapidi, per i

quali la procedura necessaria per giungere alla soluzione non può essere totalmente predefinita in

anticipo.

I DSS sono quindi sistemi informativi che forniscono modelli analitici e tools di analisi dei dati (analisi

interattive, simulazioni) per supportare decisioni semistrutturate e/o non strutturabili (decisioni

strategiche).

Sebbene i DSS utilizzino le informazioni provenienti da TPS e MIS, spesso riportano informazioni

ricevute da fonti esterne, come le quotazioni di borsa o i prezzi dei prodotti della concorrenza.

I DSS sono progettati in modo da consentire agli utenti di lavorarci direttamente; si tratta di sistemi che

comprendono anche software user-friendly.

Talvolta i sistemi DSS sono anche denominati business intelligence systems perché hanno come

obiettivo principale quello di far sì che gli utenti prendano decisioni di business migliori.

Sistemi di supporto direzionale per il senior management [ESS]

I senior manager hanno bisogno di sistemi che si occupino di questioni strategiche e di trend a lungo

termine, sia all'interno dell'impresa che nell'ambiente esterno.

I sistemi di supporto direzionale (ESS) aiutano il senior manager a prendere questo tipo di decisioni. Gli

ESS servono da supporto a decisioni non di routine che richiedono giudizio, valutazioni e discernimento,

poiché non esiste una procedura concordata per giungere a una soluzione. Gli ESS presentano grafici e

dati provenienti da fonti diverse attraverso un'interfaccia che i senior manager possono usare con

facilità: spesso queste informazioni sono rese disponibili ai senior manager attraverso un portale, che

utilizza un'interfaccia web in grado di presentare contenuti aziendali integrati personalizzati.

I sistemi di supporto direzionale sono progettati per incorporare dati relativi a eventi esterni, ma

attingono anche alle informazioni sintetizzate dai sistemi MIS e DSS. Essi filtrano, comprimono e

tengono traccia dei dati critici, mostrando quelli più importanti ai senior manager.

Il Dashboard digitale sta diventando una caratteristica sempre più presente nei sistemi ESS.

2.3 Sistemi a livello d’impresa

Inizialmente, i sistemi informativi aziendali erano sviluppati in modo incrementale, per aggregazioni

successive di componenti applicative differenti, ognuna basata su propri archivi.  sistemi legacy

Conseguenze:

• esisteva una frammentazione della base informativa

• ridondanza dei dati ed informazioni con la conseguente necessità di inserimenti multipli e possibilità

di disallineamenti informativi

• proliferazione dei sottosistemi per poter aggiornare tutte le basi dati, quindi la conseguente necessità

di collegamenti ad hoc

• tempi di aggiornamento non sempre coerenti con le esigenze di reattività richieste

• necessità di implementazioni a cascata su tutte le procedure connesse a quella modificata

• logiche organizzative di fondo dei vari sottosistemi spesso non omogenee

• architetture hardware e software di base spesso diverse

Si inizia quindi a pensare ad una impresa come un sistema di processi: si passa da una concezione

verticale ad una orizzontale, trasversale rispetto alla struttura organizzativa.

Processo = insieme di attività strutturate e misurate, progettato per produrre uno specifico output per un

mercato o un cliente particolari.

Far lavorare insieme i diversi sistemi presenti in un’azienda si è rivelata una vera e propria sfida.

Le diverse alternative sono:

applicazioni d’impresa

Le applicazioni d’impresa spaziano in diverse aree funzionali, si focalizzano sull’esecuzione dei processi

aziendali dell’intera organizzazione e comprendono tutti i livelli di management. Le applicazioni

d’impresa favoriscono la flessibilità delle aziende e le rendono più produttive, coordinando i loro processi

più da vicino e integrando gruppi di processi in modo che sia possibile concentrarsi sulla gestione

efficiente delle risorse e sul customer service.

