Riassunto Marketing II Parziale

Capitolo 12

Per analizzare al meglio un prodotto o un insieme di prodotti (portafoglio), al fine di comprenderne la rilevanza per l’azienda nel lungo termine, è necessario utilizzare uno schema di analisi formato da matrici che riescano a quantificare due dimensioni tra loro indipendenti: l’attrattività di un segmento del mercato di riferimento e la capacità dell’impresa di cogliere le opportunità offerte dal mercato (competitività dell’impresa rispetto alla concorrenza).

Matrice Boston Consulting Group (BCG)

È uno schema orientativo riguardo alle opportunità strategiche che, per analizzare un portafoglio prodotti, utilizza come indicatori dell’attrattività e della competitività dell’impresa considerata rispettivamente il tasso di crescita del mercato e la quota di mercato relativa (Quota Impresa/Quota Concorrente Principale); il primo indicatore distingue i mercati in forte crescita da quelli a crescita lenta, mentre il secondo misura la quota di mercato dell’impresa con quella del maggiore concorrente di mercato in relazione alle vendite unitarie (più quota = maggiore redditività). Vengono individuate quindi 4 situazioni di prodotto/mercato:

• Cane: il mercato non cresce e la quota di mercato è bassa; è la posizione peggiore e meno desiderabile, in cui l’impresa opera con uno svantaggio di costo rispetto alla concorrenza ed ormai il segmento di mercato non cresce più; l’obiettivo principale è disinvestire o comunque condurre un’attività modesta;
• Bambino Problematico: il mercato cresce rapidamente ma la quota di mercato è bassa; nonostante l’attuale svantaggio di costo dovuto alla bassa quota di mercato relativa, che consente al concorrente principale di usufruire meglio di economie di scala ed aumenti della redditività, la situazione potrebbe cambiare vista la rapida crescita del mercato; tuttavia, per migliorare la quota ed accrescere la posizione dell’impresa occorrono ingenti somme di denaro; per cui, l’obiettivo principale è quello di accrescere la quota di mercato per sfruttare le economie di scala, oppure disinvestire se le elevate risorse finanziarie utilizzate non si traducono in adeguati ritorni economici;
• Mucca da liquidità: il mercato non cresce più tanto, ma la quota di mercato dell’impresa è alta: situazione in cui l’impresa riesce a sfruttare i vantaggi di costo ed ottenere ingenti ritorni di liquidità, liquidità che però il mercato non riassorbe per via della bassa crescita; queste situazioni consentono ingenti ritorni finanziari, per cui l’obiettivo principale è quello della raccolta;
• Stella: situazione in cui sono alti entrambi gli indicatori: l’elevata quota di mercato consente di operare con una certa dominanza sul mercato, tuttavia le somme sono spesso investite al fine di seguire la crescita tecnologica del prodotto e adattarsi ai rapidi cambiamenti del mercato.

Un’impresa può avere più prodotti su diversi stadi, per esempio potrebbe sfruttare la liquidità generata da un prodotto Mucca per investire in un prodotto Stella oppure per accrescere la quota di mercato relativa di un prodotto Bambino; un’altra situazione che può verificarsi consiste nell’essere obbligati a mantenere un prodotto Cane, perché complementare ad uno o più prodotti che si trovano in altri quadranti del mercato. La matrice aiuta quindi l’impresa a comprendere il potenziale di redditività, le esigenze finanziarie e le strategie da adottare per ogni prodotto, al fine di valutare l’equilibrio del portafoglio prodotti (un buon equilibrio è dato da prodotti in fase di sviluppo e rapida crescita ed altri in fase di maturità che generino liquidità).

Possibili traiettorie di successo o di insuccesso

• Innovatore: utilizzare la liquidità generata da un prodotto Mucca per investire sulla ricerca e sviluppo di un nuovo prodotto, che diventerà leader di quel mercato;
• Imitatore: utilizzare la liquidità generata da un prodotto Mucca per entrare nel mercato come Bambino ed accrescere la propria quota di mercato relativa; è una situazione che si verifica spesso;
• Mediocrità Permanente: situazione in cui un prodotto Bimbo, che non è riuscito a far accrescere la propria quota di mercato relativa, diventa un prodotto Cane per via della diminuzione del tasso di crescita del mercato;
• Disastro: pessima situazione, in cui un prodotto Stella, a causa della mancanza di adeguati investimenti, vede diminuire la propria quota di mercato relativa fino a diventare un prodotto Bambino.

