Riassunto marketing avanzato

Il marketing B2B

Storicamente il marketing B2B è stato confinato per differenza a quello B2C; tuttavia bisogna considerare che sono due cose distinte ma che hanno diverse similarità. La domanda B2B è più facilmente configurabile, ma B2B e B2C sono simili in quanto i gestori sono persone (hanno razionalità limitata), per cui le differenze non sono così nette. I business markets sono composti da aziende, istituzioni o governi che acquistano beni e servizi per uso proprio, da incorporare nei prodotti o servizi che producono o per rivenderli insieme ad altri prodotti e servizi ad altre aziende, istituzioni o organizzazioni governative. Ogni passaggio nel B2B aggiunge valore.

Esempio di mercato automobilistico

ESEMPIO: nel mercato automobilistico vi sono produttori a monte (ad esempio lamiere), poi produttori diretti che comprano gli input per creare motori, sedili, ecc., produttori di auto che comprano input per creare automobili e infine i consumatori che acquistano le auto. Si genera valore ad ogni passaggio, e prima si è nel campo di business marketing mentre per l’ultima fase sia business che consumer.

L’oggetto dello scambio sono beni, servizi e beni-servizi, e la destinazione d’uso è per uso stesso dell’azienda oppure per l’implementazione nei beni-servizi prodotti dall’azienda. A seconda del cliente finale la funzione di utilizzo varia, per cui in fase di analisi della domanda bisogna chiedersi che uso ne farà il cliente.

B2B vs. B2C

• Il volume delle transazioni B2B è decisamente superiore (>50% PIL mondiale).
• Il B2B è più labour e capital intensive.
• Il B2B ha molti meno buyer (anche uno solo), più grandi ed attivi.
• Il B2B ha relazioni cliente-fornitore molto strette, acquistare è un atto professionale perché la funzione acquisti è una funzione aziendale e l’acquisto è soggetto a molte influenze interne all’azienda.
• I buyer sono attivi, interagiscono ed implementano, non ruotano intorno ad un prodotto ma ad un problema. Nel B2C il cliente si adegua al prodotto, nel B2B il cliente implementa il prodotto.
• Condizioni di contesto: il B2B ha alto rischio di acquisto ed un processo di acquisto di gruppo, il B2C basso rischio e processo individuale.
• Variabili psicologiche: il B2B ha un tipo di rischio tecnico ed economico, non c’è impulsività e gli influenzatori sono esterni ed interni, il B2C ha rischio sociale, c’è impulsività e gli influenzatori sono solo esterni.
• Variabili di prodotto: il B2B ha brand strategy company oriented e product value con prodotto e servizio, il B2C è product oriented con valore per prodotto ed immateriale.
• Comunicazione: il B2B con relazioni personali e contenuti tecnici e pedagogici, il B2C con broadcast e contenuti basati sull’immagine.

Fattori di influenza sul comportamento d’acquisto nei mercati B2B sono ambientali (tassi di interesse, regolamentazione, scambi tra paesi, ecc.), organizzativi (obiettivi, struttura organizzativa e politiche interne), interpersonali (interessi, status, empatia, …) e individuali (età, reddito, propensione al rischio, cultura, …).

Transazioni nei mercati B2B

Le transazioni nei mercati B2B sono complesse, con varietà nei contenuti e nell’importanza delle relazioni: l’eterogeneità delle relazioni venditore-acquirente risale alla natura stessa dei clienti. I clienti vengono coinvolti nel processo di definizione dei contenuti di scambio, e le relazioni sono continue ma anche variabili nel tempo; c’è connessione e coinvolgimento di un complesso insieme di attività e risorse delle parti.

Tipologie di prodotti nei mercati B2B

• Prodotti di base: materie prime, parti, componenti e semilavorati.
• Investimenti fissi lordi: immobili (edifici), mobili/equipment (computer e impianti di produzione) e mobili/accessory equipment (attrezzi).
• Facilitating goods: materiali di consumo (stampanti) e oggetti per riparazioni e manutenzioni (chiodi e viti), servizi aziendali (basso contenuto di knowledge come pulizia, alto contenuto come consulenze legali).