Analizzando le applicazioni d’impresa più importanti in relazione ai processi che supportano, abbiamo:

sistemi d’impresa [ERP]

la frammentazione dei dati in centinaia di sistemi separati compromette l’efficienza organizzativa e la

performance aziendale. I sistemi d’impresa, conosciuti anche come enterprise resource planning (ERP),

risolvono il problema raccogliendo i dati dai diversi processi aziendali fondamentali per quanto concerne

produzione, amministrazione e finanza, marketing e vendite, risorse umane, e conservandoli in un unico

archivio (repository) centralizzato. Un ERP è quindi un applicativo software che permette la gestione

integrata di tutte le attività aziendali che si caratterizzano per un’unica base dati e dei programmi

integrati in modo nativo.

Nei sistemi ERP il trasferimento dei dati tra le varie applicazioni è realizzato attraverso la

standardizzazione delle interfacce tra le diverse applicazioni  unicità della base informativa, si fa

riferimento ad un unico database centrale.

Le funzionalità supportate da un sistema ERP sono tutte quelle normalmente richieste per gestire le

attività poste in sequenza all’interno dei processi aziendali.

Le soluzioni ERP presentano uniformità con riguardo a tre dimensioni:

integrazione informativa: implica l’impiego di un comune campo di definizioni e di codici tra le

o

differenti parti di un’organizzazione. È la standardizzazione delle modalità di definizione dei dati e

armonizzazione della loro struttura e del loro contenuto, ottenuto attraverso uno schema concettuale

comune, trasversale e accettato da tutte le sorgenti dei dati.

Vantaggi:

1. formalizzazione dei dati

2. diffusione di un linguaggio comune

3. 1 + 2 = schema cognitivo unitario di interpretazione degli eventi

4. aumenta la capacità di reazione e risposta

5. garanzia dell’unitarietà della base informativa

6. maggiore flusso di informazioni (conseguenza del 5)

7. condivisione di tali informazioni tra funzioni e attività organizzative (conseguenza del 5)

8. aumenta la capacità di elaborazione di materiale informativo

9. permette una comunicazione ricca ad un costo praticamente nullo;

modularità dell’applicazione: i sistemi ERP sono modulari, ovvero composti da un insieme di

o

sottosistemi applicativi ciascuno dei quali posto a presidio di un’area funzionale/operativa. Si tratta

in sostanza di un sistema complesso caratterizzato dalla scomponibilità in subsistemi con interfacce

standard. La modularità degli ERP si concretizza nel fatto che i subsistemi di cui sono composti non

devono sempre esistere ed essere identici, ma è possibile togliere un subsistema e metterne un

altro e l’ERP esiste ugualmente;

configurabilità del sistema: i sistemi ERP lasciano all’utente finale la facoltà di definire le

o

caratteristiche funzionali dei moduli attivati in accordo con la struttura dei processi operativi

dell’azienda.

È svolta, solitamente, attraverso strumenti di supporto che permettono all’azienda di modellare le

componenti del sistema in accordo con le proprie esigenze specifiche.

La configurabilità inizia con una descrizione del sistema organizzativo dell’azienda e delle unità

funzionali coinvolte nella revisione del sistema informativo, e si concretizza con la definizione di

dettaglio delle modalità operative con cui il sistema deve gestire i flussi di lavoro nei moduli presi in

considerazione. Quando le opzioni concesse non riescono a rispondere alle esigenze aziendali si

aprono le vie della personalizzazione e del ricorso a sistemi applicativi distinti.

Le soluzioni ERP incidono profondamente su quattro dimensioni:

1. struttura organizzativa: favoriscono una cultura più disciplinata

2. processi di business: favoriscono la creazione di processi basati su una gestione integrata

dell’azienda e delle sue conoscenze

3. piattaforma tecnologica: sono basati su una piattaforma tecnologica e dati unica (dati standardizzati

e condivisi)

4. capacità di business: favoriscono la creazione di una struttura di business orientata al cliente più

efficiente

Le soluzioni ERP presentano una serie di sfide connesse agli elevati costi, alla complessità tecnologica

e ai loro riflessi organizzativi:

1. difficili da realizzare/implementare: richiedono costose e complesse modifiche al modo di operare

2. complessità tecnologiche: richiedono l’adozione di software complessi e grandi investimenti. Inoltre

sono lunghi i periodi di implementazione;

3. difficoltà di quantificazione dei benefici

4. favoriscono la centralizzazione organizzativa, che in alcune aziende non è necessaria

sistemi per il supply chain management (SCM)

L’attività di SCM riguarda il collegamento ed il coordinamento delle attività di acquisto, produzione e

logistica.

