Riassunto esame Trade Marketing e Business to Business Marketing, prof. Rimini, libro consigliato Fare Marketing nelle aziende industriali, Rimini, 1°parziale

Capitolo 1 – Analisi strategica di marketing

Caratteristiche del business marketing

La domanda nei mercati B2B è di tipo derivato e dipende dalla domanda di beni di consumo. Il contesto del marketing B2B ha alcune specifiche caratteristiche:

• Estensione della transazione, poiché l’intero processo commerciale è dilatato nel tempo
• Concentrazione del mercato, prevale una logica one to one tra cliente e fornitore
• Coinvolgimento dei clienti, che definiscono il processo di scambio
• Dinamicità del rapporto, si crea una relazione consulenziale su misura che tende a rendere le relazioni più durature nel tempo
• Coinvolgimento di una serie di attività, risorse e individui poiché l’oggetto di scambio diventa l’intera prestazione dell’azienda fornitrice
• Globalizzazione e internazionalizzazione, i beni e servizi devono rispondere a una domanda globale

È fondamentale comprendere il rapporto di forza esistente tra l’azienda e i propri clienti, cioè quanto è il potere d’acquisto e il potere di mercato di ognuno di loro. Le situazioni che si possono verificare sono: alleanza strategica, condizione favorevole per il fornitore, scambio, possibile dipendenza del fornitore dal cliente.

Il processo di acquisto/vendita nel B2B è molto lungo e ripetitivo, perciò solitamente le aziende venditrici puntano a costruire e rafforzare le relazioni con i clienti per aumentare il tasso di retention di ciascuno di essi. Bisogna tenere in considerazione gli obiettivi di breve e lungo periodo. I principi guida sono:

• Considerare il valore, inteso come impatto dal punto di vista monetario della funzionalità o performance di un prodotto rispetto alle esigenze del cliente, come cardine del business management
• Focalizzare l’attenzione sul processo di marketing, in cui segmentazione, scelta dei target e posizionamento sono blocchi fondamentali
• Sviluppare il business a livello internazionale
• Spingere lo sviluppo delle relazioni e del business network, con l’obiettivo di trasformare i rapporti da transazioni a partnership

Analisi strategica

Mira a capire qual è l’attuale e futura posizione dell’impresa rispetto ai concorrenti e all’ambiente. Il management deve:

• Individuare le variabili ambientali che possono incidere sull’andamento dell’impresa e che livello di importanza hanno, considerato il loro impatto e la possibilità che si verifichino
• Individuare opportunità e minacce distinguendo tra ambiente attuale e futuro in cui l’impresa dovrà operare
• Sviluppare strategie aziendali da modificare in base alle variabili identificate. Dato che non tutte le strategie scelte e pianificate vengono effettivamente realizzate, la parte di strategia applicata viene definita deliberate strategy, mentre quella che emerge da fatti e azioni esterne alla prima pianificazione è detta emergent strategy.

Vision

Utilizzata nella visione strategica per indicare ideali, valori e aspirazioni dell’azienda. Ha lo scopo di spronare e incentivare i membri dell’organizzazione in modo da renderli orgogliosi di farne parte. Per essere realmente efficace dovrebbe:

• Fornire un’immagine chiara e reale
• Riguardare il futuro
• Essere facile da ricordare
• Contenere espressioni che facciano presa
• Riferirsi ad aspirazioni realistiche il più possibile verosimili

Mission

Enunciazione degli obiettivi che l’azienda intende raggiungere e sulla base dei quali formula le proprie strategie. Definisce il business nel quale l’impresa opera e compete, i valori che ispirano le strategie, la politica aziendale, le regole etiche e di condotta che guidano l’impresa. La definizione della mission dovrebbe essere aggiornata periodicamente, anche perché ha la capacità di offrire un senso di direzione, appartenenza e finalizzazione unitaria ai membri dell’organizzazione.