Questa matrice verte su 2 importanti ipotesi, ovvero la presenza dell’effetto esperienza, con il quale avere un’elevata quota di mercato relativa consente l’ottenimento di un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti diretti, per via della maggiore redditività conseguibile, ed un’altra basata sul ciclo di vita del prodotto, secondo la quale un’impresa in rapida crescita necessita di grande liquidità per finanziare l’espansione, la capacità produttiva, eccetera; tuttavia, nella realtà non sono sempre vere.

Limiti Matrice BCG

Sebbene questo modello riesca a collegare bene il legame fra il posizionamento strategico di un’impresa e la sua performance in termini finanziari, riuscendo ad essere estremamente efficace, è anche vero che questo legame è subordinato al fatto che sussistano sempre degli effetti esperienza (economie di scala) quando la quota di mercato relativa è alta, cosa che nella realtà è verificata solo per certi tipi di prodotti; inoltre, non viene in alcun modo considerato un possibile vantaggio di diversificazione, per il quale un prodotto Cane potrebbe generare comunque un buon livello di cassa per via di un Premium Price attribuito in relazione alle sue caratteristiche distintive; in ultimo, possono presentarsi difficoltà di misurazione dovute all’astrattezza della matrice e dei suoi indicatori.

Matrice General Electric

Le due dimensioni di attrattività e competitività di un mercato non sono misurabili soltanto mediante rispettivamente il tasso di crescita o la quota relativa, ma anche in base ad altri indicatori quali ad esempio l’accessibilità ad un mercato, la presenza di concorrenti forti o le dimensioni del mercato per quanto riguarda l’attrattività; oppure a fattori che possano garantire all’impresa un vantaggio competitivo in termini di differenziazione (per esempio, avere una rinomata marca), invece che di costo, con cui si può avere elevati ricavi senza quote di mercato necessariamente alte, visto che i clienti sono disposti a pagare un prezzo superiore (Premium Price) per poter disporre di quella specifica e rinomata marca. Detto ciò, la GE ha sviluppato una matrice multifattoriale, con cui misurare le due dimensioni di un prodotto/mercato sulla base di più indicatori e misure, specifici per ogni impresa; ciò rende questa matrice molto più soggettiva rispetto a quella del BCG. Una volta individuate le variabili da considerare, si genera una matrice simile a quella BCG, ma che tuttavia comprende 3 tipi di valori per ogni indicatore, cioè basso, medio ed alto, per cui la matrice risulta essere di 9 quadranti; i 4 quadranti agli estremi corrispondono sostanzialmente a quelli della precedente matrice. Questa matrice ha il vantaggio di essere flessibile, in quanto gli indicatori da utilizzare possono cambiare da impresa a impresa, tuttavia i problemi di misurazione sono molto più accentuati.

Strategie

Nell’elaborare una strategia, ci si può orientare verso mercati esistenti o verso mercati futuri: nei primi, le “regole del gioco” sono chiare, per cui l’unico modo in cui un’impresa può sperare di prendere una quota di mercato è rimescolando queste regole, e ciò è possibile attraverso delle strategie di differenziazione, grazie alle quali l’impresa riesce ad ottenere un vantaggio competitivo regalando una prospettiva nuova al prodotto; nei secondi, invece, siccome non si conosce ancora bene la struttura del mercato perché non ancora operativo, occorre creare prodotti che, in base ad un’analisi volta ad identificare, comprendere ed influenzare le forze che caratterizzeranno il mercato futuro, possano avere successo.