Relationship marketing

Relationship marketing: l’obiettivo è creare relazioni di lungo termine con il cliente, la vendita è l’inizio della relazione e il profitto una misura del successo. Il business è definito dalle relazioni con il cliente, e il prezzo è determinato dalla negoziazione e da una decisione congiunta. L’obiettivo è soddisfare il cliente offrendo un valore superiore. C’è grande differenza con il mercato transazionale, in cui invece la vendita è risultato e misura del successo, il prezzo è determinato da forze competitive di mercato (input) e l’obiettivo è realizzare la prossima vendita trovando il prossimo cliente.

Strategie di approvvigionamento

Gli approvvigionamenti incidono per più del 50% dei ricavi, mediamente, e per i retailer è la funzione chiave. In tali condizioni è quindi fondamentale avere una composizione ottimale di fornitori, un’ottimale allocazione temporale, un’adeguata modalità di approvvigionamento e proficue relazioni di fiducia.

Trend

• Limitazione numero di risorse in magazzino.
• Fine integrazione verticale, concentrazione sul core business, fornitori che diventano più importanti.
• La funzione acquisti diventa un pilastro strategico.
• Ruolo centrale dei pagamenti.
• Ottimizzazione capitale circolante.

Variabili delle strategie di approvvigionamento

• Il prodotto oggetto dell’acquisto:
  • Engineer to order: produzione progettata e realizzata secondo le specifiche richieste del cliente, progetti unici e tendenzialmente complessi per risolvere un suo problema.
  • Make to order: prodotti costruiti su specifica richiesta del cliente ma già progettati.
  • Assembly to order: nei magazzini delle imprese produttrici sono stoccati semilavorati e materie prime da assemblare al momento della ricezione dell’ordine.
  • Deliver to order: produzione e stoccaggio di prodotti standard non personalizzabili se non in termini di tempo, modo e spazio dei processi logistici, strategia di approvvigionamento just in time.
  • Matrice di Kraljic:
    • Importanza acquisti elevata e complessità mercato di rifornimento bassa: effetto moltiplicativo. È facile accedere ai fornitori, e la funzione acquisto sfrutta il potere contrattuale con una gara agendo su prezzo e servizi.
    • Acquisti bassa e mercato bassa: non critici. Possono essere delegati anche agli operai, non sono strategici (es. caschi e guanti).
    • Acquisti elevata e mercato alta: strategici. Funzione core, rapporti di partnership con i fornitori.
    • Acquisti bassa e mercato alta: collo di bottiglia. Il servizio è importante, ad esempio la garanzia di approvvigionamento.
• Purchasing orientation: la comprensione dell’orientamento del cliente aiuta l’impresa a capire come creare valore per i clienti differenziando le relazioni, con strategie e tattiche di marketing da differenziare per cliente in base all’orientamento d’acquisto:
  • Buying orientation: logica transattiva, con transazioni semplici, acquisto orientato al breve termine e finalizzato al best deal per prezzo, qualità e disponibilità. Fa leva sul potere contrattuale del buyer.
  • Procurement orientation: l’azienda cerca efficacia ed efficienza negli approvvigionamenti e non solo savings, considerando le forniture strategicamente e cercando di aumentare la produttività attraverso il miglioramento della qualità (es. TQM) e la riduzione dei costi totali sviluppando processi interni per collaborare con i fornitori (es. co-design) e per costruire team interfunzionali. La leva prezzo è meno importante, e si cerca di creare un ambiente di lavoro basato sull’informazione.
  • Supply management orientation: l’impresa si rende conto dell’importanza del network (clienti, clienti dei clienti, fornitori e fornitori del fornitore), integra e coordina gli acquisti con altre funzioni delle imprese e con altre imprese, e i responsabili della fornitura sono più coinvolti nella pianificazione strategica. Principi centrali sono valore agli utenti finali, focus sul core business, rete di fornitura che completa in modo efficiente i processi aziendali richiesti, e il sostenimento di rapporti altamente collaborativi con fornitori selezionati. Il supply management richiede condivisione delle informazioni e spirito di collaborazione, un cambiamento culturale e nuove skills; non ci possono essere troppe partnership ma bisogna fare una scrematura. Presupposto: il vantaggio competitivo può venire da un fornitore strategico.

