Management delle imprese familiari

• AI MEMBRI DELLA FAMIGLIA (DONAZIONE, EREDITA’, TRUST, VENDITA)

• A DIPENDENTI CHIAVE (EMPLOYEE STOCK OWNERSHIP PLAN-ESOP, MANAGEMENT BUYOUT (MBO),

LEVERAGED BUYOUT (LBO)

• CO-PROPRIETARI (ACCORDI DI ACQUISTO-VENDITA/BUY SELL AGREEMENTS)

• BUYER FINANZIARIO O STRATEGICO (VENDITA NEGOZIATA)

• MERCATO AZIONARIO (INITIAL PUBLIC OFFERING)

• LIQUIDAZIONE

STRATEGIA E LEADERSHIP NELLE IMPRESE FAMILIARI

La leadership strategica è tra i compiti centrali della gestione di un’azienda e negli ultimi anni è rientrata

sempre + spesso nel focus della teoria del management.

Al centro vi è come l’impresa si possa posizionare nel modo migliore sul mercato, considerando le sue

possibilità nei confronti dei clienti e dei concorrenti.

Sfide strategiche per le aziende familiari

Vi sono imprese familiari che hanno sviluppato posizioni di mercato veramente forti, occorre chiedersi in

continuazione:

Se la propria offerta è completa e se soddisfa a pieno i clienti

- Quali altri servizi possono essere proposti o migliorati

- Se ci si rivolge a tutti i mercati potenzialmente interessati

- Se ci sono segmenti di clientela potenziale non ancora raggiunta

- Se i propri punti di forza sono pienamente valorizzati

-

Bisogna evitare il rischio che tali processi siano disordinati o episodici. Necessario fare uno sforzo

organizzativo per dare struttura, sistematicità ai processi di discussione, valutazione e pianificazione.

Vi sono alcune possibili difficoltà alla gestione strategica nelle imprese familiari dovuti:

Presenza di componenti psicologiche legate al tipo di rapporto che si instaura con la famiglia

- Difficoltà nell’esprimere in modo formalizzato le scelte strategiche

- Rapporto non sempre facile tra management familiare e quello esterno

-

Nelle FB il desiderio di mantenere l’autonomia finanziaria, strettamente connesso con la volontà di

concentrare in capo alla famiglia il potere decisionale, rappresenta uno dei principali fattori che ispira il

comportamento e le scelte strategiche dell’impresa stessa.

Nelle imprese familiari le problematiche relative all’interazione famiglia proprietà-direzione d’impresa

entrano a far parte del piano strategico dell’impresa, accanto a quelle che tipicamente riguardano le

attività economiche dell’impresa e la combinazione prodotto/mercato.

Nella strategia la leadership strategica ha una rilevanza fondamentale soprattutto nelle imprese familiari.

Leadership strategica consiste nella capacità di pensare, agire e coinvolgere i propri collaboratori al fine

 di ottenere risultati concreti ed il più possibile duraturi.

Un leader strategico si distingue dagli altri perché anticipa le evoluzioni del mercato, sfida lo status quo,

interpreta i problemi e le info contrastanti, prende rapide decisioni nonostante la scarsità di info, allinea i

propri colleghi verso obiettivi e visioni comuni.

Il suo pensiero principalmente sta nella valutazione delle situazioni, nel riconoscere gli schemi e prendere a

sua volta decisioni in modo critico.

Requisiti della leadership:

Avere una vision

- Dimostrare impegno personale

- Essere informato

- Avere una forte capacità a delegare

- Fare un uso avveduto del proprio potere

-

Raccomandazioni strategiche per il leader nelle imprese familiari

Analizzare le raccomandazioni in base alla compatibilità con i propri obiettivi e le proprie caratteristiche.

1) Creare una cultura imprenditoriale unica

La cultura è un insieme di significati condivisi, di valori, credenze, norme, di conoscenze formali e

aspettative presenti all’interno di un’organizzazione, nasce con l’interazione tra i membri e le componenti

dell’organizzazione. (il perché le cose vanno cosi)

Cultura organizzativa --> insieme di modi di pensare, comuni a un gruppo che orientano le azioni dei suoi

membri, è quindi essenziale per capire il senso delle azioni.

La cultura impronta il clima organizzativo, orienta il processo di socializzazione dei membri e coagula

l’operato dei responsabili.

Ha inoltre effetti importanti sull’elaborazione delle strategie, sulle capacità di innovazione e cambiamento,

sulla disponibilità di introdurre nuove tecnologie, sulle comunicazioni, sui criteri di selezione del personale

e sulla gestione dei conflitti e prese di decisioni.

La cultura e il clima hanno un impatto molto forte non solo all’interno, ma anche sull’immagine esterna

dell’organizzazione.

Una cultura forte fa crescere la fiducia che i dipendenti nutrono nei confronti dell’organizzazione.

Una cultura forte nelle imprese familiari costituisce un vantaggio economico, ed è per loro insito nella loro

stessa natura (Es. avere un’attenzione particolare nei confronti dei clienti e dei dipendenti).

Curare i propri vantaggi culturali, comunicare i propri valori, idee e obiettivi diventano fondamentali per la

costituzione di una strategia di successo.

N.B tanto + si crea una cultura imprenditoriale unica e tanto maggiore sarà il vantaggio competitivo.

2) Cercare mercati adatti

La scelta del mercato in cui competere dipende dalle risorse che può mettere in campo un’impresa

familiare, mirare alla leadership nel mercato scelto per valorizzare il capitale proprio e non dover dipendere

in misura eccessiva da altre forme di finanziamento.