Tipologie di strategie

• Di base: sono sostanzialmente due: quelle relative ad un vantaggio competitivo di costo e quelle relative ad un vantaggio competitivo di differenziazione; sono impiegate soltanto nei mercati esistenti, nei quali si cerca un vantaggio competitivo di costo, con il quale si riesce ad avere un’elevata produttività e costi unitari inferiori rispetto a quelli della concorrenza, per cui i maggiori ricavi sono giustificati da un grande numero di vendite; oppure un vantaggio competitivo di differenziazione, con il quale l’impresa riesce a donare al prodotto un’immagine tale da giustificare prezzi di vendita più alti della concorrenza, la quale tuttavia vende prodotti privi di caratteristiche uniche, fattore che giustifica anche gli elevati ricavi nonostante le scarse vendite; un’impresa può anche utilizzare la focalizzazione, ovvero concentrare tutte le proprie forze verso un unico segmento, gruppo di clienti o zona geografica, in cui adottare strategie di costo, di differenziazione o entrambe;
• Di crescita: sono strategie che permettono la crescita dell’impresa, e ciò dona vitalità ad impresa e dipendenti; sono di 3 tipologie: crescita intensiva, ovvero cercare di mantenere o migliorare le proprie vendite, per esempio migliorando la propria rete distributiva, migliorando o introducendo prodotti oppure entrando in nuovi mercati; crescita integrata, con la quale l’impresa cerca di migliorare la propria performance mediante il controllo di diverse attività riconducibili alla medesima filiera industriale, e può essere svolta verticalmente, a monte (iniziando a svolgere attività che nella filiera vengono prima rispetto a quella svolta attualmente, al fine di controllare le fonti di approvvigionamento), o a valle (cominciando a svolgere attività successive a quella attualmente svolta nella filiera, per poter vendere direttamente i propri prodotti) oppure orizzontalmente (rafforzando la propria posizione concorrenziale acquistando o controllando concorrenti), le integrazioni hanno tuttavia un alto rischio di perdita di focus dovuto all’aumento del numero delle attività, per cui molte volte risulta sconveniente avere svolgere troppe attività; diversificazione, con cui l’impresa inizia a svolgere nuove attività, che non fanno parte della stessa filiera industriale dell’attività attualmente svolta, e può essere concentrica, qualora la nuova attività sia complementare a quella attuale al fine di godere di possibili sinergie produttive, oppure pura, qualora la nuova attività non abbia nulla a che fare con quella attuale (cosa sconsigliata, perché il rischio di perdere la focalizzazione sul Core Business è alto senza ingenti somme da investire);
• Competitive: sono strategie che modificano il grado di competitività dell’impresa, ponendola sotto un diverso occhio; si dividono in strategie di Leadership, con cui l’impresa diventa portabandiera del settore, cosa che le permette di influenzare la regolamentazione, creare barriere all’entrata oppure migliorare l’uso del prodotto di riferimento; di Imitazione, con cui un’impresa, conscia di non essere Leader del mercato, crea un prodotto del tutto simile a quello dell’impresa portabandiera (in base ad un’eventuale separazione tra i due mercati in cui le due imprese operano queste somiglianze possono essere più o meno esplicite agli occhi dei consumatori) oppure adotta le stesse funzioni svolte da quell’impresa; dello Sfidante, con cui l’impresa vuole accaparrarsi il posto di Leader, attaccando frontalmente (utilizzando le stesse armi dell’impresa Leader) oppure lateralmente (in dimensioni strategiche in cui il Leader è più debole); di Nicchia, con cui l’impresa si specializza in uno o più piccoli segmenti invece che nella totalità del mercato, cercando di ottenere il più possibile da questi.

Capitolo 13

Le innovazioni sono una parte fondamentale nello sviluppo di un’impresa, in quanto, qualora si dovessero rivelare efficaci (il tasso di successo è basso, circa il 50%), consentirebbero all’impresa di aumentare notevolmente il fatturato.

L’innovazione può consistere in piccoli cambiamenti del prodotto ed essere richiesta dal mercato (Market-pull) oppure può derivare direttamente dall’impiego della funzione di ricerca & sviluppo dell’impresa (Technology-push) senza che si siano stimoli da parte del mercato; in questo caso, le probabilità di insuccesso sono molto alte, tuttavia questo rischio aggiuntivo è compensato dai possibili guadagni, ben più alti che nel caso di un rinnovamento di prodotto richiesto dai consumatori. Ogni innovazione introdotta dalle imprese è volta al soddisfacimento di bisogni mediante un concetto del prodotto ed una serie di input; quelle Market-pull sono volte alla soddisfazione di bisogni espressi, mentre le Technology-push mirano ai bisogni latenti.

Un buon equilibrio di portafoglio nuovi prodotti consiste nell’avere sempre nuovi beni Market-pull, accompagnati da una più piccola parte di prodotti Technology-push.