Analisi SWOT e FCS

Il processo di pianificazione strategica deve iniziare con l’analisi della situazione di partenza e cercare di prevederne la possibile evoluzione. L’ambiente esterno dell’azienda è composto da macro e microambiente, ognuno dei quali deve essere analizzato nei suoi elementi costitutivi:

• Macroambiente: comprende variabili che non agiscono direttamente sull’impresa, ma colpiscono il quadro in cui essa opera, ovvero Politica, Economia, Società e Cultura. Questi elementi sono in grado di creare:
  • Opportunità, quando l’evoluzione dell’ambiente consente di godere di un vantaggio competitivo
  • Minacce, cioè una sfida posta da una tendenza sfavorevole che può determinare l’erosione della posizione dell’impresa
• Microambiente: comprende soprattutto Clienti, Fornitori e Competitors dell’azienda, la cui analisi aiuta ad individuare i fattori critici di successo, i punti di forza e di debolezza:
  • Forza, è una capacità o risorsa dell’organizzazione utilizzabile per migliorare la posizione competitiva nella misura in cui i concorrenti non la possiedono
  • Debolezze, possono essere comuni a tutti i rivali che si affrontano in una certa arena competitiva oppure è un difetto di capacità o risorse che può mettere a rischio la competitività e le performance

SWOT: modello di analisi che si basa sui concetti fondamentali delle competenze distintive e dei fattori critici di successo. Le domande più adatte per identificare i fattori critici di successo sono: cosa richiedono i nostri clienti e cosa dobbiamo fare per sopravvivere alla concorrenza? La SWOT presenta vantaggi e svantaggi:

• Profonda analisi del contesto per la definizione delle strategie
• Verifica di corrispondenza tra strategia e fabbisogni per misurare l’efficacia
• Rischio di effettuare valutazioni soggettive
• Descrizione della realtà troppo semplicistica

Oltre agli elementi della SWOT, per sviluppare una strategia efficace occorre considerare:

• Responsabilità sociale, senso etico verso mercato e società
• Valori manageriali, ideologie e preferenze dei manager
• Implementazione, modo in cui la strategia viene calata nella struttura aziendale

Analisi della concorrenza

Tenendo monitorata la concorrenza è possibile individuare elementi utili all’impresa per inserirsi strategicamente sul mercato. Dall’analisi di questi fattori, l’azienda individua il suo spazio di manovra considerando i vantaggi competitivi di cui dispone.

Analisi della concorrenza allargata: individua le forze che operano nell’ambiente economico e che potrebbero erodere la redditività dell’azienda nel lungo periodo. È necessario valutare il potere di tutti gli attori.

1. Competitors potenziali: sono il primo elemento da considerare e a volte sono difficili da individuare, perché possono essere imprese che rispondono allo stesso bisogno ma con prodotti diversi, perciò il primo passo è definire l’arena competitiva considerando:
   • Ampiezza della gamma di prodotti/servizi offerti
   • Segmenti di clienti
   • Orizzonte geografico
   • Numero di attività componenti la catena del valore
2. Potenziali entranti: la misura in cui possono minacciare la profittabilità dell’impresa dipende da:
   • Possibilità di realizzare economie di scala
   • Possibilità di differenziazione del prodotto
   • Possesso di ingenti capitali
   • Presenza di costi di riconversione (il nuovo entrante deve offrire un vantaggio superiore per spingere il cliente a cambiare)
   • Possibilità di accedere ai canali distributivi
3. Prodotti sostitutivi: si intendono i beni in grado di soddisfare un medesimo bisogno se non dispongono di caratteristiche uguali a quelle del prodotto in questione.
4. Clienti: hanno forte potere contrattuale quando acquistano gran parte del fatturato del venditore, ma anche quando hanno a disposizione un ampio set di informazioni o sostengono bassi costi di riconversione.
5. Fornitori: quando sono pochi e concentrati detengono molto potere contrattuale. Un fornitore che espande il fatturato può rappresentare una minaccia futura, perché se diventa uno dei pochi del settore, l’impresa è costretta a subire costi superiori. Dall’altro lato un fornitore in declino può essere un pericolo se il suo prodotto è unico e importante.

Esistono alcune teorie in grado di prevedere la risposta degli avversari:

• Teoria dei giochi: permette di acquisire conoscenze dell’ambiente competitivo, controllare la dinamica delle situazioni strategiche e individuare le variabili su cui agire per modificare il futuro.
• Behavioral theory: si basa sulla constatazione che nel comportamento dei rivali c’è spesso irrazionalità e le risposte che questi daranno non può essere suggerita dalla teoria dei giochi. Bisogna preparare una risposta in base allo studio e alla conoscenza dei competitors.
• Coevolution: in un contesto dominato dall’innovazione, cercare di anticipare la risposta dei rivali tende a prolungare le scelte fatte in passato anziché proporne di nuove.
• Esplorare il passato: risulta utile conoscere le strategie dei rivali del passato.

