Riassunto Marketing e Economia

Marketing orientato alla fiducia

Non è più sufficiente per le aziende limitarsi a soddisfare le esigenze dei clienti, ma è necessario ottenere nel tempo la loro fiducia. La fiducia è uno strumento per governare l'incertezza e rafforzare le relazioni, non solo nei rapporti tra marca e consumatore, ma anche nei rapporti orizzontali tra partner.

Orientamenti dell'impresa

Orientamento al prodotto

Identifica quelle imprese che concentrano la propria attività prevalentemente sulla progettazione e sullo sviluppo tecnico del prodotto. Queste imprese non sono particolarmente interessate a indagare le esigenze dei singoli clienti, ma si concentrano sulla propria capacità tecnica di realizzare prodotti integri sul piano della qualità. Puntano sulle conoscenze detenute dal personale tecnico e sulle capacità di sviluppo di nuovi prodotti, fondamentalmente determinata dall'evoluzione della tecnologia e dalla scienza.

Orientamento alla produzione

Si concentra sul suo contenuto tecnologico e sui processi che permettono di realizzarlo. L'impresa è molto attenta all'efficienza (ovvero ai costi) e all'efficacia (alla qualità e integrità) dei propri processi produttivi.

Orientamento alle vendite

Caratterizza quelle imprese che pongono molta enfasi sul metodo di vendita e sulle capacità di imporre al mercato i prodotti o i servizi. L'impresa è molto attenta alle esigenze del venditore e pone al centro della sua attività il target o budget di vendita. L'interesse è quello di massimizzare le vendite, e dunque il fatturato, utilizzando strumenti promozionali per convincere il cliente a effettuare i suoi acquisti.

Orientamento al marketing

È caratteristico di quelle imprese che pongono molta enfasi sulle esigenze del consumatore e che partono, nella progettazione dell'offerta, dai bisogni del cliente e non semplicemente dalle competenze tecniche detenute al proprio interno. Al centro dell'attività aziendale vi è il cliente.

Marketing e fiducia

Con il trust oriented marketing, l'impresa non deve solo soddisfare le esigenze del cliente ma anche ottenere nel tempo la sua fiducia. L'impresa orientata al marketing e alla fiducia è particolarmente attenta a:

• Singoli clienti: deve cercare di comprendere le esigenze dei singoli soggetti o di specifici segmenti di domanda e mirare a soddisfarle nel modo più compiuto possibile, per conquistare la fiducia nel lungo periodo.
• Concorrenza: deve agire in modo da essere percepiti in assoluto come i migliori fornitori sul mercato e distanziare i concorrenti nelle percezioni della domanda, deve riuscire ad isolarsi dai concorrenti.

La fiducia del cliente crea valore perché porta a conseguenze positive, ad esempio, l'accrescimento della frequenza di acquisto da parte del cliente, l'attivazione di un passaparola favorevole, il consumatore è meno sensibile a variazioni di prezzo, stabilizza la serie dei propri acquisti nel tempo minimizzando le probabilità di passaggio alla concorrenza.

Ci fidiamo di un'impresa o di una marca quando è nostra convinzione che essa sarà in grado di soddisfare le aspettative che ha creato. La fiducia rappresenta l'aspettativa che la controparte agirà in modo corretto mantenendo le promesse.

La fiducia contribuisce a ridurre l'incertezza e la complessità delle scelte d'acquisto, proponendosi come surrogato dell'informazione. Si crea attraverso passate esperienze con la controparte, il livello di soddisfazione prodotto in tali occasioni, comportamenti in linea con le aspettative, evitando comportamenti opportunistici, una certa frequenza di comunicazione che si instaura tra cliente e fornitore, una relazione trasparente, l'integrità dell'impresa e i valori associati alle sue marche.

Questi elementi vengono influenzati anche dai comportamenti e dalle caratteristiche personali dei soggetti coinvolti nella relazione (per esempio, la simpatia degli addetti alle vendite). Con la customer advocacy, l'impresa si mette dalla parte del cliente e ne diviene il difensore.

