Riassunto Management delle imprese familiari, prof. Bergamaschi, libro consigliato "Le aziende familiari strategia per il successo"

MANAGEMENT DELLE IMPRESE FAMILIARI

- “Le aziende familiari Strategie per il Successo” - May Peter e Ingelfinger Thomas (2015)

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- Esame prova scritta: 15 domande chiuse e 3 domande aperte

CAPITOLO 1: Le aziende familiari sono diverse

Cos’è un’Impresa Familiare?

È un’impresa:

1- La cui proprietà è controllata da una famiglia

2- Che sia anche presente nel management (anche la famiglia deve prendere decisioni in merito alla gestione

dell’impresa stessa)

3- Che abbia intenzione di trasferire la proprietà alla generazione successiva

Perché le imprese familiari sono più proficue?

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1- Crescita conservativa apprezzato perché in questo periodo ci sono dei cambiamenti molto veloci

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2- Obiettivi di investimento a lungo termine intenzione a passare alla generazione successiva

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3- Fanno meno ricorso al finanziamento del debito l’autonomia è il loro punto forte

4- Maggiore flessibilità operativa →

5- Traiettoria più “soft” in tema di flussi di cassa tendono ad aspettare prima di decidere per quanto

riguarda gli eccessi di cash flow

Miti da sfatare:

1- “Le imprese familiari sono piccole imprese stazionarie”:

questo falso concetto deriva dalle origini storiche del nostro paese e dall’aspetto giuridico attribuito alle

stesse imprese. Si trova riscontro nella realtà in quanto in UE la maggior parte delle imprese sono di piccola-

medie dimensione, e questo implica che la maggior parte siano familiari, ma ciò non implica che siano

piccole.

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CASO Exor, famiglia Agnelli, impresa familiare MA non di piccola dimensione

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CASO Benetton, la capitalizzazione è di 12 miliardi e mezzo

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CASO Ferrero

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CASO Luxottica

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CASO Esselunga

Per quanto riguarda la “crescita” ad oggi non è valida perché basta osservare l’osservatorio dato dalla

Bocconi, dove si afferma che la crescita delle imprese familiare è più ampio rispetto alle altre, creano più

posti di lavoro e di conseguenza hanno una maggiore crescita occupazionale.

Questa falsa credenza è legata alla tendenza ad agganciarsi al concetto di tradizione, dovuta ad una

incapacità di crescere; nella realtà dei fatti, però, gli imprenditori sono più propensi al rischio rispetto agli

stessi rischi che assumerebbe un’altra azienda nelle stesse condizioni. Accade questo perché subentra

l’aspetto socio-emotivo, cosa che in un’impresa non familiare non c’è.

2- “Sono destinate a non sopravvivere”:

le imprese familiari tendono ad essere più longeve perché:

- hanno un fortissimo orientamento nel lungo periodo

- capitale paziente, cioè se si possiede 100.000€ nell’impresa familiare, alla fine dell’anno non devo aspettare

solo i dividendi, ma la priorità è capire come accrescerli e quindi capire come reinvestirli. Inoltre hanno una

migliore capacità di reagire ai periodi di crisi.

3- “Il passaggio generazionale è una minaccia”:

questa situazione viene percepita molte volte come una minaccia; infatti i dati ci dimostrano che la

percentuale di sopravvivenza è:

Dalla prima alla

seconda 30%

Dalla seconda

alla terza 13%

Dalla terza

alla quarta

3%

La successione è un problema che avviene in qualsiasi tipo di impresa, anche in quelle non familiari; basti

pensare alle start-up che hanno una percentuale di sopravvivenza del 50% per più di 5 anni.

Il problema in realtà è la persistenza della vecchia generazione che ostacola la crescita e la reddittività:

bisogna agire in modo tale che la vecchia generazione veda la successione come un processo razionale.

Nonostante esistano casi improvvisi di perdita del leader aziendale, il passaggio generazionale viene visto

generalmente come un processo, che può durare anche anni.

I dati dicono che le imprese under 50 registrano performance competitive e reddituali migliori di quelle

guidate da leader appartenenti alle generazioni precedenti.

Inoltre, il passaggio generazionale non deve per forza avvenire all’interno della famiglia, ma si può

mantenere la proprietà nella famiglia e la gestione a membri esterni oppure si può mantenere la gestione

nella famiglia e cedere parte della proprietà all’esterno.