I software a supporto del SCM sono:

• supply chain planning system: abilitano l’azienda alla generazione di previsioni di produzione e

sviluppare piani di acquisto e produzione;

• supply chain execution system: permettono la gestione di flussi di prodotti tra centri di distribuzione e

magazzini.

Aiutano quindi le aziende a gestire le relazioni con i loro fornitori. L’obiettivo ultimo è quello di portare i

prodotti dalla fonte al luogo di consumo nel minor tempo e con il minor costo possibile. I sistemi SCM

sono un tipo di sistema interorganizzativo perché automatizzano il flusso di informazioni verso l’esterno

dell’organizzazione.

I sistemi informativi possono supportare le attività di SCM in diversi modi:

→ decidere quando e che cosa produrre, immagazzinare e movimentare

→ velocizzare il processo di trasmissione degli ordini di acquisto

→ acquisire gli ordini di vendita e tracciare il loro status

→ controllare la disponibilità d’inventario e monitorarne il livello

→ tracciare e monitorare le consegne

→ definire piani di produzione in base al livello della domanda

→ fornire informazioni in merito ai prodotti

→ condividere informazioni in relazione a tassi di difettosità e resi

Commercio collaborativo: fenomeno caratterizzato dal fatto che l’IT è usata per abilitare i membri della

supply chain a collaborare lungo le fasi di disegno, sviluppo, produzione e gestione dei prodotti

Reti industriali digitali: reti web-based di commercio collaborativo promosse da una o più imprese di un

settore  riducono gli inventari, migliorano il coordinamento, condividono l’informazione, migliorano la

logistica

sistemi per il customer relationship management (CRM)

Il CRM è un processo e una tecnologia per l’unificazione di tutti i processi di business per trattare con i

clienti attuali e potenziali.

Aiutano le aziende nella gestione delle relazioni con i propri clienti. Queste informazioni aiutano le

aziende a identificare, attrarre e mantenere i clienti più profittevoli, fornire un servizio migliore ai clienti

esistenti e aumentare le vendite.

I sistemi di CRM consolidano e integrano le informazioni relative ai clienti provenienti da canali di

comunicazione diversi. Una conoscenza accurata e particolareggiata dei clienti consente alle aziende di

migliorare l’efficacia delle campagne di marketing e di fornire un servizio clienti di alta qualità.

sistemi per la gestione della conoscenza / di knowledge management (KMS)

Consentono alle organizzazioni di gestire meglio i processi di acquisizione e applicazione delle

conoscenze e delle competenze. Questi sistemi raccolgono tutte le conoscenze e le esperienze

importanti presenti in azienda e le rendono disponibili dove e quando serve per migliorare i processi

aziendali e le decisioni del management. Inoltre connettono l’azienda alle fonti di conoscenza esterne.

I sistemi di KMS supportano i processi di acquisizione, archiviazione, distribuzione e applicazione delle

conoscenze, così come i processi che creano la conoscenza e la incorporano nell’organizzazione.

L’architettura di queste applicazioni d’impresa comprende i processi di tutta l’organizzazione e, in certi

casi, si estende oltre l’organizzazione a clienti, fornitori e partner.

[vedi capitolo 3]

intranet ed extranet

Le aziende che non hanno risorse da investire per i sistemi d’impresa possono conseguire in una certa

misura l’integrazione delle informazioni attraverso l’impiego di intranet ed extranet.

Più che applicazioni specifiche, queste reti sono piattaforme tecnologiche, ma rientrano tra gli strumenti

usati dalle aziende per integrare e velocizzare il flusso di informazioni all’interno dell’azienda e con i

clienti e i fornitori.

Le reti intranet ed extranet sono impiegate per la distribuzione interna delle informazioni ai dipendenti e

come repository di policy aziendali, programmi e dati. Le extranet sono reti intranet il cui uso è stato

esteso anche a utenti esterni all’azienda.