Marketing management

Il marketing comprende tutte le azioni aziendali riferibili al mercato destinate al piazzamento di prodotti, considerando come finalità il maggiore profitto. Il marketing management ha 4 step:

Marketing analitico

Prevede l'analisi dell'ambiente in senso ampio (tecnologia, ambiente, normativa...) e l'analisi della concorrenza, l'analisi della domanda e degli intermediari.

Marketing strategico

Prevede le fondamentali decisioni di segmentazione della domanda e posizionamento dell'offerta. In questa fase si identificano i segmenti a cui rivolgere l'offerta aziendale e il posizionamento dell'offerta presso i clienti target.

Marketing gestionale

Si concretizza nella progettazione e implementazione delle decisioni relative alle leve gestionali del marketing (le 4 P: price, promotion, product, place).

Fase di controllo

Verifica i risultati delle politiche di marketing e l'effettivo raggiungimento degli obiettivi quantitativi (come le quantità vendute) e qualitativi (come la fedeltà del cliente). A questa fase può seguire la decisione di riconfermare o eventualmente rivedere le scelte della fase strategica e gestionale.

Cogliere i trend ambientali e l'evoluzione della concorrenza

La trasformazione demografica della nostra società ha determinato nuove modalità di acquisto e nuove esigenze sul piano dei beni e dei servizi commerciali, che hanno indotto le imprese a innovare la propria offerta per soddisfare esigenze di segmenti emergenti (come la terza età, i single, i viaggiatori). Ad esempio, vista la mancanza di tempo, vengono prodotti prodotti facili e rapidi.

Il macro-ambiente dell'impresa è rappresentato da tutto ciò che la circonda ed è definito da strati che determinano un impatto sui clienti:

• Territorio e demografia
• Cultura e società (ad esempio le mode)
• Economia e imprese (ad esempio la crisi ha inciso sui consumi e sui comportamenti d'acquisto dei clienti)
• Scienza e tecnologia (la tecnologia dell'informazione e della comunicazione hanno fornito la possibilità di effettuare confronti tra prodotti via web o acquistare online o prenotare un viaggio aereo tramite uno smartphone)
• Politica e normativa (ad esempio gli orientamenti politici di un paese, la tendenza alla liberalizzazione delle attività economiche e i vincoli dettati dalla normativa. Più concretamente, la presenza di dazi all'importazione per alcune categorie di beni rende più difficile la loro commercializzazione all'estero)

Poiché l'ambiente in cui oggi viviamo è sempre più complesso, è opportuno analizzare tutti i segnali ambientali e valutare la probabilità con cui i fenomeni rilevati potrebbero verificarsi in futuro, isolando solo gli eventi caratterizzati da una più elevata probabilità di manifestazione che richiedono una maggiore attenzione da parte del management e un controllo costante nel tempo. I segnali e gli eventi relativi al macro-ambiente vanno classificati anche in base all'impatto che essi sono potenzialmente in grado di esercitare sull'impresa e sul suo business. Successivamente all'analisi del macro-ambiente è opportuno indagare il micro-ambiente competitivo.

Fondamentale è comprendere gli elementi essenziali della struttura settoriale che costituisce uno degli aspetti essenziali per dedurre i comportamenti delle imprese e la loro performance. Per comprendere la struttura di un settore occorre approfondire:

• Il livello di concentrazione settoriale: è la sommatoria delle quote delle prime n imprese del mercato considerando generalmente la fetta del mercato detenuta dalle prime quattro imprese del settore
• Le barriere all'entrata: possono rendere difficoltoso l'ingresso nel settore. Possono essere di vario tipo, come le barriere istituzionali (riferite alle autorizzazioni e vincoli normativi per operare in alcuni settori) o quelle finanziarie (riferite al fabbisogno dei capitali necessari per avviare l'attività in un determinato settore). Quanto più consistenti sono le barriere all'ingresso, maggiore è la probabilità che il settore sia caratterizzato da posizioni competitive statiche e da un consistente livello di concentrazione, viceversa, l'assenza delle barriere all'entrata rende più facile l'ingresso in un settore, configurando con maggiore probabilità il profilo di un settore molto popolato (come quello della ristorazione)
• La differenziazione del prodotto: la possibilità di rendere unico un prodotto nelle perfezioni del cliente, differenziandolo da quello dei concorrenti consente di sviluppare un buon livello di isolamento competitivo rispetto alle altre imprese presenti nel settore, aumentando la riconoscibilità della marca e il livello di fiducia e di fedeltà del cliente. Viceversa, in presenza di una situazione di scarso livello di differenziazione, i prodotti offerti dalle diverse imprese presenti sul mercato vengono percepiti come molto simili tra loro e dunque facilmente imitabili da soggetti esterni, la concorrenza tra i diversi player è molto più elevata in quanto i prodotti vengono considerati come facilmente sostituibili tra loro.