Quindi la successione se ben gestita non è una minaccia.

4- “Non sono innovative”:

nelle imprese familiare è vero che investimenti di ricerca e sviluppo sono più bassi, ma i dati rilevano che con

un minore input hanno comunque un maggiore output. Questo succede perché:

- non tiene conto di alcuni elementi distintivi che rendono l’innovazione differentemente regolata e ben

gestita;

- innovazione attraverso la tradizione: partono con una storia e attraverso questa storia creano qualcosa di

nuovo

Le caratteristiche dell’innovazione sono:

• Capacità di condividere conoscenze

• Parsimonia

• Proprietà concentrata e sovrapposta al management

• Incrementali: si basano su qualcosa che già esiste e lo migliorano

• Drastiche: creano qualcosa di nuovo dal nulla

5- “Sono tutte uguali”:

questo mito nasce dal bisogno naturale che ognuno ha di semplificare la realtà.

Le imprese familiari, in realtà, sono molto eterogenee, infatti:

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- c’è una forte intensità del coinvolgimento familiare il grado di sovrapposizione dei ruoli e il modo vanno

a definire come è l’impresa →

- complessità del coinvolgimento familiare in base a quanto sono sovrapposte cambia anche il tipo di

impresa

- complessità del business (struttura organizzativa): semplice (Brembo) oppure complessa (Benetton)

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- stadio generazionale diversi approcci a seconda della generazione

→

- intenzione di avere continuità o meno si misura con delle scale psicometriche; in base a questa

intenzione cambia le caratteristiche dell’impresa

Conclusione:

− Ci si sofferma sulle differenze tra imprese familiari e non, ma quasi mai non ci sono differenze

sostanziali

− Al crescere del coinvolgimento familiare, da una parte si hanno benefici del controllo, del

coordinamento e della presenza di un forte senso di identità; dall’altra parte, però, ci sono degli

svantaggi tra cui la crescita dei costi dovuti al mancato accesso a risorse esterne nonché le

probabilità che l’impresa sia sfruttata dalla famiglia e attanagliata dai conflitti interni. (Ad esempio:

se ho un forte controllo interno, il capitale è strettamente appartenente alla famiglia)

− Creazione di nepotismo: ossia sfruttare l’impresa per ottenere vantaggi, togliendo risorse all’azienda

ed effettuando scelte non meritocratiche

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Presupposto di inferiorità secondo A. Chandler, economista alla Harvard University, l’ascesa delle nazioni

industrializzate nel XX secolo era possibile solo perché si era spezzato il potere economico delle famiglie. Di

conseguenza, date le maggiori esigenze delle imprese in crescita, quelle familiari erano considerate inadeguate. La

separazione tra proprietà e management, aveva aperto la strada a grandi strutture industriali e a un management

orientato a criteri razionali. Il suo giudizio creò un influsso permanente sul pensiero economico, tanto che nel 2006

D. Landes, storico economico, affermò che il pensiero economico ignorava l’impresa familiare come oggetto di una

seria ricerca, quasi cancellandola.

Nascono, così, dei centri di ricerca che lavorano su questo tema.

I primi a farlo sono Andersen e Reeb (2003) che analizzano gli indici di Borsa Standard & Poor’s; da questi studi si

notò come le imprese familiare rappresentavano la maggior parte delle imprese quotate e che avessero uno sviluppo

economico migliore rispetto alle imprese non familiari.

Emerse, inoltre, che il maggior vantaggio strategico di queste imprese era la presenza di componenti della famiglia

nel management, che permettesse loro di affermarsi in modo migliore rispetto ai loro concorrenti amministrati da

manager.

Il “family factor” diventò così un sinonimo di successo in Borsa e che indusse le banche e i gestori patrimoniali a

offrire ai loro clienti fondi speciali.