Una rete intranet si basa di solito su un portale che, attraverso un’interfaccia web, fornisce un unico

punto di accesso a informazioni e documenti provenienti da molti sistemi diversi tra loro.

Le extranet velocizzano e snelliscono il flusso di informazioni tra l’impresa, i suoi fornitori e i clienti.

Ci si potrebbe chiedere come sia possibile orientarsi con tutti questi sistemi e tutte queste informazioni.

Come fanno le persone che lavorano in un’azienda a tenere le fila di tutto, lavorare con obiettivi comuni

e coordinare programmi e azioni?

Le soluzioni che le aziende adottano a questo scopo in termini di sistemi informativi sono:

• ambienti collaborativi basati su internet: i team di dipendenti che lavorano insieme ma in varie

ubicazioni diverse in tutto il mondo hanno bisogno di strumenti di supporto al lavoro di gruppo.

Questi strumenti offrono spazio per l’archiviazione di documenti, uno spazio separato dalla posta

elettronica aziendale per le comunicazioni di gruppo, calendari condivisi e un ambiente audio-visuale

che consente ai membri del gruppo di incontrarsi faccia a faccia in videoconferenze in diretta;

• posta elettronica e instant messaging (IM)

• telefoni cellulari e smartphone: telefoni cellulari, iPhone e Blackberry sono dispositivi digitali e i dati

generati dalle loro comunicazioni possono essere archiviati su sistemi aziendali di grandi dimensioni

per essere consultati in seguito e utilizzati a fini legali;

• social networking

• wiki: i wiki sono in realtà un tipo di sito web che consente con facilità agli utenti di inserire e

modificare testi e grafica senza sapere nulla di sviluppo delle pagine web o di linguaggi di

programmazione;

• mondi virtuali: le persone reali, rappresentate da avatar, si incontrano, interagiscono e si scambiano

idee in questi luoghi virtuali.

E-business: uso della tecnologia digitale e di Internet per eseguire i processi aziendali fondamentali. L’e-

business include le attività interne rivolte al management interno dell’azienda e per il coordinamento con

i fornitori e gli altri partner commerciali. Esso comprende anche l’e-commerce, la parte dell’e-business

che ha a che fare con l’acquisto e la vendita di prodotti e servizi attraverso internet, e include anche le

attività di supporto a quelle transazioni.

E-government: impiego di internet e delle tecnologie di networking per consentire alla pubblica

amministrazione di comunicare in modo digitale con cittadini, aziende e altri enti statali.

2.4 La funzione sistemi informativi in azienda

In questa funzione lavorano specialisti come programmatori (tecnici esperti con formazione tecnica di

alto livello che scrivono le istruzioni software per i computer), analisti di sistema (principale anello di

congiunzione tra il gruppo dei sistemi informativi e il resto dell’organizzazione. Traducono i problemi di

business e le richieste in requisiti informativi e sistemi), capoprogetto, e manager dei sistemi informativi

(responsabili dei team di programmatori e analisti. Sono anche manager delle computer operations e del

personale che si occupa dell’inserimento dati).

In molte aziende la funzione sistemi informativi è presieduta da un chief information officer (CIO). Il CIO

è un senior manager che sovrintende all’uso dell’IT in azienda.

Le grandi aziende oggi prevedono anche le posizioni di:

• responsabile della sicurezza (CSO – chief security officer): responsabile della sicurezza dei sistemi

informativi ed è garante dell’applicazione della policy aziendale in termini di sicurezza delle

informazioni. Il CSO è responsabile della formazione degli utenti e degli esperti dei sistemi informativi

per quanto riguarda la sicurezza, deve tener aggiornato il management in merito alle minacce alla

sicurezza e ai guasti e deve occuparsi della manutenzione degli strumenti e delle politiche scelte per

implementare la sicurezza;

• responsabile della privacy (CPO - chief privacy officer): si assicura che l’azienda sia conforme alla

normativa sulla privacy;

• responsabile della conoscenza (CKO – chief knowledge officer): responsabile del programma di

gestione della conoscenza aziendale. Il CKO contribuisce a progettare i programmi e i sistemi per

trovare nuove fonti di conoscenza o per usare in modo migliore la conoscenza esistente all’interno

dell’organizzazione e nei processi di managament.