Il processo di sviluppo di nuovi prodotti si articola in diverse fasi (elaborazione, analisi della fattibilità, …) e può essere di tipo sequenziale, per mercati lenti, in cui le fasi sono svolte da team di lavoro in momenti precisi e diversi l’uno dall’altro; oppure parallelo, per mercati rapidi, in cui le fasi sono sempre svolte da team di lavoro ma contemporaneamente per tutta la durata del progetto. Il primo processo è spesso peggiore, rendendo lento l’intero processo e impedendo il collegamento interfunzionale; il secondo è molto più rapido e permette alle diverse funzioni di coordinarsi.

Molto spesso, la scelta dei fornitori avviene all’inizio di un processo di sviluppo di nuovi prodotti, in quanto è sempre più utile ai giorni d’oggi intrattenere rapporti duraturi con gli altri attori di mercato.

Fasi dell'innovazione

Fase 1) Generazione delle idee: consiste nella fase in cui l’impresa si organizza al fine di stimolare la creatività sua e dei consumatori al fine di carpire idee per nuovi prodotti; tutto ciò può essere svolto mediante un’analisi funzionale, in cui si consente ai consumatori di provare a dare una loro idea su come cambiare e migliorare il prodotto, mediante gruppi di creatività o brainstorming, ovvero raggruppando un certo numero di persone per cercare di carpire informazioni su eventuali nuovi prodotti, oppure mediante un intervento dei clienti nell’esporre una propria idea di prodotto, tipico dei business B2B. È importante che un’impresa abbia sempre nuove idee di prodotti, al fine di consentirle una continua sfida alla concorrenza.

Fase 2) Selezione delle idee: si tratta di scegliere, secondo criteri di fattibilità e compatibilità con le risorse aziendali, le idee più convincenti ed allettanti; le idee vanno limitate, per evitare di incorrere in costi di gestione troppo elevati. È una fase che consente di comprendere quali siano le idee incompatibili con le risorse e gli obiettivi aziendali, distinguendole da quelle accettabili.

Fase 3) Sviluppo del design: in questa fase si concretizzano le idee selezionate nella fase 2. Viene definito il concetto del nuovo prodotto, ovvero la descrizione delle caratteristiche fisiche e percettive del prodotto e del paniere di attributi che rappresenta per il gruppo target di consumatori. Oggi è sempre più importante parlare anche di un concetto di prodotto verde, ovvero ecosostenibile, in quanto l’odierno consumatore è sempre più attento alle tematiche ambientali e salutari. Una volta definito, il concetto del nuovo prodotto dovrà essere comunicato ai clienti, in forma neutra (più semplice ed evita l’ostacolo dell’influenza esercitata dall’elemento della creatività) o annuncio pubblicitario fittizio (presentando il prodotto come se esistesse già, riproducendo meglio le circostanze di acquisto futuro).

Fase 4) Analisi di Marketing: una volta sviluppato ed accettato il concetto di prodotto, occorre svolgere ulteriori analisi riguardo i problemi di marketing; bisogna perciò stimare il volume delle vendite nei primi esercizi successivi al lancio (stabilendo a priori un fatturato obiettivo da garantire), in modo tale da capire la probabilità di successo del prodotto: un prodotto che riesce a generare molte vendite nel breve termine avrà più successo rispetto ad un prodotto che nel breve non riesce a fatturare. Perciò, è necessario per l’impresa investire al fine di aumentare le prime prove del prodotto, oltre all’equilibrare il numero di nuovi consumatori rispetto al numero di consumatori che riacquistano il bene. La stima delle vendite può essere fatta mediante il modello di Parfitt e Collins, cioè calcolando la quota di mercato e le sue determinanti (tasso di penetrazione del mercato, tasso d’intensità e tasso di ripetizione), oppure utilizzando un modello che consideri i dati derivanti dai panel di consumatori. Ogni stima deve essere verificata dal punto di vista dell’attendibilità, al fine di ottenere stime quanto più veritiere possibili sul futuro andamento delle vendite.

L’intenzione di acquisto è un atteggiamento generato dai clienti intenzionati in futuro ad acquistare il bene; non deve essere utilizzata per stimare le vendite, poiché, siccome non tutti coloro intenzionati all’acquisto poi compreranno effettivamente il prodotto, si tenderebbe a sovrastimarle.