Scegliere i mercati in cui i mezzi finanziari di partenza non hanno importanza fondamentale.

Campioni nascosti chi sono? Sono i leader di mercato mondiali del made in italy che sono poco noti.

Molte family business si pongono l’obiettivo di diventare leader di nicchia e non per forza sono imprese di

piccole dimensioni, tale strategia è adatta perché sostenibile dal punto di vista finanziario e perché meglio

valorizza la storia della famiglia e l’accumulo di competenze tecniche.

Condizioni base per il successo di una strategia di nicchia:

Continuo investimento per mantenere la leadership

- Rinuncia a iniziative di crescita non coerenti con il disegno di leadership prescelto

- Ricerca stagionata di qualche area di crescita, se pur limitata, per evitare disinteresse da parte dei

- giovani membri della famiglia

Delimitazione corretta dell’ambito competitivo e di difficile ingresso o interesse da parte dei

- competitors

3) Sfruttare il bonus derivante dalla proprietà

Le FB dispongono di un vantaggio competitivo intrinseco: la proprietà dominante limita il conflitto nelle

decisioni, permette quindi decisioni + veloci, cosa molto fondamentale in ambienti in continua evoluzione.

Inoltre i proprietari sono nella posizione di costruire un capitale di fiducia, prendere decisioni facendosi

garante con il proprio patrimonio viene visto dall’interno ed esterno come una garanzia.

Infine la proprietà genera un bonus con i collaboratori perché infonde senso di continuità.

4) Essere + vicini al cliente

La strategia del management si concentra su come ‘battere i concorrenti’, tuttavia è importante

considerare la centralità del cliente/consumatore perché solo soddisfando il mercato si possono ottenere i

vantaggi competitivi.

Strategie x avvicinarsi ai clienti:

Creazione di unità organizzative piccole

- Concorrenza tramite differenziazione (vs prezzo)

- Risoluzione problemi dei clienti

- Focus su clienti più importanti

- Cura costante contatto clienti attraverso interazione diretta vs grandi divisioni di marketing

-

5) Avere il coraggio di rompere le regole

Ovviamente bisogna avere coraggio, personalità.

Innovazioni: in modo continuo proposte dai vertici aziendali considerando le esigenze dei clienti.

Es. (Ikea ha cambiato il modello di business trasferendo al cliente il compito di montare il prodotto.)

6) Mostrare perseveranza, sviluppare vantaggi competitivi

Investimenti sul lungo periodo con orientamento strategico

- Il successo imprenditoriale non nasce dall’oggi al domani ma richiede un lavoro e impegno continuo

- e va mantenuto nel lungo periodo.

Nell’impresa familiare una visione di lungo periodo è innata e legata all’obiettivo di includere +

- generazioni.

7) Never bet the company

Evitare qualsiasi azione (grande errore) che in caso di insuccesso, comprometta la capacità di sopravvivenza

dell’azienda o la sua natura di impresa familiare.

Importantissimo è l’avere un piano di emergenza.

8) Aggirare il ciclo di vita

Devono scegliere mercati longevi (le imprese FB privilegiano i mercati con + lunghi cicli di vita)

- Le aziende devono attivare dei ‘radar’ per il ciclo di vita: capire le preferenze dei clienti, processi

- produttivi, condizioni esterne in continuo cambiamento.

Devono innovare continuamente (piccoli cambiamenti ma continui).

- Evitare focalizzazioni limitate, diversificare

- Essere coraggiosi, senza legarsi quando essi diventano deleteri ai miti tradizionali dell’impresa.

-

9) Moltiplicare prima di acquistare

Ragionamento diverso rispetto a quello applicato nel caso delle public company che mirano ad acquisizioni

spettacolari e a fronte di un possibile insuccesso il top manager riceve una ricca indennità e può tornare a

rendersi disponibile su altri fronti del mercato manageriale.

Il successo ricercato con risorse limitate e volto ad assicurare il proseguimento dell’attività dovrebbe

fondarsi sull’impiego dei propri mezzi e non di acquisizioni.

La crescita per adiacenza ---> molte FB dopo aver raggiunto una strategia di successo in un ambito

competitivo ristretto, si cimentano in un percorso di crescita per aree

(geografiche, di segmento di mercato, di prodotto, servizio…) limitrofe.

Possibili obiettivi: aumentare le barriere attorno al core business, diversificare il rischio, sfruttare risorse e

competenze comuni, ridurre i rischi di inerzia all’interno dell’organizzazione.

Questo ritmo di crescita può essere dosato cosi che la famiglia proprietaria segua la crescita con le risorse

necessarie e di procedere cosi con gradualità.

I passaggi avvengono con una successione (ci si radica bene in un’area prima di passare ad un’altra).

STRATEGIA PROPRIETARIA

Per la riuscita del progetto dinastico non è sufficiente organizzare solo l’impresa, bisogna organizzare anche

la famiglia e far fronte alle sfide che nascono dall’incontro dei 2 sistemi.

Famiglia imprenditrice vs azienda familiare

Una famiglia resta famiglia imprenditrice solo se riesce ad affermare la propria impresa sul mercato, non

basta, un’impresa familiare rimane tale finché la famiglia funziona e sostiene l’impresa.

Quindi è necessario un equilibrio tra famiglia e impresa (obiettivi economici).

Troppa attenzione agli interessi familiari può danneggiare quelli economici e vicever