In un settore molto competitivo, popolato da molti concorrenti con quote di mercato molto limitate le politiche di prezzo delle imprese saranno particolarmente aggressive, come anche le politiche di comunicazione e l'orientamento alla soddisfazione del cliente. L'influsso sulla struttura del sistema distributivo sulla performance dell'industria dipende da due fattori:

• Dalla concentrazione del settore commerciale al dettaglio (quanto più esso è elevato, dunque pochi intermediari di grandi dimensioni) tanto più la performance dell'industria ne risentirà
• Dalla capacità che le stesse imprese commerciali hanno di influire sulla differenziazione del prodotto industriale

La concorrenza all'interno di un settore non dipende solo dai comportamenti dei concorrenti che appartengono allo stesso settore, ma anche da altre forze competitive: dai comportamenti e dalla struttura della distribuzione, dai fornitori, dai prodotti sostitutivi e dai potenziali entranti nel settore. Non esistono confini settoriali ben definiti. Un esempio di convergenza intersettoriale è la convergenza tra il settore farmaceutico è quello alimentare (Activia), i prodotti propongono non solo i benefici funzionali connessi alla necessità di alimentarsi ma offrono anche effetti positivi sul piano del benessere. È essenziale comprendere quali siano i prodotti sostitutivi nelle percezioni del cliente e svolgere una ricerca di mercato.

Nell'ambito di ciascun settore o metà-settore non tutte le imprese sono direttamente concorrenti tra loro (ad esempio, tra un'impresa che vende utilitarie e un marchio di auto sportive di lusso non vi è concorrenza in quanto, pur operando entrambi nel settore dell'auto, si rivolgono a segmenti di clientela diversi). Le imprese operanti in un settore non sono tutte identiche, ma è possibile isolare insiemi di imprese (gruppi strategici) che perseguono strategie simili. I gruppi strategici vengono costruiti facendo riferimento alle variabili competitive critiche di successo di un settore, come l'ampiezza dell'assortimento, il livello di qualità del prodotto, le tipologie di canale utilizzate. In base a queste variabili critiche viene costruita la mappa dei raggruppamenti strategici che permette di isolare cluster di imprese in diretta concorrenza tra loro. Inoltre, posso valutare la consistenza delle barriere alla mobilità tra diversi gruppi strategici, per comprendere il livello di difficoltà per un'impresa appartenente a un gruppo di spostarsi in altri gruppi strategici: quanto più elevate sono tali barriere, maggiore è il livello di isolamento di ciascun gruppo strategico e dunque la sua impermeabilità verso attacchi competitivi dall'esterno.

Per comprendere la modalità con cui i clienti percepiscono le diverse alternative d'offerta presenti sul mercato è possibile adottare diversi approcci analitici, come il modello basato sugli attributi, in cui si deve scomporre il prodotto in un insieme di attributi elementari (ad esempio per un telefono: la durata di una batteria, l'ampiezza dello schermo, la dimensione, il peso...), si deve comprendere attraverso ricerche di mercato quali siano gli attributi più importanti per i clienti e infine valutare come i vari concorrenti presenti sul mercato siano percepiti rispetto a questi attributi. Tale metodologia determina un indice di atteggiamento riferito a ciascuna marca. Per determinare il profilo d'immagine della marca, i dati subiscono elaborazioni statistiche finalizzate al calcolo di indicatori elementari quali la media, la varianza e la deviazione standard (il raro di significatività del profilo medio proposto).