Il ruolo e gli obiettivi dell’ufficio approvvigionamento

Si parla di efficienza di costo, sviluppo (fonte di cambiamento da parte del cliente), e organizzazione della rete dei fornitori. Ruoli: supporto alle decisioni make or buy, supply chain management (occhio al lungo periodo), valutazione e selezione dei fornitori, definizione core competences e technology, tattica a breve e strategia a lungo, raccordo con le altre funzioni.

Processo di acquisto

• Riconoscimento di un bisogno.
• Descrizione del bisogno.
• Caratteristiche tecniche del prodotto che soddisfa il bisogno, ragionando non sul prezzo ma su come si risolve il problema.
• Ricerca dei fornitori, quali sono, che servizi offrono, finanziamenti.
• Sollecitazione di proposta: preventivi, offerte, negoziazione.
• Selezione dei fornitori.
• Order routine specification.
• Performance review: che risultato ha prodotto affidarsi a quel fornitore, grado di soddisfazione.

Il concetto di buying center

L’OBB (Organisational Buying Behaviour) è lo studio della domanda B2B, e fa capire la domanda attuale e i trend futuri: il vantaggio è l’avere pochi clienti (a differenza del B2C) e studiare la domanda di pochi soggetti. Comprendere il comportamento d’acquisto dei clienti è la base del CRM e della segmentazione.

Il centro d’acquisto (buying center) è informale, cross-dipartimentale ed ha come obiettivo l’acquisto e l’analisi delle informazioni pre-acquisto. Non è quindi da confondere con la funzione acquisti (formalizzata in organigramma). Per scegliere l’acquisto partecipano diverse funzioni, ci si pone il problema e si porta un’ipotesi di soluzione: la funzione importante è l’analisi delle informazioni.

• Iniziatore: percepisce un bisogno e ritiene che possa essere soddisfatto con l’acquisto di un bene o di un servizio. È colui che attiva il processo.
• Influenzatore: influenza direttamente o indirettamente il processo decisionale, fornendo informazioni e criteri di valutazione delle alternative d’acquisto.
• Buyer: ha l’autorità formale e il potere di scegliere il fornitore e negoziare, anche se in situazioni complesse la decisione non dipende sempre solo da lui.
• Decisore: ha l’autorità di scegliere il fornitore tra le alternative esistenti e ratifica formalmente la decisione, e in situazioni complesse è una figura diversa dal buyer.
• Controllare (gate keeper): ha la responsabilità di valutare costantemente l’adeguatezza dei beni acquistati e le reali necessità, e la formalità del processo d’acquisto.
• Utilizzatore (chi utilizza il prodotto): può essere l’attivatore del processo d’acquisto e gioca un ruolo importante nella definizione delle specifiche e nei feedback di utilizzo.

Nel B2C i vari ruoli coincidono quando non c’è un forte impegno finanziario; l’influenza è una delle variabili principali da considerare, per cui il ruolo dell’influenzatore è centrale.

Un approccio strategico al buying center prevede la definizione delle funzioni organizzative che parteciperanno alla decisione d’acquisto, l’identificazione di chi parteciperà alla decisione di ogni funzione coinvolta, l’esaminazione dei pattern comunicativi tra i membri che partecipano, la previsione di giochi di potere e del ruolo del top management nella decisione.

Per il buyer sono importanti il significato del prodotto/servizio in termini di condizioni finanziarie, efficienza ed efficacia, il suo utilizzo (parte del prodotto o del processo), make or buy, i rapporti collaborativi pregressi, i legami relazionali, tempi e modi di consegna, prezzo o rapporto qualità prezzo, servizi pre e post vendita.

Il processo d’acquisto è quindi lungo, articolato e complesso, con negoziazioni ed eventualmente clausole di penalità, e con l’outcome influenzato dal potere contrattuale delle parti e dei membri del buying center.