Organizzare la funzione dei sistemi informativi

In un’azienda molto piccola non esiste un gruppo formale dedicato ai sistemi informativi. Le aziende di

maggiori dimensioni hanno un ufficio dei sistemi informativi che può essere organizzato secondo diversi

criteri, in base alla natura e agli interessi dell’impresa.

Talvolta si ha una forma decentralizzata dove ogni area funzionale dell’azienda possiede il proprio ufficio

dei sistemi informativi e il management che di solito riporta a un senior manager o a un CIO. Il compito

del CIO è quello di esaminare gli investimenti in IT e le decisioni nelle diverse aree funzionali. Il

vantaggio di questo approccio è che i sistemi sono costruiti in modo da soddisfare le esigenze aziendali

delle diverse aree funzionali. La direzione centrale è comunque debole e alto è il pericolo di avere

sistemi incompatibili, con costi crescenti dovuti agli acquisti effettuati dai singoli gruppi.

Una configurazione diversa vede la funzione dei sistemi informativi operare come entità separata in

maniera analoga alle altre funzioni, dotata di un gruppo di manager di livello intermedio e un gruppo di

senior manager. L’ufficio centralizzato dei sistemi informativi prende decisioni relative alle tecnologie per

tutta l’organizzazione; in tal modo risulta più probabile la realizzazione di sistemi compatibili e coerenti

nei piani di sviluppo di lungo termine.

IT governance: comprende la strategia e le policy per l’utilizzo delle tecnologie informatiche all’interno

dell’organizzazione, specifica i diritti di decisione e il quadro di responsabilità entro il quale si garantisce

che l’utilizzo delle tecnologie informatiche supporti le strategie e gli obiettivi aziendali.

CAPITOLO 3 – ECCELLENZA OPERATIVA E FIDUCIA DEL CLIENTE: APPLICAZIONI D’IMPRESA

3.1 Sistemi d’impresa

I sistemi d’impresa hanno il compito di integrare i principali processi aziendali interni all’azienda. Questi

sistemi, noti come sistemi ERP, si basano su una suite di moduli software integrati e un database

centrale comune. Il database scambia dati con numerosi applicazioni che possono supportare quasi

tutte le attività commerciali interne all’organizzazione. Quando un processo immette nuove informazioni,

tali informazioni sono messe immediatamente a disposizione degli altri processi aziendali.

Software per l’impresa

Il software per l’impresa è costituito da un insieme di moduli software interdipendenti che supportano

migliaia di processi aziendali che riflettono le best practice.

Processi aziendali supportati dai sistemi d’impresa:

• processi finanziari e contabili

• processi delle risorse umane

• processi di produzione

• processi di vendita e marketing

Le organizzazioni che implementano questo software dovranno per prima cosa scegliere le funzioni del

sistema che desiderano utilizzare e successivamente creare una mappa di corrispondenze tra i loro

processi aziendali e i processi aziendali predefiniti nel software.

L’azienda può usare i prospetti forniti dal software per personalizzare un particolare aspetto del sistema

in base la modo in cui opera.

Se il software non supporta il modo in cui opera l’azienda, questa può riscriverne una parte in modo da

supportare i processi lavorativi. Il software d’impresa è però alquanto complesso e una

personalizzazione eccessiva potrebbe ridurre la performance del sistema, compromettendo le

informazioni e il processo di integrazione che costituiscono i vantaggi principali dello stesso. Se le

aziende intendono ottenere il massimo vantaggio dai sistemi d’impresa, devono cambiare il modo in cui

operano per conformarsi ai processi aziendali così come sono strutturati nelle applicazioni.

I sistemi d’impresa possono produrre valore sia aumentando l’efficienza dell’organizzazione, sia

fornendo informazioni relative all’intera impresa che aiutano i manager a prendere decisioni razionali

migliori ed efficaci.

I sistemi d’impresa aiutano le aziende a rispondere rapidamente alle richieste di informazioni o di

prodotti da parte dei clienti. Poiché il sistema integra dati relativi a ordini, produzione e consegne, la

produzione può pianificare con maggiore accuratezza quanto produrre in base agli ordinativi dei clienti,

approvvigionandosi del numero di componenti o della quantità di materie prime sufficienti per evadere gli

ordini e minimizzando il tempo di permanenza a magazzino dei componenti o dei prodotti finiti.