Alcune modalità per affrontare i competitor possono essere:

1. Rappresaglia: penalizzare i concorrenti che attaccano
2. Reazione lenta: se i successi dei rivali sono effimeri
3. Incapacità di rispondere
4. Risposta selettiva: si deve scegliere a chi rispondere
5. Risposta non prevedibile: è difficile capire i comportamenti di alcune imprese

In generale, è necessario porsi domande sulle strategie e gli obiettivi dei concorrenti chiave, sulle loro forze e debolezze e su ciò che può rappresentare una minaccia effettiva. Anche individuare le strategie di mercato e il marketing mix dei concorrenti può essere utile. Dopo aver raccolto tutte le informazioni, si può quantificare la competitività dei concorrenti usando la tecnica dell’analisi dei fattori critici di successo.

Matrice del successo

Può servire a capire l’importanza e la grandezza dei competitor, consiste nell’intersezione tra quota di mercato e tasso di sviluppo del fatturato.

Matrice delle criticità

Misura il punteggio relativo dei competitor secondo alcuni fattori critici di successo.

Capitolo 2 – Analisi del cliente

Segmentazione della clientela nel mercato B2B

Per pianificare una corretta strategia di marketing bisogna conoscere il proprio mercato di riferimento, ovvero il cliente-obiettivo, utilizzando la tecnica della segmentazione.

Segmentazione: attività che consiste nel suddividere il mercato in un numero limitato di cluster costituiti da clienti con comportamento d’acquisto, di utilizzo o di reazione alle attività di marketing simili. I cluster devono essere omogenei al loro interno e molto eterogenei tra loro. Segmentare consente di:

• Incrementare il numero di clienti serviti
• Minimizzare i costi di customizzazione
• Ridurre il costo dell’opportunità persa

Attraverso la segmentazione, l’azienda può individuare meglio il target di riferimento verso cui tendere per il raggiungimento degli obiettivi. Esistono varie basi per la segmentazione, ad esempio:

• Codice ATECO: classificazione delle attività economiche
• Caratteristiche dell’azienda
• Posizione geografica
• Canali distributivi
• Usi e applicazioni dei prodotti
• Livello di fidelizzazione

Macro-segmentazione: basata su caratteristiche osservabili all’esterno dell’organizzazione cliente (categoria industriale, localizzazione, dimensioni).

Micro-segmentazione: basata su elementi interni all’organizzazione cliente (comportamento dell’ufficio acquisti e dei loro componenti, grado di evoluzione tecnologica).

Il modello di comportamento d’acquisto nel B2B

Nei mercati industriali, il modello di comportamento d’acquisto mira a comprendere i bisogni del cliente e le fasi del processo decisionale. Il modello delle 4 O introduce le caratteristiche principali del comportamento d’acquisto:

• Oggetto, cosa il cliente acquista
• Obiettivi, perché acquista
• Organizzazione, chi sono i soggetti responsabili dell’acquisto all’interno dell’azienda
• Operazioni, quali fasi di acquisto il cliente attraversa

Per massimizzare il tasso di retention del cliente è necessario che l’impresa lo conosca nel dettaglio ed elabori un’offerta che soddisfi le sue esigenze.

Customer Relationship Management

Si occupa di curare la relazione con i clienti e per farlo è necessario raccogliere tutte le informazioni sopra citate impostando delle schede cliente.

Matrice del buyer

È formata dall’intersezione tra fattori economici e strategici che sono in grado di influenzare il processo d’acquisto del cliente. Se entrambi i fattori sono importanti, allora si avrà una partnership importante per l’azienda, se si tratta di un cliente con grande rilevanza economica ma poca rilevanza strategica a lungo termine probabilmente si tratterà di una gara (es. gara d’appalto). Infine, se si ha poca rilevanza economica ma molta rilevanza strategica si ha una relazione di lunga durata con un cliente stabile, mentre se nessuna delle due variabili è importante conviene soddisfare il cliente con il minimo sforzo automatizzando il processo.