La Sindrome di Buddenbrook narra che la durata media di un’impresa famigliare non è sempre altissima; alcuni dati:

− Secondo uno studio della banca JP Morgan, dichiara che solo il 15% dei membri della lista Forbes restano tali

per oltre 25 anni

− Secondo Ward il 20% delle imprese familiari supera i 50 anni, solo il 15% delle società elencate nell’indice

azionario di S&P supera i 40 anni

Le 10 più antiche imprese al mondo:

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1. Houshi Onsen origine Giappone, presente nel settore alberghiero, fondata nel 718

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2. Chateau de Goulaine origine francese, presente nel settore vinicolo, fondata nel 1000

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3. Pontificia fonderia di campane Marinelli origine italiana, presente nel settore della costruzione di

campane, fondata nel 1000

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4. Barone Ricasoli origine italiana, presente nel settore vinicolo, fondata nel 1141

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5. Weingut Furst Hohenlohe Oehringen origine tedesca, presente nel settore vinicolo, fonata nel 1253

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6. Barovier & Toso origine italiana, presente nell’industria di trasformazione (vetro), fondata nel 1295

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7. Richard de Bas origine francese, presente nell’industria di trasformazione (carta), fondata nel 1326

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8. Torrini Manifattura Orafa origine italiana, presente nel settore dell’oreficeria, fondata nel 1369

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9. Marchesi Antinori origine italiana, presente nel settore vinicolo, fondata nel 1385

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10. Cantiere Navale Camuffo origine italiana, presente nell’industria di trasformazione (costruzioni navali),

fondata nel 1438

CAPITOLO 2: La proprietà come chiave della diversità

Non esiste una definizione univoca di impresa familiare, ma alcuni autori hanno stabilito come condizione che, oltre

alla proprietà, la famiglia debba avere un ruolo attivo anche nella gestione.

La famiglia:

✓ Deve fare propria la posizione di proprietaria dominante

✓ Ognuno deve decidere per sé cosa intende per “famiglia”:

- Imprese plurifamiliari, più famiglie si uniscono per risorse, competenze, necessità di competizione; ma ciò

che è fondamentale è l’intenzione di conservare il ruolo dominante della famiglia per più tempo.

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- Business family famiglia imprenditoriale: famiglia con la caratteristica di avere uno spirito

imprenditoriale molto marcato e che la porta a diversificarsi.

ANALISI SWOT: è uno strumento di analisi che aiuta le imprese a riconoscere specifiche opportunità e sfide derivanti

dal loro ambiente, ossia mettere in relazione i punti di forza e di debolezza.

- Vantaggio: riassume tutto. A livello generale è utile a livello manageriale perché ci consente di sapere la

parte manageriale e tutti i suoi vantaggi.

- Svantaggio: difficoltà ad acquisire nuove conoscenze. Visione statica, perché osservo oggi e provo a pensare

da cosa deriva. Non è ben definito l’approccio.

CARATTERISTICA PUNTI DI FORZA/VANTAGGIO PUNTI DI DEBOLEZZA/SVANTAGGI

1. Proprietà dominante Corrispondenza tra proprietà e Abuso di potere

direzione

2. Famiglia Familiness - conflitti familiari

- risorse limitate

3. Concezione Continuità Ciclo di vita

intergenerazionale

dell’impresa

1. Proprietà dominante:

fa riferimento alla Corporate Governance e affinché si possa qualificare come “impresa familiare”, deve

poter disporre di una posizione di proprietà dominante oltre a saper influenzare le principali decisioni

aziendali. Di per sé, non sono essenziali i rapporti delle quote di partecipazione, così alcune imprese familiari

utilizzano lo strumento dell’azione privilegiata senza diritto id voto, per assicurare alla famiglia proprietaria

una maggiore influenza sull’impresa di quanto corrisponda alla sua partecipazione di capitale. Data la

presenza minima di piccoli azionisti nell’assemblea generale, molte volte si raggiunge una certa influenza

anche con solo il 30% delle azioni aventi diritto di voto.

Perciò, per stabilire se un’impresa appartenente a una fondazione sia familiare o meno, bisogna verificare

quanta influenza possiede sugli organi decisionali.

La più importante debolezza della “proprietà dominante” è la nascita del conflitto principale-agente: i

proprietari devono servirsi, per la direzione dell’impresa, di manager (agenti) e queste due figure hanno

interessi diversi: i primi sono orientati alla redditività del capitale impiegato, mentre agli altri interessa la

produttività del lavoro. Per poter affrontare questo problema, la public company devono creare meccanismi

di controllo e di incentivazione che sono legati a elevati costi di transizione.

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VANTAGGIO in un’impresa familiare il conflitto principale-agente è totalmente o parzialmente assente; i

costi legati ai sistemi di controllo sono meno costosi e richiedono meno perdita di tempo. Meno marcato è

questo conflitto, migliore è la garanzia che l’impresa sia guidata secondo gli interessi dei proprietari.