I sistemi d’impresa inoltre forniscono molte informazioni utili per migliorare i processi decisionali del

management. La direzione centrale ha accesso a dati aggiornati al minuto su vendite, scorte e

produzione, e li utilizza per generare previsioni di vendita e produzione più precise. Il software d’impresa

include strumenti analitici per utilizzare i dati raccolti dal sistema al fine di valutare la performance

complessiva dell’organizzazione. I dati dei sistemi d’impresa presentano definizioni e formati

standardizzati che sono accettati dall’intera organizzazione. I sistemi d’impresa consentono al senior

management di determinare facilmente, in qualsiasi momento, la performance di una particolare unità

organizzativa, sapere quali prodotti hanno massima o minima redditività, calcolare costi per l’intera

azienda.

Maggiori produttori di software d’impresa: SAP, Oracle, SSA Global

3.2 Sistemi di gestione della catena di approvvigionamento

I SCM sono la risposta ai problemi di complessità e scala della catena di approvvigionamento.

La catena di approvvigionamento è una rete di organizzazioni e di processi aziendali finalizzati

all’approvvigionamento di materie prime e alla loro trasformazione in semilavorati e in prodotti finiti, che

vengono poi distribuiti ai clienti. Questa rete interconnette fornitori, impianti di produzione, centri di

distribuzione, rivendite al dettaglio e clienti in un processo che vede la fornitura di beni e servizi dalla

fonte al consumo. Materiali, informazioni e pagamenti percorrono la supply chain in entrambe le

direzioni.

La porzione upstream della catena di approvvigionamento comprende i fornitori dell’azienda, i fornitori

dei fornitori e i processi per gestire le relazioni tra loro.

La porzione downstream è costituita da organizzazioni e processi per distribuire e consegnare i prodotti

ai clienti finali.

Le inefficienze della catena di approvvigionamento sono provocate da informazioni inesatte o non

tempestive. Nella gestione della catena di approvvigionamento c’è un problema ricorrente, vale a dire

l’amplificazione degli effetti (bullwhip effect): le informazioni sulla domanda di un prodotto vengono

distorte durante il passaggio da un’entità all’altra della catena. Queste modifiche si propagano per tutta

la catena di approvvigionamento, ingrandendo quella che in origine era una modesta deviazione rispetto

agli ordini pianificati, creando un eccesso di giacenze a magazzino e generando costi aggiuntivi di

produzione, immagazzinamento e spedizione.

L’amplificazione degli effetti può essere tenuta sotto controllo riducendo le incertezze sulla domanda e

sull’offerta, il che presuppone che tutti i membri della catena di approvvigionamento abbiano accesso a

informazioni accurate e aggiornate.

Le informazioni fornite dai sistemi di gestione della catena di approvvigionamento aiutano le aziende:

• a decidere quando e che cosa produrre, immagazzinare e spostare

• a comunicare rapidamente gli ordini

• a tracciare lo stato degli ordini e le consegne

• a controllare la disponibilità in magazzino e a monitorare le giacenze

• a ridurre i costi di inventario, trasporto e magazzino

• a pianificare la produzione in base alla domanda effettiva dei clienti

• a comunicare rapidamente variazioni nel progetto del prodotto

Il software per la catena di approvvigionamento può essere classificato in due tipi:

→ sistemi di pianificazione della catena di approvvigionamento (supply chain planning systems):

consentono all’azienda di generare previsioni della domanda per un prodotto e di sviluppare piani di

approvvigionamento e di produzione del prodotto stesso.

Una delle funzioni più complesse di pianificazione della catena di approvvigionamento è quella della

pianificazione della domanda, che determina la quantità di prodotto che l’azienda deve fabbricare per

soddisfare la domanda di tutti i suoi clienti;

→ sistemi di esecuzione della catena di approvvigionamento (supply chain execution systems):

consentono di gestire il flusso dei prodotti attraverso i centri di distribuzione e i magazzini, facendo in

modo che i prodotti vengano consegnati nei luoghi giusti con la massima efficienza possibile. Essi

monitorano lo stato fisico delle merci, la gestione dei materiali, le attività di magazzino e di trasporto

e le informazioni finanziarie che coinvolgono tutti i partecipanti.