Anche la ricorrenza dell’acquisto è un elemento da considerare, perché possono esserci 3 diverse situazioni:

• Nuovo acquisto: è la tipologia più critica perché l’esperienza pregressa del cliente può essere molto limitata perciò il fornitore deve preparare tutte le informazioni e la documentazione necessarie per instaurare un rapporto di fiducia
• Riacquisto modificato: in questo caso potrebbe essere utile un’interazione tra uffici tecnici del cliente e del fornitore
• Riacquisto invariato: è la situazione più semplice da gestire poiché la decisione sarà facile e veloce

In generale, il processo decisionale può riscontrare diversi tipi di problemi, dalla routine, a problemi dovuti all’impatto organizzativo, alle performance del prodotto o a conflitti interni. Incrociando i problemi riscontrabili con il grado di novità dell’acquisto si identifica un livello crescente di difficoltà nella presa di decisione (maggiore è la novità dell’acquisto, maggiore è la difficoltà).

Obiettivi

Esistono 2 ordini di fattori che influenzano l’oggetto d’acquisto:

• Fattori economici, hanno peso nel vero e proprio atto d’acquisto (prezzo, consegna, produttività, affidabilità, durata, possibilità di aggiornamento, assistenza tecnica, sicurezza)
• Fattori emozionali (prestigio, riduzione del rischio personale, politiche ufficio acquisti, soddisfazione, confidenza, convenienza)

Organizzazione

Si possono distinguere 5 diversi ruoli all’interno del processo di acquisto di un’organizzazione, tuttavia più interlocutori possono ricoprire più ruoli contemporaneamente:

1. Decisore: ruolo formale spesso influenzato dall’operato di altri soggetti
2. Acquirenti: addetto alla funzione acquisti che porta avanti la trattativa, assume un ruolo fondamentale nella fase iniziale di scrematura delle proposte
3. Influenzatori: forniscono indicazioni per la scelta tra le diverse alternative disponibili
4. Utilizzatori: tutti i soggetti che utilizzeranno il bene o il servizio
5. Custodi: soggetti in grado di filtrare informazioni rilevanti che possono impedire la presa di contatto con gli attori che prenderanno la decisione finale

Operazioni

È importante per l’azienda riuscire a indirizzare e gestire il processo di acquisto di ogni singolo cliente, cioè l’insieme delle fasi che intercorrono tra identificazione del problema e decisione d’acquisto. L’utilizzatore è la figura più determinante all’inizio del processo perché fa emergere un bisogno e dà specifiche tecniche, e alla fine del processo deve valutare il livello di soddisfazione ottenuto dall’acquisto. Esistono alcune caratteristiche dei clienti che devono essere considerati poiché influenzano le fasi del processo d’acquisto:

• Benefici ricercati
• Sensibilità alle leve del marketing
• Attori principali
• Grado di difficoltà nella gestione del cliente
• Elementi che rendono difficile la gestione del rapporto (burocrazia, complessità tecnica…)

La strategia di marketing

Per definire la strategia bisogna prima di tutto formulare obiettivi di marketing coerenti con gli obiettivi aziendali di lungo periodo. Gli obiettivi devono essere disposti gerarchicamente, partendo da quelli del vertice aziendale e arrivando poi a quelli di tutte le altre aree. Gli obiettivi devono essere ambiziosi, raggiungibili e basati su un’accurata valutazione delle opportunità offerte dal mercato e delle capacità dell’impresa. Inoltre, bisogna considerare:

• Fattori qualitativi: hanno carattere più soggettivo perché è difficile reperirli, includono elementi come lo scenario competitivo e la situazione economica generale
• Fattori quantitativi: numeri ricavati da dati del passato come andamento delle vendite, dimensioni e tasso d’acquisto del mercato, livelli di redditività eventuali…

Gap della pianificazione strategica: quando c’è un divario tra volume di vendite/profitti previsti dalla proiezione iniziale e obiettivi da conseguire. Se la situazione attuale rimane tale, non c’è modo di portare a termine l’obiettivo. Per colmare il differenziale è necessario elaborare un piano per attivare nuove iniziative commerciali.

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