Situazioni di acquisto

• Grado di novità:
  • Acquisto di sostituzione (straight rebuy): si vuole acquistare un prodotto con le stesse caratteristiche di quello da sostituire. La situazione è semplice, dal lato del supplier si tratta di un processo già avvenuto (es. materie prime con grado di differenziazione molto basso), e il centro di acquisti non ha un ruolo fondamentale.
  • Riacquisto modificato (modified rebuy): si cercano prodotti con caratteristiche diverse, un restyling, per cui la componente di informazione è fondamentale e il centro di acquisto gioca un ruolo rilevante.
  • Acquisto ex novo (new task buy): beni acquistati per la prima volta e bisogna capire le caratteristiche dei fornitori, quindi il ruolo del centro d’acquisto per la ricerca delle variabili rilevanti è fondamentale.
• Grado di complessità: prodotti con problemi di routine, con problemi di processo, con problemi di performance, con problemi politici.
• Natura e incertezza: del bisogno, di mercato, dell’esecuzione.
• Rilevanza strategica: componenti strategici, beni di investimento, materiali correnti, materiali commodity.

La gestione del portafoglio clienti

Gestione del portafoglio clienti:

• Gestione degli ordini clienti: fare business raccogliendo opportunità sul mercato.
• Gestione della relazione con il cliente: creare la domanda e conoscerne i benefici relativi (valore per il cliente). Una relazione comporta costi di attività di comunicazione, coordinamento e adattamento.

Gestire un portafoglio clienti è un fattore strategico nel B2B: bisogna acquisire, mantenere, sviluppare ed eliminare, in modo da avere un portafoglio clienti che assicuri un profitto nel breve e nel lungo periodo. Bisogna chiedersi:

• Come allocare gli investimenti tra i clienti?
• Quanto investire su relazioni esistenti o aprire nuove relazioni di business?
• Quali sono i clienti più interessanti in termini di opportunità?
• A chi offrire nuove soluzioni?
• Con chi sviluppare nuove tecnologie e sperimentare nuovi servizi?

Clienti

• Eliminare: non tutti i clienti devono essere serviti. Possono esserci clienti economicamente sfavorevoli, e tutto ciò può comportare anche l’eliminazione di una linea di prodotto.
• Sviluppare le relazioni: possibili occasioni di business successivo o per acquisire know-how per il prodotto.
• Mantenere: garantire le stesse cose per clienti già acquisiti.
• Acquisire: trovare soluzioni necessarie a potenziali clienti, rivolgendosi alla domanda e a mercati potenziali.

Analisi del portafoglio clienti

L’analisi del portafoglio clienti ha l’obiettivo di misurarne il valore, attraverso diversi strumenti:

• Classificazione margini/fatturato: posizione nella classifica dei margini e del fatturato:
  • Alto Alto: clienti stelle. Sono clienti che rientrano nell’ottica del mantenimento, sono nel portafoglio da tempo.
  • Alto Basso: clienti children. Fattura poco ma può essere il cliente che diversifica il rischio. Il fornitore tende a farlo acquistare di più anche a costo di ridurre il margine.
  • Basso Alto: clienti aggressivi. Hanno forte potere contrattuale e lo fanno valere nella relazione, sono i più diffusi e più alto è il potere minori i margini.
  • Basso Basso: clienti marginali. Si possono anche perdere, si è cercato di portarli in alto ma senza riuscirvi.
• Analisi ABC: fatturato, margini e flussi di cassa. Con l’analisi ABC si può conoscere il grado di concentrazione del portafoglio clienti/prodotti: ad esempio il 20% dei clienti ha un peso dell’80% sul fatturato. Bisogna valutare non solo i clienti che stanno performando, ma anche quelli con potenziale di sviluppo interessante; indicatori di sviluppo sono potenzialità di crescita (fatturato e margini), contributo alla generazione dell’immagine e reputazione, conoscenza del cliente per sviluppo di prodotti ed apprendimento, opportunità che i clienti danno all’impresa per entrare in nuovi mercati.
• Clienti ad alto potenziale: l’obiettivo è gestire i rischi (di perdita e di potere contrattuale), sviluppare, consolidare e mantenere, e accrescere il fatturato (se possibile) aumentando il tasso di penetrazione commerciale. L’approccio commerciale è differenziato e personalizzato, va fatta un’analisi approfondita.