L’integrazione della catena di approvvigionamento può essere ottenuta in modo non dispendioso

utilizzato le tecnologie di Internet. Le aziende possono utilizzare le intranet per migliorare il

coordinamento tra i propri processi interni della catena di approvvigionamento, e utilizzare le extranet

per coordinare i processi della catena di approvvigionamento condivisi con i loro partner commerciali.

Catene di approvv. orientate alla domanda: passaggio della produzione dal modello push al modello pull

Le applicazioni di gestione della catena di approvvigionamento basate su internet, oltre a ridurre i costi,

aiutano a rispondere più prontamente al cliente, consentendo di realizzare un modello orientato alla

domanda (demand-driven).

I primi esemplari di sistemi di gestione della catena di approvvigionamento erano ispirati a un modello

push-based (noto anche come build-to-stock). In un modello push-based le schedule di produzione di

alto livello si basano su previsioni o sulle congetture più realistiche in merito alla domanda dei prodotti e i

prodotti vengono spinti (pushed) verso i clienti. Con i nuovi flussi di informazione resi possibili da

strumenti basati sul web, la gestione della catena di approvvigionamento può essere facilitata da un

modello pull-based. In tale modello, noto anche come modello demand-driven o build-to-order, sono gli

ordini o gli acquisti effettivi dei clienti a innescare eventi nella catena di approvvigionamento. Le

transazioni per produrre e consegnare solo ciò che il cliente ha ordinato risalgono la catena di

approvvigionamento passando dai rivenditori ai distributori, dai distributori ai produttori e, infine, dai

produttori ai fornitori. Solo i prodotti necessari a evadere questi ordini si spostano verso il basso, lungo la

catena di approvvigionamento, fino ad arrivare al rivenditore.

3.3 Sistemi CRM

Questi sistemi raccolgono e integrano i dati relativi al cliente da tutta l’organizzazione, li consolidano, li

analizzano e distribuiscono i risultati ai diversi sistemi e a tutti i punti di contatto (touch-point) presenti

nell’impresa. Un punto di contatto è un mezzo di interazione con il cliente.

I sistemi CRM ben progettati possono mettere a disposizione dell’impresa un’unica vista sui clienti,

utilizzabile sia per aumentare le vendite, sia per migliorare il servizio fornito al cliente. Analogamente, tali

sistemi possono fornire ai clienti una singola vista sull’impresa, indipendentemente dal punto di contatto

da essi utilizzato.

I sistemi CRM quindi analizzano i clienti da diverse prospettive. Questi sistemi utilizzano una serie di

applicazioni integrate dedicate a tutti gli aspetti delle relazioni con il cliente, compreso il servizio clienti, le

vendite e il marketing.

Software CRM

Le applicazioni software commerciali di CRM comprendono sia strumenti di nicchia con funzionalità

limitate, sia applicazioni di impresa su vasta scala in grado di acquisire numerosissime interazioni con i

clienti, di analizzarle con sofisticati strumenti di reporting e di collegarle ad altre importanti applicazioni di

impresa, quali il software per la gestione della catena di approvvigionamento e i sistemi d’impresa. I

pacchetti di software CRM più completi contengono moduli per:

→ il PRM (Partner Relationship Management): utilizza in gran parte gli stessi dati, strumenti e sistemi

del CRM per migliorare la collaborazione tra un’azienda e i suoi partner di vendita. Se un’azienda

non vende direttamente ai clienti ma lavora tramite distributori o rivenditori, il PRM aiuta questi canali

nella vendita diretta ai clienti, infatti fornisce all’azienda e ai partner la capacità di scambiare

informazioni e distribuire lead e dati sui clienti, integrando generazione di lead, gestione dei prezzi,

promozioni, configurazioni d’ordine e disponibilità;


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saraa91

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher saraa91 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Management dei sistemi informativi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Morabito Vincenzo.

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