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SVANTAGGI - nessuno può impedire al proprietario di comportarsi in modo scorretto ai danni

dell’impresa finché agisce entro i confini della legge (es. nepotismo);

- rischio di attribuzione di importanti ruoli direttivi a soggetti incompetenti

- rischio di porre in secondo piano gli interessi dell’azienda

2. Famiglia:

viene tradizionalmente definita come “un gruppo di persone che è in un rapporto reciproco diretto di

parentela e che discende da un determinato matrimonio e dai partner di questa unione”. Ad oggi la società

ha subito numerosi cambiamenti, e tra questi c’è anche il significato di famiglia: convivenze extraconiugali,

divorzi, partnership omossessuali etc.

Ognuno deve decidere di per sé che cosa intende per famiglia; non si è famiglia, famiglia si diventa

attraverso una decisione consapevole.

Due mondi si incontrano:

- l’appartenenza a una famiglia che è basata su un legame di parentela (attraverso legami da sangue)

- l’appartenenza all’impresa che possiede una base contrattuale scioglibile in qualsiasi momento

Inoltre gli obiettivi sono diversi:

- Per la famiglia l’obiettivo è quello di dare certezza ai suoi membri;

- Per l’impresa l’obiettivo è dare un incoraggiamento verso coloro che garantiscono il vantaggio

economico

Trovare un equilibrio tra questi mondi a volte è molto difficile, se non impossibile.

Tangiuri+Davis: modello tre cerchi che evidenzia la varietà delle sfere di conflitto esistenti nell’impresa

familiare. →

VANTAGGIO Familiness: vantaggio competitivo che un’impresa familiare ha derivante dall’unicità del

proprio capitale know how + cultura e questa unicità deriva dalla presenza della famiglia.

→

SVANTAGGI

- Conflitti familiari quando vengono gestiti male; non tutto il conflitto è negativo, esistono diversi tipi:

− relazionale: negativo

− sul processo: disaccordo su come le cose vanno fatte, possono essere positivi o negativi

− cognitivo: positivo, si ha quando ci si trova a discutere su punti di vista differenti per riuscire, in

modo costruttivo, a tratte qualche vantaggio

- Risorse limitate: l’impresa dipende dalle risorse finanziarie possedute dalla famiglia, per natura limitate;

al loro esaurimento bisogna scegliere tra la cessione dell’influenza dominante o la rinuncia al ricorso al

mercato dei capitali.

3. Concetto intergenerazionale dell’impresa:

è l’intenzione di conservare la proprietà principale, ovvero di salvaguardarla per almeno un’altra

generazione, a fare di un’impresa, un’impresa familiare. Ogni titolare deve pensare a cosa succederà alla sua

attività dopo di lui e quindi deve essere in grado di valutare con certa regolarità la propria volontà dinastica.

In una visione intergenerazionale i proprietari nelle imprese familiari tendono ad assumere come modello

più che gli imprenditori ricchi, quelli più longevi.

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VANTAGGIO Continuità:

− Per costruire un vantaggio competitivo durevole, gli approcci devono essere di almeno 10 anni

− Relazioni durature con Stakeholder più importanti

− Fiducia capitalizzata = conferme che ci sono nel tempo

− Collaboratori = lealtà + fiducia

− Confronto con le public company = in media un amministratore delegato in un’impresa familiare ci

rimane 20 anni, nell’altro 5 anni

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SVANTAGGIO Ciclo di vita: il concetto chiave è che questo tema si applica a tutto: mercato, vita,

economia. Chi vuole vivere a lungo si deve scontrare con queste forze naturale a cui noi non possiamo opporci. Cosi

come noi non siamo eterni le imprese non lo so, ma hanno dei vantaggi in quanto le imprese si possono mantenere

nel tempo. Esistono settori dove il ciclo di vita è molto breve: tecnologia.

C’è la consapevolezza che il progresso avvenga tramite percorsi evolutivi, in un processo selezione permanente

(Darwin).

Non si può confidare nel successo del momento ma rinnovarsi costantemente e trovare strategie per evitare il

declino dell’azienda e arrestare il processo di maturità sia interno che esterno (attività manageriale).

CAPITOLO 3: Tempo per un cambiamento pragmatico

La proprietà è l’elemento chiave, insieme alle strategie, che permettono di capire l’impresa familiare. I proprietari

delle imprese familiari devono, inoltre,