Analizzare la domanda finale

L'analisi della domanda rappresenta il principale elemento conoscitivo su cui devono fondarsi le decisioni strategiche e operative di marketing. L'analisi della domanda può essere:

• Quantitativa: stima le dimensioni del mercato potenziale, la domanda primaria effettiva è quella a cui si rivolge la singola impresa.
• Qualitativa: approfondisce i bisogni della domanda, le motivazioni d'acquisto, il processo cognitivo tramite il quale si perviene alla scelta dell'alternativa d'offerta preferita e la valutazione successiva al momento dell'acquisto e del consumo del prodotto.

La ricerca quantitativa si fonda sulla misurazione e sull'approfondimento di tre concetti fondamentali: il potenziale di mercato (rappresenta la massima quantità vendibile di un determinato prodotto, in un certo ambito geografico e in un definito arco temporale, è un dato ipotetico stimato sulla base di una serie di ipotesi effettuate dal management), la domanda primaria (esprime le quantità vendute da tutte le imprese appartenenti a un determinato mercato, costituisce la quantità effettivamente venduta di una certa categoria di prodotto in una determinata area geografica, in un determinato arco temporale) e la domanda secondaria (si riferisce alle vendite della singola impresa e rappresenta quindi la domanda effettiva che si rivolge a una specifica marca o a una particolare impresa). Il divario tra il potenziale di mercato e la domanda primaria si chiama gap di potenziale, la presenza di un elevato gap di potenziale indica l'esistenza di significative opportunità di mercato sulla base delle quali tutte le imprese in esso operanti possono progettare strategie di sviluppo. La differenza tra la domanda primaria è quella soddisfatta dalla singola impresa viene chiamato gap concorrenziale che esprime la capacità della specifica impresa di controllare il proprio mercato di riferimento. La quota di mercato viene calcolata dividendo le vendite della marca per le vendite totali del mercato di riferimento, essa indica la capacità dell'impresa di ottenere e mantenere nel tempo le preferenze dei consumatori.

Uno dei problemi principali che si pone nell'analisi quantitativa della domanda è quello di definire i confini del mercato in riferimento al quale calcolare il potenziale e la quantità delle vendite totali. Un'impresa che definisce il proprio mercato in termini molto ampi otterrà una quota minore, rispetto al caso in cui essa consideri l'ambito competitivo di riferimento in termini più ristretti. Si deve determinare quali sono le imprese tra le quali esistono rapporti di concorrenza diretta, ovvero che competono l'una contro l'altra per soddisfare un particolare bisogno della domanda.

In parallelo all'analisi quantitativa della domanda è fondamentale concentrarsi sull'analisi qualitativa del consumatore e dei suoi criteri valutativi. Il cliente, nel momento in cui approccia l'acquisto di un prodotto, in genere svolge alcune fondamentali fasi di tipo cognitivo, che riguardano attività mentali e comportamentali. Le fasi principali del processo decisionale sono:

• Percezione del bisogno: si innesca l'intero processo cognitivo e vengono percepite l'esistenza del problema e l'esigenza di risolverlo.
• Ricerca delle informazioni: si individuano le possibili soluzioni per soddisfare il bisogno, vengono consultate varie fonti informative, da quelle personali (amici e parenti) a quelle commerciali (pubblicità e siti aziendali). Minore è la capacità percepita dell'impresa di condizionare la fonte informativa, maggiore è la sua credibilità (le fonti personali sono generalmente le più efficaci).
• Valutazione pre-acquisto: viene definito un insieme di alternative idonee alla soluzione del problema (set evocato) tra le quali poi viene definita una gerarchia di preferenze.
• Acquisto del prodotto: l'alternativa d'offerta posizionata in cima alla gerarchia di preferenze è anche quella che il singolo cliente acquista. In alcuni casi si verificano però eventi inattesi, ad esempio in caso di assenza del prodotto presso i punti vendita o dalla presenza di un prodotto concorrente in promozione.
• Utilizzo del prodotto: il consumatore consuma il bene.
• Valutazione post-acquisto: il cliente opera una comparazione tra le sue aspettative pre-acquisto.
• Fedeltà: in presenza di soddisfazione della clientela nasce nel tempo una fiducia del cliente nei confronti della marca, che si traduce in un comportamento d'acquisto ripetuto.

Al variare del livello di coinvolgimento psicologico che il cliente sperimenta nell'acquisto del bene si verifica una diversa intensità delle sue attività cognitive durante le fasi del processo di acquisto precedenti la...